Gestión Personas
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#Leadership #Liderazgo: Manager’s Mantra: Walk the Talk, Give Credit, Admit When You Don’t Know

#Leadership #Liderazgo: Manager’s Mantra: Walk the Talk, Give Credit, Admit When You Don’t Know | Gestión Personas | Scoop.it

“No one thought it was a great idea, especially my boss. They finally gave in because I pushed so hard. Well you know what? It was the best and most popular part of the show. Everyone raved about it, however, I am sitting here incredulous because on the call my boss took credit for it all. I can’t.”


That statement came from a Millennial I know who is beyond disgusted with her job. She loves the company but the manager wants all the credit.


Via Fernanda Grimaldi, MyKLogica
José Luis Rubio's insight:

Dar una oportunidad a quien se lo merece!

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MyKLogica's curator insight, June 3, 2014 1:25 PM

6 comportamientos que harán que tus colaboradores confíen en ti, trabajes en una gran empresa o seas una pyme:


1. Valora el trabajo dando el crédito a quien lo merece

2. Se sincero y di la verdad

3. Si te comprometes, hazlo y si no puedes, dilo

4. Se discreto

5. Predica con el ejemplo

6. Conócete y revisa tus comportamientos

Amy Melendez's curator insight, June 3, 2014 11:07 PM

"So my warning is this: do not become clueless about your behavior, because you just might not be as great as you think you are."

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#RRHH Toma de decisiones: Los 32 factores a considerar en las 4 etapas del proceso.

#RRHH Toma de decisiones: Los 32 factores a considerar en las 4 etapas del proceso. | Gestión Personas | Scoop.it
“ Cómo tomar decisiones. Por Rosy Guerra de Normans. WikiHow. Tomamos decisiones todos los días; todo lo que decimos y hacemos es el res”
Via Manuel Gross, Ricard Lloria
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Manuel Gross's curator insight, May 22, 12:31 PM

Para toda elección (grande o pequeña), no existe una fórmula para tomar la decisión correcta. Lo mejor que puedes hacer es abordar el tema desde todas las perspectivas posibles y luego elegir el curso de acción que parezca más razonable y balanceado en ese momento.

Miguel Herrera E.'s curator insight, May 23, 7:11 AM

Con toda tu calma, reúne la información posible, evalúa riesgos y beneficios y ten un plan de apoyo al tomar la decisión.

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#RRHH ¿Así que quieres ser un líder? Los 7 rituales para entrenar cada día cómo líder.

#RRHH ¿Así que quieres ser un líder? Los 7 rituales para entrenar cada día cómo líder. | Gestión Personas | Scoop.it

“ “Hoy tenemos que decidir que otro ayer vamos a querer mañana“ Alberto Levy Para empezar os invito a escuchar música mientras vamos leyendo. Música Don´t Worry Be Happy Summer Deep Hoy os traigo un...”


Via Ricard Lloria, José Luis Rubio
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#RRHH #Liderazgo Nuevos Líderes del Desafío - Resolución de conflictos.

#RRHH #Liderazgo Nuevos Líderes del Desafío - Resolución de conflictos. | Gestión Personas | Scoop.it
“ NuevosLíderes delDesafío "Tu tiempo es limitado, así que no lo malgastes viviendo la vida de otro,… Vive tu propia vida. Todo lo demás es secundario" Steve Jobs. El título que le he puesto al post ...”
Via Ricard Lloria
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Claves para aprender a manejar la incertidumbre | Grandes Pymes

Claves para aprender a manejar la incertidumbre | Grandes Pymes | Gestión Personas | Scoop.it
“ por Patricia Werner La incertidumbre es una de las cosas que más nos aterra a los seres humanos. Esa falta de certeza se convierte en un “monstruo” terrible que”
Via Juan Carlos Valda, Ricard Lloria
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Nilka Anabell Morales's curator insight, May 15, 12:49 AM

La clave principal de todo proceso que se aplique en las pymes, son las personas, ya que son las responsables de poner en marcha toda actividad que se planifique dentro de las mismas, por ello la importancia del tema de como manejar la incertidumbre porque muchas veces es lo que provoca en los colabaradores la designación de nuevas tareas o funciones.

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#HR #RRHH RESPECT. The #Leadership Behavior That’s Most Important to Employees

#HR #RRHH RESPECT. The #Leadership Behavior That’s Most Important to Employees | Gestión Personas | Scoop.it
“ For the last 20 years, I’ve studied the costs of incivility, as well as the benefits of civility. Across the board, I’ve found that civility pays. It enhances your influence and performance — and is positively associated with being perceived as a leader. Being respectful doesn’t just benefit you, though; it benefits everyone around you. In a study of nearly 20,000 employees around the world (conducted with HBR), I found that when it comes to garnering commitment and engagement from employees, there’s one thing that leaders need to demonstrate: respect. No other leadership behavior had a bigger effect on employees across the outcomes we measured. Being treated with respect was more important to employees than recognition and appreciation, communicating an inspiring vision, providing useful feedback — or even opportunities for learning, growth, and development. However, even when leaders know that showing respect is critical, many struggle to demonstrate it. If you’re one of those leaders, consider the following steps:”
Via David Hain, Ricard Lloria
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David Hain's curator insight, May 11, 10:06 AM

"Key to mastering civility begins with improving self-awareness.Small acts can have big returns." ` Christine Porath, 

Kimberley Richardson's curator insight, May 12, 9:45 AM

Without respect, there is no leadership.  Actions speak louder than words....

Jerry Busone's curator insight, May 13, 7:49 AM

No other behavior drives better outcomes than respect and you own that one 

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#RRHH #Liderazgo El reto de liderar desde el corazón | @GrandesPymes

#RRHH #Liderazgo El reto de liderar desde el corazón | @GrandesPymes | Gestión Personas | Scoop.it

Por Andrea Linardi, directora de Al Grupo Humano

Al hablar de inteligencia emocional en las organizaciones, no podemos dejar de mencionar a Daniel Goleman que, en su libro Inteligencia Emocional, puso el tema en los pasillos de las empresas.

No era habitual, y continúa no siéndolo, hablar de las emociones en el ámbito empresarial. Tenemos la ilusión de que podemos funcionar en distintos compartimentos estancos, diferenciando la persona del ejecutivo. Necesitamos reconocer la multidimensionalidad del ser humano, donde lo laboral y lo familiar, como lo privado y lo público, se superponen, se retroalimentan y constituyen la esencia de la persona.


Via Ricard Lloria
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"Para tener éxito hay que ser un monstruo, un inadaptado y estar loco" - elEconomista.es

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“ "¿Cómo puedo ser tan grande como Bill Gates, Steve Jobs, Elon Musk o Richard Branson?". Un usuario de Quora (una web de preguntas y respuestas) planteó esa pregunta en el portal, y se llevó la sorpresa de ver respondida su cuestión por la mismísima Justine Musk, que estuvo casada con el dueño de Tesla entre el 2000 y el 2008.”
Via Sergi Puig
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Sergi Puig's curator insight, May 4, 1:03 PM

 

Salir de la zona de confort a través de nuevos estándares tiene su riesgo, pero puede ser un gran éxito.

En relación a la noticia,  hay ciertas personas que son consideradas locos en su época y posteriormente se descubre que eran genios!
Por ejemplo, van Gogh.

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Learning, Development and Personal Growth

Alessandra Ginante argues that companies must do more to meet the personal needs and ambitions of their managers if they expect them to perform effectively.

 


Via Kenneth Mikkelsen
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Kenneth Mikkelsen's curator insight, April 20, 4:13 AM

The differentiating power of talent in business has never been so evident as a true source of sustainable competitive advantage. We now live in a time where the business tangibles such as products, factories and cash are quickly copied or readily available and business intangibles such as company culture, knowledge, reputation, brand, core competencies – strong drivers of economic value creation – are held mainly by people.


Given these circumstances, it is reasonable that companies that are able to nurture an environment where people can be self-actualised by gaining new talents while pursuing results meaningful to employees will more likely enjoy longer-lasting success.


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#EstrategiasCompetitivas: La planificación estratégica: 5 factores claves.

#EstrategiasCompetitivas: La planificación estratégica: 5 factores claves. | Gestión Personas | Scoop.it

La planificación estratégica sigue siendo una asignatura pendiente en la mayoría de las empresas, especialmente las pymes. En este artículo el autor destaca los puntos claves que debe contener un Plan Estratégico de Empresas:

1) Un análisis de la industria o mercado Un análisis de la industria o mercado donde compite la empresa, evaluando tanto su atractivo a largo plazo (medido en función de la rentabilidad futura del sector) como la situación particular de la empresa dentro de la misma (medida en función de la rentabilidad obtenida en comparación con la media del sector y con otras empresa competidoras). Este análisis debe tener en cuenta los diversos factores del entorno que pueden incidir en la evolución de la industria, como son: cambios tecnológicos, situación de los principales competidores, entrada de posibles nuevos competidores, riesgos de integración vertical, desarrollos de productos sustitutivos o alternativos, políticas gubernamentales, factores sociales y demográficos, etc. 2) Una evaluación de la posición competitiva de la empresa Una evaluación de la posición competitiva de la empresa, que significa mucho más que la vaga noción de identificar puntos fuertes y débiles, que tanta difusión ha tenido en el mundo de los negocios. Esta evaluación implica analizar de manera precisa aquellos aspectos estructurales o funcionales de la organización que representan ventajas o desventajas competitivas, es decir, que son críticos para la pervivencia de la empresa de cara a satisfacer las necesidades de sus clientes. Estos aspectos pueden ser tangibles y cuantificables, como la estructura de costes, la eficiencia de los canales de distribución o la capacidad financiera de la empresa, o mas intangibles y de difícil cuantificación, como la formación del personal, la adecuación de la estructura organizativa o la imagen del producto. 3) Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios que la empresa comercializa. En este análisis es necesario evaluar los criterios de compra de los clientes, los factores que influyen en la demanda (precio, calidad, servicio, etc.), la evolución de los gustos y necesidades de los consumidores, usos alternativos de los productos de la empresa, los principales segmentos del mercado y los factores diferenciados de los mismos, imagen de la empresa en el mercado en aspecto como calidad, costes, atención al cliente, etc. Este análisis debe ser necesariamente dinámico, es decir, que evalúe no solo la situación actual de estos factores, sino, principalmente, su evolución futura, con el fin de definir el posicionamiento de la empresa en cada segmento de mercado. 4. Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva en el sector en que opera la empresa. En general, siempre se ha considerado que las principales fuentes de ventaja competitiva a que una empresa puede acceder son la capacidad de producir a un coste de fabricación menor que la competencia y la pasibilidad de diferenciación de sus productos en el mercado. Sin embargo, en los últimos años el enfoque estratégico de muchas empresas a nivel internacional ha sido definir estrategias operativas y comerciales para alcanzar fuentes de ventajas competitivas que respondieran y se adaptaran a aquellos atributos más valorados por sus clientes y mercados objetivos. Y ésos atributos, en general, vienen representados por la capacidad de reacción y agilidad para satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes y de los mercados (desarrollando nuevos productos, modificando los procesos tecnológicos teniendo una estructura organizativa flexible que permita aprovechar las oportunidades existentes, etc.), la capacidad para mantener constantemente elevados niveles de calidad (adoptando un enfoque de calidad total que incluya los procesos de diseño y fabricación de productos, al servicio al cliente antes, durante y después de la venta y la creación de una cultura organizativa centrada en la calidad) y la capacidad para entregar rápidamente un producto o servicio de calidad a un coste razonable (eliminando, simplificando o relacionando aquellas actividades y generadores de costes que no añadan mayor valor al producto o servicio final). 5. Una evaluación del impacto que la estrategia seleccionada tendrá en la organización. Este factor es generalmente olvidado, y de ahí que muchos hombres de negocio no comprendan por qué su empresas no pueden llevar a la práctica y hacer funcionar de hecho las estrategias de negocios que fueron cuidadosamente formuladas tomando en consideración todos los factores anteriormente mencionados. Y no hay nada más abstracto, frustrante e inútil que una estrategia que no logra cambiar la dirección de una organización. La realidad y la experiencia indican, que, en la mayoría de los casos, el fracaso de una estrategia no se debe a un pobre análisis o una pobre formulación, sino una inadecuada implantación y ejecución de la misma. Por ello una vez formulada una estrategia es necesario controlarla con la realidad de la empresa en materia organizativa (sistemas de información necesarios, estructura organizativa, etc.,) operativa (equipos de producción, canales de distribución, capacidad de abastecimiento, etc.), de recursos humanos (cantidad y calidad, formación, motivación, etc.) y financiera (capital de trabajo, capacidad de endeudamiento, etc.).?


Via Jesus Alvarez desde www.sercompetitivos.com
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#RRHH #MOTIVACIÓN: ¿SE LLEVA DE CASA O LA PONE LA EMPRESA?

#RRHH #MOTIVACIÓN: ¿SE LLEVA DE CASA O LA PONE LA EMPRESA? | Gestión Personas | Scoop.it

Cuando se habla de motivación en el trabajo, algunas veces surge la duda sobre si la motivación es responsabilidad del trabajador o de la empresa.

¿El trabajador tiene que ir motivado al trabajo cuando sale de su casa, o la motivación de las personas depende de la empresa?.


Via MyKLogica
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MyKLogica's curator insight, March 27, 7:05 AM

Excelente artículo de Juan Pedro Sánchez en el que reflexiona sobre aspectos básicos para crear entornos motivantes y aporta 4 claves, para ello.

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#RRHH Gestión de incompetentes. Cómo evitar el efecto de los empleados mediocres.

#RRHH Gestión de incompetentes. Cómo evitar el efecto de los empleados mediocres. | Gestión Personas | Scoop.it

Ben Horowitz explica por qué los equipos en cualquier organización convergen en el punto de la mediocridad. ¡Cuál es la razón para que se repitan una y otra vez estas circunstancias! Ningún gerente en la historia del mundo se ha dicho a sí mismo: “quiero promover gente mediocre y crear algún tipo de disfunción de estilo Dilbert por aquí!”.


Via Ricard Lloria
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El coste de esperar al buscar empleo

El coste de esperar al buscar empleo | Gestión Personas | Scoop.it

Cömo manejar y enfrentarte al período de espera cuando estás en búsqueda de empleo.


Via Chema San Román S y Maite Alonso
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#Recomiendo #RRHH: 15 maneras de vivir, y no meramente Existir

#Recomiendo #RRHH: 15 maneras de vivir, y no meramente Existir | Gestión Personas | Scoop.it
Si no te gusta lo que te sucede, cámbialo , tú no eres un árbol. Jim Rohn. Como dijo una vez Jack London, "La función propia del hombre es vivir, no existir." Con demasiada frecuencia viajamos por ...

 

vía @myriamsanno


Via MyKLogica
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MyKLogica's curator insight, February 19, 10:36 AM

Un gran artículo de @Ricard Lloria, en el que comparte 15 claves para mejorar nuestra perspectiva y perspectivas, las cuales suscribo plenamente.


¡Os lo recomiendo!


MyKLogica's curator insight, February 19, 10:37 AM

Un gran artículo de @Ricard Lloria , en el que comparte 15 claves para mejorar nuestra perspectiva y perspectivas, las cuales suscribo plenamente.


¡Os lo recomiendo!

Ricard Lloria's comment, February 19, 12:59 PM
Muchas gracias Mercedes =))
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#Competitividad : ¿Qué es la Inteligencia Analítica?

#Competitividad : ¿Qué es la Inteligencia Analítica? | Gestión Personas | Scoop.it

La Inteligencia Analítica como fuente de ventaja competitiva

Recuerdo a mis abuelos hablando de su infancia, de lo habitual que era que personas que habían nacido a menos de treinta kilómetros del mar no lo vieran en toda su vida. Su círculo de conocidos se reducía a un puñado de personas que conocían desde siempre. Su existencia no era fácil pero era simple, y no difería apenas de la que habían tenido sus familiares durante siglos. No tenían demasiadas opciones. Quizá hoy nuestra vida sea más fácil, pero paradójicamente es también mucho más compleja. Cada década supone una ruptura con lo anterior: radio, televisión, Internet, móvil…todo es accesible y eso lo hace todo mucho más complicado. Hoy la tecnología y muy especialmente el desarrollo de las comunicaciones, ha cambiado de forma drástica nuestras pautas de sociales y de consumo, otorgándonos un poder sin precedentes derivado de la capacidad de acceso a la información, la difusión de opiniones y la capacidad de opinar. En esta situación cómo adaptarse a un entorno tan dinámico en el que el acceso a la información es instantáneo y universal, qué valor puede tener la ubicación cuando la presencia física tiene cada día menos importancia, qué valor puede tener la calidad cuando la exigencia y capacidad de comparar del cliente provoca unos estándares mínimos que la convierten en una obligación. Cómo competir En definitiva: ¿cómo pueden competir las organizaciones en este nuevo escenario?. Al respecto de esto, dice Thomas H. Davenport, prestigioso experto en management, en su célebre artículo “Competing on Analytics”, que “prácticamente en todos los ámbitos, la mayor parte de las alternativas estratégicas tradicionales no son viables por lo que las organizaciones están evolucionando a estrategias competitivas basadas en la optimización de sus procesos de decisión”. En definitiva, en un contexto en el que el acceso a la información está tan abierto por parte de consumidores y competidores, ser diferente y ser mejor de forma sostenida tiene que ver con la velocidad a la que las organizaciones pueden aprender y a la que pueden transformar este conocimiento en acciones. Capacidad de aprendizaje y velocidad de actuación son los principales ejes en los que una buena práctica de Inteligencia Analítica puede aportar más valor. Cuando hablamos de Inteligencia Analítica nos referimos precisamente al conjunto de estrategias de negocio, procesos, perfiles profesionales, metodologías y software que están dirigidos a que el proceso de toma de decisiones sea objetivo, basado en datos históricos y en la predicción de las consecuencias futuras de las acciones presentes. Ventajas de la Inteligencia Analítica De forma más concreta la Inteligencia Analítica permite: Clasificar personas, productos, puntos de venta, transacciones, etc. en grupos homogéneos en función de sus características y necesidades. Predecir el comportamiento futuro del mercado y los consumidores. Simular los efectos de un conjunto de decisiones en un determinado contexto económico. Optimizar el proceso de toma decisiones en función de las expectativas de retorno de la inversión. Identificar relaciones causa-efecto entre diferentes ámbitos del negocio. Y más recientemente: Unir personas, a partir de la búsqueda de interacciones sociales, lo que se viene denominando “Análisis de Relaciones Sociales” que permite identificar la esfera social más cercana de cada consumidor, aquella con la que comparte una capacidad mutua de influencia inmediata. Según analistas como Gartner o IDC el mercado de la Inteligencia Analítica crecerá consistentemente durante los próximos cinco años en porcentajes de dos dígitos, y eso a pesar de, o precisamente por, el clima de incertidumbre económica en el que siguen inmersas las principales economías del mundo. Sin embargo la Inteligencia Analítica, entendida como elemento competitivo no es esencialmente una cuestión de tecnología. Lo que puede aportar ventajas competitivas sostenibles a las organizaciones es el factor humano, y el uso que dé a esa tecnología. Como recientemente señalaba Viswanathan Anand, campeón del mundo de ajedrez en el marco del evento “Return on Analytics”, es en el terreno de la confluencia de la intuición humana y del conocimiento derivado del uso de la tecnología, donde se encuentra la creación de valor. Importancia de la Inteligencia Analítica Teniendo en cuenta que la Inteligencia Analítica se está aplicando con éxito en ámbitos tan variados como la optimización logística, el control de la gestión, la evaluación de riesgos, la gestión de recursos humanos, la planificación comercial, la personalización del diálogo con los clientes, la medición del retorno de la inversión publicitaria o el seguimiento de opiniones en Internet, su demanda, dentro de las organizaciones ha crecido drásticamente en los últimos años. Según nuestros datos, hace diez años una compañía promedio disponía de alrededor de diez procesos analíticos, dedicados mayoritariamente a la selección de públicos objetivos para acciones de marketing directo. En la actualidad esa cifra se ha multiplicado por diez, debido a una mayor necesidad de personalización y a la aplicación de las capacidades analíticas a nuevos ámbitos del negocio, y estimamos que el 2015 serán miles los procesos de negocio que harán uso de modelos predictivos. En definitiva, la especialización analítica de las empresas con el fin de conocer mejor a sus clientes y procesos parece encontrarse en un momento de ebullición, y es previsible estemos ante una década dorada de lo Analítico, caracterizada por la fusión del mundo online y offline, la comunicación masiva y la directa, el marketing y la gestión de los riesgos, el empleo con fines estratégicos o tácticos, aportando valor sostenible, el auténtico Return on Analytics.


Via Jesus Alvarez desde www.sercompetitivos.com
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#RRHH ¿Así que quieres ser un líder? Los 7 rituales para entrenar cada día cómo líder.

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“ “Hoy tenemos que decidir que otro ayer vamos a querer mañana“ Alberto Levy Para empezar os invito a escuchar música mientras vamos leyendo. Música Don´t Worry Be Happy Summer Deep Hoy os traigo un...”
Via Ricard Lloria
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#RRHH: La meditación reduce el estrés laboral

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“Dosis habituales de meditación podrían prevenir el estrés laboral y el síndrome de fatiga laboral crónica o burnout, por su nombre en inglés, según...”
Via Pepi Cobos Brenes, Aprendiendo juntos, MyKLogica
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MyKLogica's curator insight, May 15, 9:49 AM

Muy recomendable el artículo y a destacar un punto que deberían de tener en cuenta las empresas de los beneficios de favorecer/potenciar prácticas que reduzcan el estrés:


"El estrés laboral tiene efectos adversos muy costosos. Un estudio del Centro para el Progreso Estadounidense del 2012 demostró que reemplazar a un empleado cuesta un 10-30 por ciento del salario anual de ese trabajador."

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#Liderazgo On #Leadership, Forgiveness and The Authentic Leader

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“ The full return on forgiveness comes through the commitment of the forgiven to learn, change and grow and, in the organization, will remain largely unknown and unknowable. There are a few ways, however, in which some of the return might be measured: Marked change in attitude or behavior Demonstrable growth in knowledge, skills or abilities Improvement of overall effort in performance, etc. This said, much of the return depends on how it is carried out and the extent of the personal/ performance change demanded of good stewardship.”
Via David Hain, Ricard Lloria
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David Hain's curator insight, May 12, 4:39 AM

Given what happened to Miliband and Clegg,while I think forgiveness is a massive leadership plus, it has to be consistent in it's application!

donhornsby's curator insight, May 12, 7:58 AM

When was the last time you asked for forgiveness as a leader? When was the last time you extended forgiveness to others as a leader?

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#RRHH El recurso más valioso de la empresa es el empleado. Libera la empresa por @christiandve

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“ Pocos dudan a día de hoy que la tecnología e Internet han cambiado en gran medida la forma en la que nosotros, los consumidores, nos comunicamos con las marca”
Via Ricard Lloria
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#Innovación: Gestión de la incertidumbre

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“Por Juan Sobejano ¿Saben qué pasará mañana? ¿Y la semana que viene? ¿Y el mes que viene? ¿Saben qué va a pasar el año próximo? ¿Y eso les angustia, les excita o les motiva? Seamos honestos, la ince...”
Via MyKLogica
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MyKLogica's curator insight, May 1, 6:29 AM

Muy de acuerdo con lo que apunta Juan Sobejano, sobre nuestro temor a la incertidumbre y, sin embargo, es la única certeza que tenemos. El cambio es además la base de la (mejora e) innovación y, asimismo, muy de acuerdo con los puntos que aporta para una buena gestión de la misma.

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Cómo aplicar el concepto AIDA a los negocios virtuales - Qué.es

Cómo aplicar el concepto AIDA a los negocios virtuales - Qué.es | Gestión Personas | Scoop.it
“ No todo debe cuantificarse en visitas a la web y menos aún cuando tenemos un negocio online. Un site que no tiene una fuente de ingresos, no tiene sentido alguno y no es para nada rentable. Hay conceptos en el marketing tradicional que podemos extrapolar perfectamente al mundo virtual para ayudarnos a que una tienda online tenga proyección y beneficios económicos. Uno de ellos es el término AIDA. ¿Lo conoces?”
Via Alba Cervantes
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Alba Cervantes's curator insight, April 28, 11:33 AM

Hay que aplicar AIDA en el mundo online, sobretodo en las paginas web para tener una buena vinculación con el cliente. 


- Atención: Saber cómo han llegado a nuestra web puede ser a través de buscadores, enlaces, redes sociales o banners.

- Interés:  Interés entre el internauta cuando accede a nuestra web, el tiempo y si a visitado varias de nuestras páginas.

- Deseo: Vendrá inducido por aquel usuario que ha realizado algún tipo de acción en nuestra web.

- Acción: Es cuando el usuario realiza la compra de un producto o servicio que ofrecemos en nuestro portal web.

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5 hábitos que destruyen tu liderazgo

5 hábitos que destruyen tu liderazgo | Gestión Personas | Scoop.it
Si tienes alguna de estas actitudes, es momento de cambiar y buscar nuevos comportamientos que motiven a tu equipo.

Via Arnau Grau
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Arnau Grau's curator insight, April 20, 1:38 PM

Los malos hábitos se interponen en el camino de un líder efectivo:

 

Aislarse: Puedes hacerlo en la oficina enfocándote en tu trabajo o emocionalmente no dejando que la gente se te acerque.

 

Establecer la dirección: Esto es bueno, es lo que hacen los buenos líderes, ser muy estricto pude causar mucho daño a tu credibilidad y capacidad para dirigir.

Pueden provocar resentimientos, desmotivar a tus trabajadores, lo que disminuirá la productividad y la cantidad de ideas. De la misma forma, si la dirección de tu plan es demasiado firme, pierdes la oportunidad de adaptar el plan cuando surjan problemas. La flexibilidad siempre es importante.


Enfocarse en las tareas diarias: Hay dos formas en las que los líderes se enfocan en las tareas diarias, la primera es personal, la segunda como un supervisor.

 

Poner excusas


Trabajar muy duro: Muchos líderes deben lidiar con el peso de sus equipos, trabajan muchas horas, evitan los descansos y hasta se quedan despiertos toda la noche.

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#EstrategiasCompetitivas: La planificación estratégica: 5 factores claves.

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La planificación estratégica sigue siendo una asignatura pendiente en la mayoría de las empresas, especialmente las pymes. En este artículo el autor destaca los puntos claves que debe contener un Plan Estratégico de Empresas:

1) Un análisis de la industria o mercado Un análisis de la industria o mercado donde compite la empresa, evaluando tanto su atractivo a largo plazo (medido en función de la rentabilidad futura del sector) como la situación particular de la empresa dentro de la misma (medida en función de la rentabilidad obtenida en comparación con la media del sector y con otras empresa competidoras). Este análisis debe tener en cuenta los diversos factores del entorno que pueden incidir en la evolución de la industria, como son: cambios tecnológicos, situación de los principales competidores, entrada de posibles nuevos competidores, riesgos de integración vertical, desarrollos de productos sustitutivos o alternativos, políticas gubernamentales, factores sociales y demográficos, etc. 2) Una evaluación de la posición competitiva de la empresa Una evaluación de la posición competitiva de la empresa, que significa mucho más que la vaga noción de identificar puntos fuertes y débiles, que tanta difusión ha tenido en el mundo de los negocios. Esta evaluación implica analizar de manera precisa aquellos aspectos estructurales o funcionales de la organización que representan ventajas o desventajas competitivas, es decir, que son críticos para la pervivencia de la empresa de cara a satisfacer las necesidades de sus clientes. Estos aspectos pueden ser tangibles y cuantificables, como la estructura de costes, la eficiencia de los canales de distribución o la capacidad financiera de la empresa, o mas intangibles y de difícil cuantificación, como la formación del personal, la adecuación de la estructura organizativa o la imagen del producto. 3) Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios que la empresa comercializa. En este análisis es necesario evaluar los criterios de compra de los clientes, los factores que influyen en la demanda (precio, calidad, servicio, etc.), la evolución de los gustos y necesidades de los consumidores, usos alternativos de los productos de la empresa, los principales segmentos del mercado y los factores diferenciados de los mismos, imagen de la empresa en el mercado en aspecto como calidad, costes, atención al cliente, etc. Este análisis debe ser necesariamente dinámico, es decir, que evalúe no solo la situación actual de estos factores, sino, principalmente, su evolución futura, con el fin de definir el posicionamiento de la empresa en cada segmento de mercado. 4. Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva en el sector en que opera la empresa. En general, siempre se ha considerado que las principales fuentes de ventaja competitiva a que una empresa puede acceder son la capacidad de producir a un coste de fabricación menor que la competencia y la pasibilidad de diferenciación de sus productos en el mercado. Sin embargo, en los últimos años el enfoque estratégico de muchas empresas a nivel internacional ha sido definir estrategias operativas y comerciales para alcanzar fuentes de ventajas competitivas que respondieran y se adaptaran a aquellos atributos más valorados por sus clientes y mercados objetivos. Y ésos atributos, en general, vienen representados por la capacidad de reacción y agilidad para satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes y de los mercados (desarrollando nuevos productos, modificando los procesos tecnológicos teniendo una estructura organizativa flexible que permita aprovechar las oportunidades existentes, etc.), la capacidad para mantener constantemente elevados niveles de calidad (adoptando un enfoque de calidad total que incluya los procesos de diseño y fabricación de productos, al servicio al cliente antes, durante y después de la venta y la creación de una cultura organizativa centrada en la calidad) y la capacidad para entregar rápidamente un producto o servicio de calidad a un coste razonable (eliminando, simplificando o relacionando aquellas actividades y generadores de costes que no añadan mayor valor al producto o servicio final). 5. Una evaluación del impacto que la estrategia seleccionada tendrá en la organización. Este factor es generalmente olvidado, y de ahí que muchos hombres de negocio no comprendan por qué su empresas no pueden llevar a la práctica y hacer funcionar de hecho las estrategias de negocios que fueron cuidadosamente formuladas tomando en consideración todos los factores anteriormente mencionados. Y no hay nada más abstracto, frustrante e inútil que una estrategia que no logra cambiar la dirección de una organización. La realidad y la experiencia indican, que, en la mayoría de los casos, el fracaso de una estrategia no se debe a un pobre análisis o una pobre formulación, sino una inadecuada implantación y ejecución de la misma. Por ello una vez formulada una estrategia es necesario controlarla con la realidad de la empresa en materia organizativa (sistemas de información necesarios, estructura organizativa, etc.,) operativa (equipos de producción, canales de distribución, capacidad de abastecimiento, etc.), de recursos humanos (cantidad y calidad, formación, motivación, etc.) y financiera (capital de trabajo, capacidad de endeudamiento, etc.).?


Via Jesus Alvarez desde www.sercompetitivos.com
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¿Es obligatorio que tu empresa tenga que mimarte?

¿Es obligatorio que tu empresa tenga que mimarte? | Gestión Personas | Scoop.it
“ La búsqueda de la felicidad profesional es tarea de cada profesional... Pero también de las compañías en las que trabajamos. Éstas deben cuidar...”
Via Ana Cavaller
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Ana Cavaller's curator insight, March 11, 10:23 AM

Obviamente no es obligatorio que las empresas mimen a sus trabajadores, pero si que es recomendable. ¿Por qué? Porque hoy en día los trabajadores no solo quieren trabajo, quieren sentirse útiles y satisfechos con lo que hacen y eso en muchas ocasiones tienen que ser los superiores quien te lo digan. Las empresas salen ganando cuando miman a sus trabajadores, ya que de esta manera sacamos el máximo rendimiento de ellos y los motivamos para que trabajen de una manera más eficaz y eficiente.

Lo de explotar a los trabajadores es algo ya muy pasado por lo que necesitamos cuidarlos y motivarlos.

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Liderazgo: El proceso de delegación inversa.

Liderazgo: El proceso de delegación inversa. | Gestión Personas | Scoop.it

O cómo dejar de ser el líder, convertirse en “jefe odiado” y terminar haciendo solo, todo el trabajo del grupo. Como buen observador he visto ésta situación en un Gobernador. O cómo destrozar al equipo, al tiempo que la imagen profesional y de líder, así como la trayectoria laboral, son destruidas por uno mismo. O cómo perder credibilidad y confianza en el trabajo y ser relegado de todos los proyectos importantes. Quizá suenen fuertes, agresivas y hasta excesivas las opciones enunciadas para explicar los efectos de un suceso organizacional común entre individuos reactivos o indispuestos al cambio: la delegación inversa. En la realidad corporativa, el hecho es devastador, y no se trata de una exageración. La delegación inversa no surge de la noche a la mañana: es un proceso degenerativo que deteriora la calidad, la eficiencia, la productividad, el desempeño, los resultados y otros aspectos importantes para el éxito del trabajo en equipo y los logros organizacionales; es una “enfermedad del liderazgo” -propiciada por el mismo líder- y, como fenómeno evolutivo que es, puede detectarse y corregirse. Antes de su existencia Pensemos en cualquier líder efectivo que domina la situación, es aceptado y respetado por su equipo, ha desarrollado muchas habilidades para la dirección de personas (conoce la realidad de su entorno, entiende a su grupo de trabajo, sabe cuáles son los valores, necesidades, expectativas, metas e ideales de su grupo; tiene bien determinados los niveles de motivación, conocimientos y experiencia de cada uno de los miembros de su equipo, así como la responsabilidad de éstos ante los resultados del trabajo), cuenta con experiencia profesional y muestra verdadero interés por el desarrollo de cada miembro. Como es de suponerse, la vida laboral transcurre en armonía. El líder conoce bien cuándo, cómo y a quién delegar la responsabilidad. Su planteamiento fundamental se basa en “tenemos que hacer esto” y de inmediato surgen sugerencias, opiniones y voluntarios. Así, los resultados del trabajo y las relaciones entre todos los miembros, son altamente satisfactorios. 1. La incubación Confiar en que nada puede interferir para deteriorar la situación descrita, es el error que desata el proceso, porque los grupos evolucionan: sus necesidades cambian conforme avanzan en integración y en crecimiento profesional; se redefinen sus metas, expectativas e ideales. El mal empieza a gestarse cuando el líder se estanca y es incapaz de reconocer e identificar la situación del grupo. Se encuentra demasiado confiado para ser buen autocrítico y se dirige al grupo: “hay que hacer esto”. Ya no se involucra como antes. Probablemente ha perdido su auténtico interés por el desarrollo del equipo o de sus integrantes; se siente inseguro ante el crecimiento de alguno de ellos, o se ha confiado demasiado en el estado del grupo y ha olvidado que se trata de una célula dinámica. Si no actúa en estos momentos para corregir las fallas, en poco tiempo perderá el liderazgo, porque el equipo ha comenzado a resentir tal postura. 2. La manifestación abierta La pérdida de control se demuestra en exigir: “tienes que hacer esto, hazlo”. Ahora el grupo lo percibe como el “jefe odiado” que se limita a ordenar y, al parecer, la única opción es hacerlo. Los colaboradores identifican la situación y continúan trabajando en conjunto sin su anterior líder, con resultados muy favorables, aunque llega un momento en que la situación se vuelve insostenible. La respuesta a los requerimientos del grupo -ante la imposibilidad de un nuevo líder por cuestiones de estructura-, es el proceso de delegación inversa: Cualquier orden proveniente del “jefe odiado” es sujeta a un análisis en el que intervienen distintos factores: * Credibilidad: ¿En realidad hay que hacerlo? * Responsabilidad: ¿Es mi obligación? ¿Es parte de mi trabajo? * Cargas de trabajo: ¿Cuánto trabajo tengo? ¿Cuánto tiempo me llevará hacerlo? * Disponibilidad: ¿Tengo tiempo de hacerlo? ¿Puedo hacerlo? ¿Quiero hacerlo? * Entusiasmo: ¡Puagj! Ya empieza otra vez a dar lata. Yo no soy su esclavo. Este análisis conduce, necesariamente, a resolver la cuestión: ¿lo hago? De las dos respuestas posibles, la afirmativa regularmente no existe; por lo tanto, cada colaborador pensará cómo y cuándo decirle al “jefe odiado” que no hará tal o cual cosa, así como convencerlo de que es su responsabilidad. El antiguo líder terminará, sin darse cuenta, realizando la labor él mismo. Los colaboradores comenzarán a autodirigirse y a eliminar al “jefe odiado” en proyectos de trabajo importantes. El equipo se disgregará. 3. La fase terminal Como es de suponerse, el ambiente de tensión que se vive ahora, pone barreras a la comunicación y al entendimiento, así que, en la mayoría de los casos, hablar rara vez da resultados positivos. Es entonces cuando el antiguo líder, movido por la desesperación, comienza a actuar de manera errónea: trata de presionar, de imponer su autoridad; quebranta las normas establecidas y adoptadas por el grupo; la inseguridad en sí mismo aumenta, con frecuencia está de mal humor, cree que los colaboradores le dan la espalda y los ataca constantemente; se concentra poco en su trabajo, desperdicia el tiempo y mezcla asuntos personales con laborales. La frase que lo identifica ahora es: “se tiene que hacer esto ¿Quién lo hace?” Las respuestas de apatía, por supuesto, son: “¡Guácala! Yo paso. Quien llegue primero. Quien tenga tiempo. A mí no me corresponde. Es tu responsabilidad. Yo tengo este otro proyecto…” Las estrategias de los colaboradores para confrontar al antiguo líder, son cada día más abiertas y directas, encaminadas a desenmascararlo y a defenderse a toda costa de él, quien con sus actitudes cambiantes y sus esfuerzos discontinuos y poco acertados para recuperar su liderazgo, provoca la desintegración del equipo. Cada integrante buscará alternativas y se irá a otros lugares, donde encuentre mejores opciones para progresar y desarrollar su potencial en un ambiente sano y agradable. 4. Cavando la propia tumba Después de la catástrofe -por llamarla de algún modo- llega la hora de las lamentaciones, en lugar de analizar cuáles fueron los factores que intervinieron para provocarla. El antiguo líder pierde credibilidad, oportunidades de ascensos, de superación y de desarrollo; le encomiendan los trabajos que nadie quiere y los menos importantes; tiene una mala imagen ante su jefe y los demás; constantemente se halla en observación; cualquier error, por pequeño que sea, se ve amplificado e incluso, los éxitos anteriores son atribuidos a los elementos del desaparecido equipo. La cura Parecería imposible revertir el proceso de delegación inversa una vez iniciado, o más aún, revivir al antiguo líder. No lo es. En todas las etapas descritas, son de suma utilidad las herramientas de evaluación objetiva (se vale acudir a despachos profesionales que evalúan competencias). Tales evaluaciones permiten -sin la interpretación subjetiva del hombre, que puede desvirtuar los resultados-, comprender integralmente a los individuos: sus capacidades, habilidades, actitudes, preferencias y motivaciones. Las medidas a tomar dependen de la fase en que se encuentre este mal del liderazgo: 1. Los grupos, como células dinámicas de la empresa, se hallan en constante movimiento y evolución. Para evitar la incubación del proceso de delegación inversa, el líder debe conservar en la mira las necesidades, metas, expectativas e ideales de su equipo. Si los pierde de vista, debe identificar, analizar y evaluar la nueva situación, redescubrir el entorno global del grupo y actuar sólo después del reconocimiento exhaustivo del problema desde su raíz, de acuerdo a las necesidades de su grupo y a sus propias circunstancias. Primeramente, el líder deberá analizarse y ser consciente de su situación individual: estancamiento, pérdida de interés en el grupo, excesiva confianza en la situación, inseguridad ante el crecimiento de algún integrante, etc. Después, deberá conocer los resultados de las evaluaciones de todos, incluyendo la suya. Así, de un modo personalizado y con elementos de gran valor, podrá reorientarse el trabajo y la actitud de los integrantes del grupo o, si el perfil así lo sugiere, reubicarlos en sitios donde se propicie el incremento de su productividad y desarrollo en un ambiente más adecuado. 2. En la etapa donde el mal se manifiesta y se pierde el control, todavía es posible revertir los efectos de la delegación inversa en el grupo. Si aún no se ha realizado una evaluación objetiva, deberá hacerse. En la mayoría de los casos, las indicaciones para el punto anterior también son válidas y muy útiles para éste -y para todas las etapas de este proceso-. Si a pesar de ellas el proceso continúa avanzando, será necesario tomar medidas más drásticas que estimulen la motivación y favorezcan nuevamente el trabajo en el grupo, como: ayudar al líder a identificar nuevamente y aceptar la situación del equipo; sesiones de grupo para confrontar y resolver diferencias, con un moderador neutro; cursos específicamente dirigidos a las necesidades del equipo; cambio del elemento más problemático del grupo; asignación de mayores responsabilidades que estimulen el desarrollo de todos, y un sinfín de soluciones más que dependen de la situación particular del grupo, de la creatividad de la persona encomendada para resolver el inconveniente, así como del interés y disponibilidad que el mismo equipo ponga en ello. 3. En la fase terminal, dijimos que hablar rara vez da resultados positivos; es necesaria la intervención de un profesional especialista en resolución de conflictos al interior de los equipos de trabajo, la cual será de gran ayuda. Sin embargo, llega a haber casos en los que se ha perdido la disponibilidad de los integrantes para continuar colaborando juntos, entonces, es recomendable inyectar sangre nueva al grupo, bien sea cambiando al líder o a la mayoría de los colaboradores, según sus niveles de desarrollo, expectativas, habilidades y competencias. 4. A estas alturas, el equipo ya no existe y el antiguo líder se encuentra relegado o “congelado”. Con su actitud y disponibilidad para analizarse, redescubrirse y superar su situación, debe demostrar que merece una nueva oportunidad. Generalmente, se espera sean benévolos con él, porque si se ha llegado a este límite, es debido a la falta de acciones curativas en las etapas anteriores. Después de que -solo o con ayuda de su empresa- ha logrado redefinirse, recuperar su disponibilidad e interés, en algunos casos vuelve al liderazgo de un equipo; en otros, lo integran a un equipo que represente mayores retos; en algunos más, lo aíslan en proyectos especiales y específicos, mientras reencuentra su rumbo y también, en casos extremos, puede presentarse la rescisión de contrato o la renuncia. La prevención Ningún líder es inmune a perder de vista la realidad del equipo. Sin embargo, puede serle de gran utilidad: * Analizar periódicamente su situación particular, así como el desarrollo de cada integrante del grupo; responderse sinceramente si tal desarrollo puede representarle -en su percepción- un peligro profesional; identificar cuáles son sus expresiones y formas para dar a conocer el trabajo y lograr se realice, entre otros aspectos a vigilar constantemente. * Practicar con determinada frecuencia evaluaciones objetivas, ya que proporcionan herramientas de suma utilidad para detectar y corregir a tiempo cualquier falla al interior de los equipos de trabajo, además de potenciar la productividad de sus integrantes. * Diseñar e implantar un programa de capacitación permanente y personalizado que propicie y encauce el desarrollo del grupo. * Llevar a cabo soluciones creativas para estimular y reconocer el desarrollo de los elementos del equipo. ¿Qué más se le ocurre para mantener siempre actualizada su visión respecto a su grupo de trabajo? De ella depende que continúe siendo el líder. Autora Gabriela Herrera Martinez Fuiente: https://jcvalda.wordpress.com


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Rescooped by José Luis Rubio from Making #love and making personal #branding #leadership
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#RRHH #Pymes #Empresas Sincronización estratégica - por @JunaAlbert

#RRHH #Pymes #Empresas Sincronización estratégica - por @JunaAlbert | Gestión Personas | Scoop.it
“ En Sincronización estratégica aprenderás a vivir tu vida personal con mentalidad de negocio con dos finalidades: Desarrollar la capacidad de tener una vida personal más rica y plena Desarrollar la capacidad de tener una vida profesional llena de continuas oportunidades …”
Via Ricard Lloria
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