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Amélioration de la performance des entreprises grâce aux gens qui les composent
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Learning to Learn: fighting cognitive biases

Learning to Learn: fighting cognitive biases | Gestion du talent | Scoop.it
Critical thinking is an increasingly important skill that has been overlooked by many as information becomes more accessible and superfluous.
France Lefebvre's insight:

Je me suis reconnue dans certains biais.... et vous?  Très intéressant de réaliser que bien inconsciemment, on se prive parfois (trop souvent?) d'apprentissages importants.

 

Tout au long de ma lecture, je faisais le lien avec le codéveloppement professionnel qui requiert une grande ouverture d'esprit pour vraiment en maximiser les retombées.  

 

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Dynamisez l'animation de vos groupes de codéveloppement

Dynamisez l'animation de vos groupes de codéveloppement | Gestion du talent | Scoop.it
Les services de Fortuna Groupe Conseil visent à outiller vos gestionnaires et leurs équipes afin de les rendre plus performants et heureux de contribuer à la réalisation de votre mission d’entreprise.
France Lefebvre's insight:

Le codéveloppement : Votre meilleur retour sur investissement en formation

 

 

Ce qu’est le groupe de codéveloppement

Selon Payette et Champagne (2000), un groupe de codéveloppement, c’est « une approche de formation qui mise sur le groupe et sur les interactions entre les participants pour favoriser l’atteinte de l’objectif fondamental : améliorer sa pratique professionnelle. » Concrètement, les membres participent à une consultation où, à tour de rôle, chacun devient « client » et expose aux autres, les « consultants », l’aspect de sa pratique de gestion qu’il souhaite améliorer. L’animateur voit au bon déroulement de la rencontre. La méthode de codéveloppement comporte six étapes qui vont de l’exposé de la problématique par le client à l’évaluation et à l’intégration des apprentissages de chacun, en passant, bien entendu, par la consultation.

 

 

Une entreprise lance des groupes de codéveloppement. Elle fait plutôt bien les choses : plan de communication, formation aux participants, lancement d’un groupe pilote.

 

Lors de la première rencontre, l’énergie est grande... Mais voilà qu’aux rencontres suivantes, il y a quelques absents : on prétexte une urgence, le manque de temps, trop de travail. Il y a de moins en moins d’énergie. Les clients arrivent plus ou moins bien préparés. Les sujets tournent souvent autour de problèmes de gestion d’employés; les participants se tournent vers l’animatrice, leur conseillère RH, pour obtenir des solutions.

 

Que se passe-t-il? Désintérêt? Sentiment de perdre son temps? Et si on insufflait un peu de dynamisme dans ces rencontres en tablant sur la créativité des gens?

 

Quelques pistes pour l’animateur du groupe


Guidez le « client » dans sa préparation

Invitez-le à donner un titre à sa problématique en y injectant un peu d’humour.Stimulez son esprit de synthèse. Toutes les données utiles doivent se retrouver dans sa présentation, sans détails superflus. Ça ajoute du dynamisme et favorise des questions ciblées de la part des consultants.Faites-en une étape incontournable. La préparation est une belle occasion de jouer votre rôle-conseil et vous permet de mieux préparer votre animation.

Intervenez rapidement lorsque la discussion tourne en rond

L’animateur doit gérer le processus. Clarifiez ce rôle avec les participants.N’hésitez pas à faire un rappel des rôles des participants. Affichez ces rôles sur le mur.

Évitez de vous positionner en expert RH

Surtout lors des premières rencontres, car le risque est trop élevé que les participants s’habituent à se tourner vers vous pour obtenir des réponses au lieu de chercher en eux-mêmes et dans la force du groupe.Retournez-leur les questions : « Qu’en pensez-vous? » « Qu’avez-vous vécu qui pourrait aider notre client? »

Créez une atmosphère de créativité dans la salle

Sortez du cadre! Utilisez des marqueurs de couleur pour écrire sur les tablettes à feuilles volantes.  Adieu le noir, le rouge, le vert et le bleu...Allez-y avec du rose, du mauve, de l’orange et du vert lime. Utilisez des post-its de tailles et de couleurs différentes. Fini le jaune, allez-y avec des couleurs fluo.Affichez des pensées inspirantes, des caricatures, des images. Changez-les souvent.

Commencez la rencontre par une activité brise-glace

Si j’étais un animal, aujourd’hui je serais… parce que je me sens…Si j’étais une couleur, aujourd’hui je…Une simple activité de quelques minutes qui vous permet de prendre le pouls du groupe, tout en renforçant les liens entre les participants.

Lorsque les consultants sont à bout d’idées, utilisez diverses méthodes de remue-méninges pour en susciter d’autres

Le remue-méninges de base : les consultants expriment spontanément leurs idées qui sont notées au tableau à feuilles volantes. Aucun commentaire. Simplement une écoute attentive lorsque quelqu’un parle afin de bâtir sur ses idées. En tant qu’animateur, soyez vigilant. Voyez à ce qu’on ne porte pas de jugements sur les idées émises.Le remue-méninges écrit : variante du remue-méninges de base, les consultants écrivent autant d’idées que possible sur des fiches de papier, une idée par fiche qu’ils déposent au fur et à mesure dans un bocal au centre de la table. Lorsqu’ils sont à court d’idées, ils pigent une fiche et s’en inspirent pour trouver d’autres idées. Attention, si cette technique est utilisée trop longtemps, elle peut devenir monotone, car il n’y a pas d’interactions entre les gens. Juste à temps, juste assez… et utilisez les idées sur les fiches pour poursuivre les échanges de vive voix.La pizza toute garnie : les consultants écrivent leurs idées en même temps sur une grande feuille de papier placée au centre de la table, sur laquelle vous aurez dessiné une pizza. Prévoyez une pointe par consultant. Lorsqu’ils sont à court d’idées, faites tourner la pizza afin qu’ils puissent s’inspirer des idées des autres pour trouver encore plus d’idées. Pour créer du mouvement, faites déplacer les gens au lieu de tourner la pizza.La baguette magique : invitez les consultants à trouver des idées en faisant comme si tout était possible. Ils commencent leur phrase en disant : « Si j’avais une baguette magique, je… »

Il existe une multitude d’outils de créativité pour susciter des idées. Faites des recherches sur Internet, achetez-vous un livre. Petite mise en garde : faites attention de ne pas utiliser des outils de créativité trop rapidement dans le processus de production d’idées. Il est préférable que les consultants vident d’abord leur cerveau des idées qui leur viennent facilement à l’esprit afin de laisser place à leur créativité.

 

Notre entreprise du début a ainsi dynamisé ses groupes de codéveloppement par divers moyens : « Je ne sais pas ce qui se passe, mais depuis quelque temps, nos rencontres de codéveloppement sont vraiment plaisantes. On échange plus d’idées, on s’amuse, c’est vivant. On dirait que le monde est plus impliqué. Il y a plein d’idées. Ça m’aide. J’ai hâte à la prochaine. »

 

Collègues RH, ne leur donnez pas vos secrets! Continuez de les guider en toute subtilité.

 

Pour aller plus loin...


Adrien Payette et Claude Champagne. Le groupe de codéveloppement professionnel, Presses de l’Université du Québec, 2000.

 

Vous aimeriez en apprendre davantage sur ce sujet? 
Participez à la formation Animer des groupes de codéveloppement, cela s’apprend!, le 27 mars dans les bureaux de l’Ordre à Montréal (formatrice : France Lefebvre, CRHA). Détails et inscription.

 

À propos de l’auteure


France Lefebvre, CRHA, est présidente de Fortuna Groupe Conseil, cabinet spécialisé en services-conseils en gestion du talent. Des ateliers de formation en français et en anglais sont aussi offerts, notamment Animer des groupes de codéveloppement etVirage 180 : Recadrer sans discipliner. On peut la joindre par téléphone [514 573-4383] ou par courriel [france.lefebvre@fortunagroupeconseil.com]. Site web : www.fortunagroupeconseil.com

Cet article est paru à l'Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, dans la rubrique Coin de l'expert le 5 mars 2013. 


http://www.portailrh.org/expert/ficheSA.aspx?p=527674

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Les conditions gagnantes d'un groupe de codéveloppement

Les conditions gagnantes d'un groupe de codéveloppement | Gestion du talent | Scoop.it

Par France Lefebvre, CRHA, présidente de Fortuna Groupe Conseil

Ce texte apporte un complément à l’article Comment dynamiser vos groupes de codéveloppement.

 

Ce texte a été publié à l'Ordre des CRHA, sous la rubrique Le Coin de l'expert, le 8 octobre 2013.

 

La méthode du codéveloppement est de plus en plus populaire dans les organisations. Toutefois, implanter des groupes de codéveloppement requiert une réflexion préalable afin de choisir la stratégie qui convient à la culture de l’organisation. C’est différent d’une activité de développement habituelle. Il faut donc s’assurer que les gestionnaires comprennent le fonctionnement et les implications reliées à leur participation à un groupe et adhèrent aux règles fixées par le groupe.

 

Rappelons que, selon Payette et Champagne (2000), un groupe de codéveloppement est « une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique ».

 

Comment instaurer le codéveloppement dans votre entreprise en vous donnant les meilleures chances de succès du point de vue organisationnel, des participants et de l’animateur?

  

Sur le plan ORGANISATIONNEL, l’expérience nous enseigne que :

la direction de l’entreprise doit adhérer au projet;le plan est essentiel pour bien communiquer le projet; à titre d’exemple, ce plan pourrait inclure :une présentation formelle à la direction;des présentations aux gestionnaires concernés;une session d’information, dans laquelle le haut dirigeant communiquera comment l’entreprise entend appuyer le projet; cette session pourrait inclure une démonstration sous la forme de la technique du cercle excentrique (fish bowl), qui permet de démystifier le déroulement d’une rencontre de codéveloppement;plusieurs options s’offrent aux entreprises pour créer un groupe de codéveloppement : inviter des participants ciblés à former un groupe pilote, lancer une invitation générale; tout dépend de l’objectif visé par l’entreprise, de son degré d’ouverture et de sa culture organisationnelle;les professionnels RH internes sont souvent choisis de facto pour animer les groupes; il faut faire attention; d’un côté, il est clair que le professionnel RH interne connaît la culture de l’entreprise et est à même de comprendre les problématiques soulevées par les participants; toutefois, comme son rôle l’amène aussi à intervenir dans diverses situations pouvant avoir des répercussions sur la carrière des participants, ceux-ci pourraient ne pas partager des émotions ou autres informations délicates par crainte de créer une mauvaise impression qui pourrait leur nuire un jour; il pourrait donc être souhaitable d’utiliser les services d’un animateur perçu comme neutre;les groupes doivent être composés de gens complémentaires de même niveau hiérarchique ;la participation à un groupe de codéveloppement doit être alignée sur le plan de développement professionnel de la personne.

 

Du point de vue du PARTICIPANT, les éléments suivants sont incontournables :

obtenir le soutien de son supérieur hiérarchique; une entente d’engagement du participant envers le groupe est souvent utilisée; cette entente devrait être signée par le participant et son supérieur immédiat;être motivé à devenir plus compétent;faire preuve d’ouverture d’esprit;faire preuve de générosité, vouloir donner autant que recevoir;identifier les compétences à développer par le codéveloppement et faire le lien avec son plan de développement professionnel;noter ses apprentissages; c’est motivant et ça permet de mesurer ses progrès;tenir un journal de bord quotidien sur ses questionnements professionnels, qui permet de prendre du recul, découvrir ses modèles d’intervention, ses bons et mauvais coups et ramener ses réflexions au groupe.

 

Du point de vue de l’ANIMATEUR, les éléments suivants devraient être considérés :

posséder de solides compétences en animation de groupes;suivre une formation sur l’animation d’un groupe de codéveloppement;être soi-même membre d’un groupe de codéveloppement où on ne joue pas le rôle d’animateur;pour le professionnel RH qui anime bien souvent le groupe, distinguer son rôle d’expert en ressources humaines de son rôle d’animation;clarifier le rôle de l’animateur auprès des dirigeants; à cet effet, l’Association québécoise de codéveloppement professionnel a élaboré un code d’éthique fort intéressant :http://www.aqcp.org//client_file/upload/document/AQCP_Code-d-ethique_codeveloppement_professionnel.pdf

 

La mesure du succès : les apprentissages réalisés
Le succès d’un groupe de codéveloppement est tributaire des apprentissages réalisés par les participants; l’animateur joue un rôle essentiel dans leur identification. Voici des moments charnières où l’animateur doit amener les participants à s’arrêter pour réfléchir à leurs apprentissages :

au début des rencontres, inviter les participants à porter attention aux occasions d’apprentissage tout au long de la session;arrêter le processus après chaque grande étape et demander : qu’est-ce que le client nous apprend dans notre pratique respective?; laisser quelques minutes pour écrire dans son cahier d’apprentissage;lorsqu’une intervention particulièrement porteuse se produit, demander : qu’est-ce qui fait que cette question aide vraiment le client?;être constamment à l’affût de ce qui peut profiter à tous en termes d’apprentissage et le faire ressortir;à la fin de la séance de consultation, demander à chacun de noter ses apprentissages et de les partager ensuite avec le groupe (voici ce qui m’a étonné, voici les questions avec lesquelles je pars, etc.);lors de la rencontre suivante, demander aux participants de nommer les réflexions et apprentissages réalisés depuis la dernière rencontre.

 

Conclusion
Le succès d’un groupe de codéveloppement repose sur l’alliance de tous les intervenants pour favoriser l’apprentissage. Tous les éléments sont importants. Il n’y a pas de magie, simplement une volonté commune de mettre en œuvre les moyens pour que les gens apprennent, se développent et deviennent meilleurs.

 

Références et suggestions de lecture

Adrien Payette et Claude Champagne. Le groupe de codéveloppement professionnel, Presses de l’Université du Québec, 2000.« Le codéveloppement et autres formes d’apprentissage-action », sous la direction d’Adrien Payette, Université de Sherbrooke, Interactions, vol. 5, n° 2, automne 2001.Code d’éthique du codéveloppement professionnel, Association québécoise de codéveloppement professionnel.Actes du GRAND FORUM sur le codéveloppement professionnel (avril 2013).

À propos de l’auteure
France Lefebvre, CRHA est présidente de Fortuna Groupe Conseil, cabinet spécialisé en services-conseils en gestion du talent. Elle anime des ateliers de formation, en français et en anglais, notamment Animer des groupes de codéveloppement et Virage 180 : Recadrer sans discipliner. On peut la joindre par téléphone [514 573-4383] ou par courriel [france.lefebvre@fortunagroupeconseil.com]. Site web : www.fortunagroupeconseil.com

France Lefebvre's insight:

Le codéveloppement, on n'a pas fini d'en entendre parler parce que ... ça fonctionne!

 

Le codéveloppement, un approche qui développe les talents.

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