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La génération Why

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«Les jeunes de la génération Y portent bien leur nom, car ils sont littéralement la génération Why. Ils ont besoin de savoir pourquoi ils apprennent telle matière, pourquoi ils doivent exécuter telle tâche. Ils sont pragmatiques et ont besoin de voir l’utilité de ce qu’ils font», lance le professeur en sociologie du Collège Laflèche, Stéphane Roy.

 

«Même devant leur patron, ils ont tendance à demander pourquoi ils doivent faire une tâche précise. C’est pour ça qu’ils confrontent plus les patrons. Il leur faut une réponse qui a du sens. D’ailleurs, le rapport hiérarchique est moins important pour eux. Les Y respectent leur boss parce qu’il est compétent et relationnel. Pas juste parce qu’il est le patron», précise-t-il.

 

«Ils aiment être stimulés. Ils travaillent de moins en moins pour la paye, mais ils veulent tout de même être bien rémunérés. On ne fera pas travailler la génération Y 70 heures par semaine avec l’argument que sa paye sera supérieure. Il faut la stimuler en lui donnant des défis», ajoute M. Roy.

 

À l’école


L’arrivée progressive de cette nouvelle génération sur les bancs d’école a forcé les professeurs à apporter des modifications dans leur façon d’enseigner, remarque Stéphane Roy.

 

«Il faut vivre un petit deuil: les élèves d’aujourd’hui ne sont pas les mêmes qu’il y a 20 ans. Ils conjuguent leur vie entre l’école, le travail, les amis, le chum, la blonde, etc. L’école n’est qu’une partie d’un tout, alors que dans mon temps, on passait tout notre temps à l’école», rappelle-t-il.


«Il ne faut pas hésiter à entrer dans leur univers, plaide M. Roy. Je pense que les jeunes d’aujourd’hui sont très portés sur les relations humaines et aiment rencontrer des gens inspirants. Je crois que, comme enseignant, on peut faire une différence dans leur vie. Ils ne sont pas méchants. Ils sont différents, portés sur la technologie et très adeptes du multitâches. C’est ce qui dérange les générations précédentes».

 

Il cite Socrate qui disait: «Nos jeunes aiment le luxe, ont de mauvaises manières, se moquent de l’autorité et n’ont aucun respect pour l’âge. À notre époque, les enfants sont des tyrans».


«Les générations ont toujours critiqué les suivantes. Si les jeunes de toutes les époques étaient réellement des tyrans, on serait tous des monstres aujourd’hui», note M. Roy.

 

Une musique différente


«Je suis curieux de voir si les Y prendront les plis des Y ou des X. Ils ont le choix de rejouer la même musique ou de composer une nouvelle chanson.»

 

«Je pense que lorsque les derniers Y seront sur le marché du travail, on verra l’environnement de travail et le type de leadership évoluer. Je crois qu’ils vont investir davantage sur les relations. Il faut que les dirigeants de demain puissent être inspirants et compétents», avance Stéphane Roy.


Et d’après ce qu’on a pu voir durant les manifestations étudiantes au printemps, peut-on s’attendre à ce que les Y fassent rapidement le saut en politique?

 

«Ça dépend. Il faudrait que la profession de politicien soit plus attirante, plus humanisée si je peux dire. Car les Y sont aussi préoccupés par leur famille. Je pense que si on offre une meilleure qualité de vie aux politiciens, ils vont vite sauter dans l’arène. Sinon, je prédis qu’ils vont s’impliquer plus tardivement à cause de leur famille», conclut Stéphane Roy.

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Génération Y au travail
La génération Y et le travail
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Deloitte: la génération Y n’est pas si différente

Deloitte: la génération Y n’est pas si différente | Génération Y au travail | Scoop.it

De nouvelles recherches sur la main-d’œuvre de la génération Y auront une incidence sur l’avenir du travail

Montréal (Québec), le 3 février 2015 – Selon de nouvelles recherches de Deloitte, la génération Y n’est pas si différente des autres. En fait, à certains égards, il y a plus de similitudes que de différences entre la génération Y et les autres générations dans leurs lieux de travail. Selon le rapport L’avenir du travail publié aujourd’hui par Deloitte, les membres de la génération Y et ceux des autres générations ont des attitudes fondamentales semblables en ce qui a trait au travail, mais leurs méthodes et leurs comportements pour s’acquitter de leurs responsabilités sont différents.

Deloitte a sondé 502 personnes représentant la main-d’œuvre canadienne et 493 employés de Deloitte de la génération Y (âgés de 18 à 34 ans) pour déterminer comment les travailleurs de chaque génération et d’un vaste éventail de secteurs tissent des liens et communiquent entre eux dans leur milieu de travail. En matière de communications, la génération Y et les autres générations préfèrent les discussions en personne; cependant, près de la moitié de la génération Y (48 %) préfère également utiliser les outils de communication virtuelle, comparativement à 37 % des employés des autres générations. Les attitudes fondamentales des deux groupes en ce qui a trait au travail sont semblables, et la majorité des employés de la génération Y (70 %) et des autres générations (76 %) considèrent que la création de valeur dans leur organisation est un aspect important de leur travail.

« L’idée que les travailleurs de la génération Y sont différents des autres générations a été infirmée. Les organisations devront revoir la façon dont elles gèrent leurs employés de toutes les générations, affirme Pascal Occean, associé de la Consultation chez Deloitte. À mesure que le travail continue d’évoluer, les organisations de tous les secteurs doivent également s’ajuster pour créer un lieu de travail efficace. »

Les recherches démontrent que le lieu de travail évolue en devenant plus souple, plus ouvert et plus adapté aux technologies. Bien que 9 employés sur 10 préfèrent travailler au bureau, ils veulent tout de même avoir l’option de travailler de la maison au besoin. En outre, 62 % des employés de la génération Y et 59 % des employés des autres générations se sentent ouverts et proches de leurs collègues, et près des deux tiers des employés veulent établir des liens avec leurs collègues dans un lieu de travail idéal.

« Alors que de plus en plus d’employés de la génération Y commencent leur carrière, les comportements de la main-d’œuvre et la façon dont elle tisse des liens continueront d’évoluer, ajoute M. Occean. Toutes les organisations doivent s’adapter à cette évolution, car elle aura des répercussions importantes sur l’avenir du travail. »

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Les Yers en France analysés par une Gen Y : nous voyons le monde autrement !

Nous sommes nés entre 1980 et 2000. On nous appelle les hyperconnectés, les impatients. On nous décrit comme des personnes individualistes, avec un rapport radicalement différent à l’autorité, favorisant l’équilibre vie privée/vie professionnelle. On nous appelle la génération Y, Yers (prononcé WAYERS), la génération internet ou encore la génération Peter Pan.

Au-delà de tous ces traits attribués à ma génération, je pense qu’il est plus intéressant de parler du contexte macroéconomique et technologique particulier dans lequel elle a baigné. Contexte qui continue d’ailleurs à façonner notre devenir.

Inégalité d’accès à l’indépendance économique

L’édition 2011 du rapport de l’économie française, montre que depuis 1975, la situation économique s’est progressivement dégradée. Croissance considérablement affaiblie suivie par un taux d’intérêt réel galopant dès le début des années 80, ce dernier s’est d’ailleurs rapproché du taux de croissance pour ensuite le dépasser jusqu’à la fin des années 1990.

Toutes ces évolutions défavorables coïncidaient avec l’atteinte de l’âge de jeune actif des Yers. Les périodes de forte hausse des prix des logements ont de la même façon favorisé les individus déjà propriétaires de leur logement et rendu plus difficile l’accès à la propriété des jeunes générations.

Inégalité de la taille générationnelle et ses conséquences

Pendant la période des deux grandes guerres et entre celles-ci, le monde a vécu une baisse démographique notable. Et voilà que la stabilité des 30 glorieuses arrive et amène avec elle, la génération des baby-boomers qui a contribué à inverser la tendance.

En France et depuis 1975, la démographie a repris une courbe à la baisse, ce qui a induit les conséquences classiques des générations à fort effectif suivies de celle à faible effectif, parmi lesquelles nous pouvons citer la problématique de financement des anciennes générations et la fameuse question du régime des retraites.

L’augmentation du nombre d’années d’étude

Nos parents, moins diplômés, voyaient leurs carrières fragilisées face aux différentes crises financières, ce qui les a préparés à nous pousser à effectuer plus d’études, en nous disant "le diplôme reste le meilleur atout d’accéder à l’emploi dans de bonnes conditions", "les plus diplômés accèdent toujours plus rapidement à l’emploi stable".

Malgré ce constat, en France, l’insertion professionnelle reste délicate. Le Céreq l’a d’ailleurs confirmé dans son rapport de mars 2014 où il constate qu’un jeune diplômé sur 5 n’a toujours pas accédé à un emploi, trois ans après sa sortie du système éducatif. Ce niveau est le plus haut jamais observé dans les enquêtes d’insertion du Céreq.

La révolution numérique

Lorsque le premier Yer naissait en 1980, la télévision couleur existe depuis plus de 20 ans. Les ordinateurs commencent à envahir les foyers avec les premiers Apple qui font la richesse de leurs créateurs. Les jeunes Yers seront les premiers enfants à s’adonner aux joies ludiques des jeux vidéo, grâce aux premières consoles de salon.

Dès les années 90, lorsque ces Yers n’étaient alors que des enfants, un outil surpuissant vivait ses premiers instants : Internet. Cet outil allait définitivement changer la face du monde et notre génération en a fait son terrain de jeu, ou plus, son terrain de vie. Le Yer a donc, dès son plus jeune âge, obtenu toutes les informations qu’il désirait à la vitesse de lumière !

Si nous devions donc résumer en quelques mots tous ces éléments, nous dirions : "Nous sommes une génération qui vit derrière des écrans, qui peine à arriver dans le monde du travail et qui doit travailler plus longtemps pour payer la retraite de ses ainés !" Et pourtant ! Cet héritage nous permet aujourd’hui de penser et voir le monde autrement.

Nous sommes une génération qui n’a pas forcément envie de penser qu’à payer les retraites, ou de passer toute sa carrière dans une même entreprise. Mobilité et court terme font partie de nos mots favoris. Nous sommes une génération qui a envie de créer son propre emploi et d’entreprendre. Le numérique nous aide dans cette quête !

Nous réclamons aussi des postes à forte valeur ajoutée. Nous nous attendons à ce qu’on nous offre un travail passionnant, intéressant et avec du sens qui participe à notre développement personnel. Nous avons soif d’apprentissage et connaissance. Oui, nous avons fait de longues études !

Le numérique nous a poussés vers une réflexion en flux de partage. Nous sommes une génération qui souhaite démocratiser l’accès à tous les services. Connaissez-vous BlaBlaCar, Airbnb ? Nous partageons même nos vêtements via Vide dressing et autres.

Nous sommes une génération qui n’arrête pas de penser et repenser sa manière de vivre en recherche continue d’équilibre vie privée/vie professionnelle dont les limites deviennent de plus en plus proches. Nous sommes la génération qui est en train de faire basculer le monde vers une nouvelle ère.

J’ai décidé d’écrire cet article suite à une réflexion faite par un comité d’économistes et journalistes dans une conférence à laquelle j’ai assisté. Leurs mots : "Les jeunes d’aujourd’hui sont moins engagés, fainéants, laxistes et travaillent moins que les générations d’avant". Non, nous ne travaillons pas moins, mais autrement ! 

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Votre stratégie RH est-elle prête à accueillir les "Digital Natives" ?

Au cours de la prochaine décennie, une nouvelle génération va arriver sur le marché du travail.

Hyper connectées, entreprenantes, mais nettement moins fidèles à l'entreprise que la génération précédente, les Digital Natives (également appelée Génération Z) pourraient bien devenir le pire cauchemar des RH. Mais si votre entreprise sait déployer une stratégie et des outils adaptés, cette génération pourrait aussi bien constituer l'un des ingrédients clés de votre avenir.

La génération d'abord "Digital"

Le principal trait de caractère des Digital Natives se retrouve dans son nom : il s'agit de personnes nées dans l’ère post-millénaire et qui ont vécu directement l'avènement d'innovations technologiques parmi les plus profondes que nous n’ayons jamais connues. Social, mobiles, Cloud et les technologies multimédias sont quasiment intégrés dans leur ADN. 

D'après une étude menée par Sparks & Honey, cette génération passe 41 % de son temps libre avec des ordinateurs ou des appareils mobiles, à tel point que l'on pourrait aussi bien les qualifier "d'accros au digital". Si leurs futurs employeurs ne tiennent pas compte de cette addiction, les Digital Natives  apporteront leur énergie, leur expertise et leur enthousiasme à une autre entreprise qui saura tirer parti de ces atouts (ou même à la nouvelle entreprise qu'ils créeront eux-mêmes).

  

Mais il ne suffira pas d'offrir à ces nouveaux embauchés le dernier portable à la mode, les Digital Natives exigent en effet des expériences réellement différentes. Contrairement à la génération précédente (la Génération Y), qui a grandi dans les années 1990 avec l'Internet bas débit sur réseau commuté et des sonneries de téléphone monophoniques, la génération des Digital Natives a grandi dans un environnement post-iPhone.

Elle est habituée à des expériences matérielles et logicielles totalement fluides pilotées par un glissement de doigt sur un écran. À charge pour leur employeur de leur fournir (ou au moins d'autoriser) de telles expériences dans leur environnement de travail. Équiper la Génération Digital Natives de technologies anciennes est non seulement pénalisant pour sa productivité, mais pourra aussi exposer leur employeur à des commentaires acerbes sur les réseaux sociaux.

Ces nouvelles technologies plus conviviales ne doivent pas seulement être que des gadgets destinés à séduire la nouvelle génération de travailleurs. Tous les salariés ont besoin de bons outils pour être performants, et investir dans les technologies mobiles et dans les outils de collaboration les plus récents permettra à l’ensemble des collaborateurs d'être plus productif qu'il s'agisse de la génération Z, Y, X ou de n'importe quelle lettre. 

Les modèles hiérarchiques doivent changer

Cette appellation de "Digital Natives" est peut-être trop restrictive pour qualifier ces futurs salariés. Leur maîtrise technologique est un élément déterminant de leur profil, mais ce n'est pas le seul. D'après Dan Schawbel, fondateur de Millennial Branding, l'autonomie constitue également une caractéristique déterminante de cette génération qui arrive : "La génération précédente recherchait des mentors, alors que cette Génération Z privilégie l'entraide". 
 

Cette évolution pose un problème aux organisations basées sur des modèles hiérarchiques plus traditionnels. Curieuse, créative et autonome, la Génération Digital Natives ne s'épanouira certainement pas dans un environnement où on lui fait sentir qu'elle est tout en bas d'une très haute échelle. Elle pourra le tolérer, au moins pendant un moment, mais ce sera un vrai gâchis : ses idées et sa créativité pourtant précieuses resteront lettre morte, et sa capacité à entrer en contact avec ses pairs à travers les frontières des organisations sera étouffée.

Pour les entreprises qui doivent changer et s'adapter au monde moderne (et quelle entreprise peut réellement en faire l'économie ?), ignorer les idées et les tendances collaboratives des plus jeunes recrues sera la meilleure façon d'accélérer leur déclin. 

De nouveaux modèles d'organisation commencent à émerger

De nombreuses entreprises ont déjà pris conscience de ces enjeux. Elles développent des structures organisationnelles tenant compte des cultures et des aspirations des nouveaux entrants sur le marché du travail. Le cabinet de conseil ReSource Pro, par exemple, accorde à ses salariés du temps et des ressources pour travailler sur de nobles causes. De même, Obvious (un incubateur de startups dirigé par les cofondateurs de Twitter) utilise les techniques de programmation agile pour offrir plus de responsabilité et d'autonomie dans le cadre de projets particuliers.

Ces méthodes d'organisation de la nouvelle génération de travailleurs sont risquées, mais s'avèrent très fructueuses, et leurs succès (autant que leurs échecs) constitueront autant de repères pour les entreprises traditionnelles qui essaieront par la suite de tirer le meilleur parti des Digital Natives qui arrivent sur le marché du travail.

Tenir les promesses de sa "marque d'employeur"

Mais pour beaucoup de grandes organisations, l'introduction de technologies grand public et de structures organisationnelles nouvelles peut entraîner de profonds bouleversements. À tel point que l'on peut se poser la question de savoir si cela en vaut vraiment la peine. 

Différentes recherches comportementales menées récemment tendent à montrer que cet effort est bien plus qu'un exercice intéressant : il pourra s'avérer absolument incontournable pour conserver son personnel au cours des années qui viennent. D'après l'expérience qu'elle a acquise dans différents secteurs d'activité et les études qu'elle a menées auprès des consommateurs de la génération numérique, la société Martin-Wilbourne Partners pense que "pour la Génération Z, les produits sont plus importants que les marques qui les fabriquent, et ces consommateurs changeront facilement de marque pour trouver une meilleure qualité."

Cette question de la fidélité aux marques a des implications dramatiques sur la façon dont la nouvelle génération va aborder sa recherche d'emploi et son rapport au travail. Avec la généralisation du recrutement dit social, les entreprises publient des représentations favorables de leur environnement de travail sur les médias sociaux, chaque entreprise possède une "marque d'employeur" : un ensemble de promesses explicites et implicites relatives à sa culture du travail, aux opportunités qu'elle offre et à la façon dont elle traite ses salariés.

La Génération Digital Natives pourra être attirée par une marque d'employeur particulièrement séduisante, mais elle n'hésitera pas à changer de travail si la réalité n'est pas à la hauteur de la promesse. Même si un employeur parvient à faire des embauches grâce à une promesse séduisante pour la Génération Z, s'il ne tient pas sa promesse de favoriser l'implication et le développement des salariés il ne pourra conserver bien longtemps les meilleurs talents. De même, pour vraiment réussir il est important que les méthodes employées pour favoriser ce développement correspondent aux modes d'implication et d'apprentissage que privilégient ces nouvelles recrues. 

Attention à la mauvaise publicité !

Voilà une autre conséquence de l'obsession technologique de la Génération numérique. Les médias sociaux sont bien plus qu'un hobby pour les membres de la Génération Z : ils sont heureux de raconter toutes leurs expériences sur leurs réseaux préférés, et même de publier des images ou des vidéos. Une étude de wikia.com a montré que 55 % des Digital Natives utilisent d'abord les réseaux sociaux pour partager leurs opinions – on imagine donc aisément à quelle vitesse ils témoigneront si leur employeur ne leur offre pas l'expérience qu'ils attendaient.

Mais ce comportement a bien sûr aussi un aspect positif : les entreprises capables de tenir compte des besoins et de la culture de la Génération Z verront leur réputation et la renommée de leur marque se développer fortement grâce à leurs bataillons de nouvelles recrues, qui seront heureuses de raconter à quel point leur employeur est fantastique à tous les contacts de leurs comptes personnels sur les réseaux sociaux – et notamment auprès des consommateurs les plus friands de technologies digitales.

L'opportunité de recruter une nouvelle génération de collaborateurs

Les Digital Natives arrivent – que votre entreprise soit prête à l'accueillir ou non. Si cette nouvelle catégorie de travailleurs est source d'incertitudes et de changements, cette perturbation peut également devenir une force extrêmement positive. Elle constitue une opportunité sans précédent de séduire une nouvelle génération de collaborateurs impliqués, technophiles, créatifs et dotés d'une véritable capacité d'évangélisation. Mais seulement si vous savez déployer les stratégies d'implication et les outils technologiques capables d'offrir au Digital Natives l'expérience de travail exceptionnelle qu'elle recherche. 

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Le choc des générations BB, X et Y : comment travailler ensemble ? - Mode(s) d’emploi

En quoi les différentes générations vont-elles remodeler le marché du travail ? C’est à cette question que le cabinet de recrutement Hudson a voulu répondre avec son enquête sur les générations BB (les baby boomers nés entre 1946 et 1964), la génération X (1965-1979), lagénération Y (1980-1994) et la génération Z (les jeunes mutants nés après 1995). Des générations qui on un rapport différent au travail. Voici leurs particularités et leurs façons de pensée.

Les baby-boomers, des leaders-nés ?

Entre ces quatre générations qui doivent travailler ensemble, il y a parfois un demi-siècle d’écart. Avec l’allongement des carrières, la dimension intergénérationnelle du management est déjà un sujet capital pour les entreprises qui doivent jongler avec des attentes et des compétences parfois contradictoires. Ainsi d’après Hudson, les boomers semblent être des leaders-nés. Ou alors c’est juste l’expérience et la seniorité qui contribuent à renforcer leur capacité à diriger des équipes ? Les BB auraient aussi des dispositions naturelles pour« décider », « motiver » et « influencer ».

Les Y ont une préférence pour l’abstraction

A l’opposé de ces compétences opérationnelles, la génération Y « a une préférence beaucoup plus marquée pour la pensée conceptuelle » et semble moins tournée vers la stratégie que les Boomers. Mais les Y apportent par leur vision « des idées à partir desquelles les équipes techniques et opérationnelles peuvent agir ». Le jeune Y serait-il une sorte de gourou qui permet à ses aînés de garder prise avec son époque ?

Ils sont aussi très travailleurs et ambitieux, ce qui vient un peu combattre les clichés classiquessur cette génération finalement très tournée vers les autres sur un mode de travail coopératif. D’après cette enquête, « ils deviendront des leaders plus enclins à inspirer qu’à imposer ».

Quelle place pour la génération X ?

Entre ces deux générations très différentes, les X ont toujours du mal à se frayer un passage. Ils sont plus orientés vers les autres que les boomers mais restent aussi beaucoup plus traditionnels que les Y dans leurs méthodes de management. Et si leur côté diplomate était leur meilleur atout ? Coincés entre les BB et les Y, ils ont dû apprendre à convaincre leur manager baby-boomer de manière directive, tout en jouant sur l’empathie pour manager leurs équipes issues de la jeune génération. Des qualités antinomiques plutôt précieuses pour l’entreprise qui est elle aussi aux prises avec de multiples générations.

Ces styles de leadership et de management très différents selon les générations vont sans doute remodeler le mode du travail de demain. L’entreprise devra faire le tri et garder le meilleur de chaque génération, sans oublier l’apport de la Z qui commence à arriver sur le marché du travail. Un gros chantier à mettre en place se profile pour les organisations : la coopération intergénérationnelle.

 

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Mélanie Cauchois's curator insight, November 16, 2014 4:30 PM

BB, X, Y , Z tous ensemble !

 

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La génération Y met au défi l’ADN de la banque privée

Imaginons un monde dans lequel les banquiers privés ont été remplacés par des algorithmes et des applications de téléphones mobile. Les plateformes alliant services technologiques et financiers, les «FinTech», pourraient transformer complètement le monde de la banque privée.

Ils ont pour nom «Wealthfront», «Nutmeg», «Mint» et «eToro» et ils offrent déjà toute une série de services numériques: connecter les investisseurs dans certains groupes spécifiques de médias sociaux, permettre des transactions plus complexes en une seule action sur un écran de téléphone mobile et donner des conseils sur les stratégies d’investissement.

La plupart des leaders mondiaux des FinTech sont américains ou britanniques, mais une poignée de compagnies suisses, comme Swissquote ou ePrivate Banking, ont déjà fait leurs preuves.

La compagnie nViso, également installée en Suisse, a porté la connexion entre la gestion de fortune et la technologie à un autre niveau. En scannant les réactions des visages de clients sur une série de questions financières, le programme de l’entreprise, nommé EmoticanScan, dit aux banques ce que ses clients ressentent vraiment (vidéo promotionnelle en anglais) à propos de leurs investissements.

Les clients riches adorent ce qui est numérique – et pas seulement les jeunes entrepreneurs de la «génération Y» et les personnes actives dans les affaires, mais aussi celles et ceux qui ont plus de 50 ans et ont placé leurs biens depuis des années dans des banques privées traditionnelles.

La banque de l’avenir

Le numérique a conquis la banque de détail depuis longtemps. Les starts-ups spécialisées en technologie financière sont en train de se multiplier dans le secteur des clients fortunés, ayant plusieurs dizaines de milliers de dollars à investir chaque année. Il semble que les multimillionnaires soient aussi très demandeurs de services numériques.

Pour les banques privées, le défi consiste à combiner les outils numériques avec la complexité de la gestion de fortune, d’autant plus que ces fortunes sont transnationales et relèvent de nombreuses juridictions, systèmes de régulation et de fiscalité. Les types de fonds à gérer sont aussi multiples, des investissements d’affaires à l’immobilier en passant par les trusts familiaux, les beaux-arts ou même les contributions relevant de la charité.

La recherche développe des plateformes numériques donnant aux clients riches un survol immédiat de tous leurs biens, en temps réel. La prochaine étape sera de concevoir des algorithmes capables de simuler la performance des investissements, ce qui aiderait les clients à planifier leurs décisions.

Mais les clients aisés auront toujours besoin de contacts personnels avec les experts de la banque privée et des spécialistes de questions comme les héritages ou la philanthropie. Les services de gestion de fortune mettront en contact des clients très mobiles avec leurs conseillers, à n’importe quelle heure du jour et de la nuit et en n’importe quel point du globe.

Quant aux médias sociaux, ils représentent un autre élément potentiellement difficile pour les banques privées traditionnelles. Une banque privée n’ayant ni compte Twitter, ni Linkedin, ni Google+, ni Facebook et ne postant jamais de vidéo sur YouTube a déjà un train de retard. Investir ces canaux de communication tout en garantissant la discrétion et l’exclusivité qui est leur caractère propre est un autre défi à relever. 

Selon le rapport sur la fortune établi en 2014 par Capgemini et la Royal Bank of Canada, la moitié des multimillionnaires du monde utilisent des canaux numériques pour leurs activités bancaires. Deux tiers se disent prêts à changer de banque si leurs besoins ne sont pas satisfaits dans les cinq années à venir.

«La banque privée se trouve en phase de réveil, explique Steffan Binder, chef de la recherche chez MyPrivateBanking. C’est une industrie très conservatrice, tant d’un point de vue technologique que culturel». Les médias sociaux, en particulier, tranchent avec la tradition de discrétion et de respect de la sphère privée qui sont si caractéristiques de la banque privée suisse depuis toujours.

Les banquiers privés suisses tiennent tête à leurs pairs américains et asiatiques en proposant leurs premières offres numériques, selon MyPrivateBanking, qui suit de près l’évolution des tendances. Mais les adaptations sont encore fragmentaires et il y a encore beaucoup à faire.

Certains vont même encore plus loin. «En ce qui concerne le numérique, la banque privée en est toujours à l’âge de la pierre», dit ainsi le porte-parole de la banque Syz, Moreno Volpi. «Mais toutes les banques pensent de façon numérique, cela n’est pas nouveau. Nous devons moderniser tous les instruments que nous clients utilisent.»

Certains recherchent des partenaires avec des sociétés FinTech. Credit Suisse de son côté envisage de créer un réseau social exclusif pour les plus riches de ses clients.

Touche personnelle

«Les technologies numériques devraient être vues comme une opportunité plutôt que comme un défi», estime Sebastian Dovey, directeur de Scorpio Partnership, qui effectue des recherches sur le comportement et les attentes des clients riches. Les médias sociaux peuvent ainsi aider les banques à ouvrir de nouveaux marchés tandis que la collecte et le croisement d’informations leur permettent de mieux comprendre les besoins de leurs clients.

Mais, selon les spécialistes, le «saint Graal» consiste à avoir des managers gérant les relations personnelles avec les clients et connaissant les dernières avancées technologiques (les «CRM», pour «customer relationship management»). Ces spécialistes ont des contacts personnels avec les clients et sont capables de faire la différence entre les banques privées et le reste des instituts.

«Cela ne suffit pas de jeter un iPad à un CRM et de lui dire de se mettre au travail», a expliqué Sebastian Dovey le mois dernier à Zurich lors du Sommet européen de la banque privée. «Les banques doivent se demander pourquoi leurs clients apprécient de faire des affaires avec elles et si cela sera toujours le cas avec le numérique.»

«Les clients se demandent de toute façon eux-mêmes pourquoi ils payent des milliers de dollars de frais par année pour des choses qu’ils pourraient trouver sur internet.»

Selon Sebastian Dovey, les banques doivent relâcher les liens serrés qu’elles ont avec les clients. «La vieille relation entre les banquiers privés et leurs clients était semblable à celle d’un parent à ses enfants. Il faut qu’elle évolue vers une relation parents-adolescents.»

Le spécialiste est convaincu que permettre aux clients d’avoir plus de contrôle sur leurs biens et davantage d’information sur les investissements, grâce à des outils numériques, ne les fera pas partir en courant. Au contraire, ils se montreront plus loyaux et mettront en valeur la relation qu’ils entretiennent avec leur banque.

Pourquoi il faut craindre les «FinTech»

Selon une enquête réalisée par la société genevoise Temenos auprès de 198 banquiers expérimentés, 23% d’entre eux craignent la concurrence des plateformes de grands groupes informatiques comme Apple ou Google et 20% estiment que la plus grande concurrence vient des grandes banques rivales et bien établies. Pour 30% des personnes interrogées, la plus grande crainte doit concerner la loyauté des clients.

Quant au rapport sur la fortune établi en 2014 par Capgemini et la Royal Bank of Canada, il indique que deux tiers des multimillionnaires comptent gérer une partie ou toute leur fortunes de façon numérique ces cinq prochaines années.

Ces clients voient en outre les banques privées comme ayant de sérieux retards, en termes d’innovation, par rapport au monde électronique, aux télécommunications, au secteur de la santé, de la mobilité et du voyage, selon une enquête de Scorpio Partnership. Et selon la société de conseil Accenture, quelque 30 mille milliards de dollars passeront ces 30 à 40 prochaines années des mains des «babyboomers», nés après la Deuxième Guerre mondiale, vers les générations à l’aise avec le monde numérique.  

En temps réel

«Les services basés sur le papier ne vont bientôt plus être d’aucune utilité pour la majorité des clients à l’aise avec la technologie», avertit aussi Matthias Bossardt, de la division de conseil informatique de KPMG Suisse. «Ce qu’ils veulent, c’est une expérience interactive avec des données pertinentes en temps réel qui leur disent, par exemple, ce qui pourrait arriver à leur portefeuille s’ils achètent certaines actions ou déplacent des investissements des matières premières sur des sociétés de l’ère numérique.»

Mais les banques suisses rechignent à investir à large échelle dans les technologie numériques en raison de la baisse des bénéfices, d’un manque de savoir-faire technique et d’une diminution des services informatiques. Les coûts de mise en œuvre de nouvelles régulations légales et la discussion permanente sur la lutte internationale contre l’évasion fiscale sont également des obstacles.

Selon un survol récent effectué par KPMG et l’Université de St-Gall, 34 banques privées sur 94 ont subi des pertes opérationnelles en 2013. Ces résultats sont principalement dus aux enquêtes américaines sur l’évasion fiscale.

Les banques plus petites pourraient être obligées de partager des plateformes numériques proposées par des rivaux plus grands, selon Matthias Bossardt.

Les banques privées suisses sont également très pointues sur la question de la sécurité des données de leurs clients. Leur garantie dans un système numérique n’est pas donnée, comme l’a montré la cyber-attaque subie par la banque américaine JP Morgan le mois dernier.

Le régulateur financier suisse a alors affirmé que des règles existent déjà pour la sécurité des systèmes électroniques, mais qu’il n’y a pas de lignes directrices spécifiques sur la tendance à la numérisation de la banque privée.

La concurrence pourrait s’aiguiser si les géants que sont Facebook et Amazon, avec leurs gigantesques stock de données, entraient dans le domaine de la gestion de fortune. Les banques privées pourraient alors ressembler à des «dinosaures», a averti, lors du Sommet européen à Zurich, un directeur d’ABN Amro, Hein van der Loo.

Pour éviter ce sort, les banques privées doivent trouver un moyen de mettre en valeur leur caractère unique, exclusif, tout en se mettant à la numérisation des services, estime Stefann Binder, de la société MyPrivateBanking.

«Comme dans les professions médicales, les interactions humaines sont irremplaçables», ajoute-t-il. «Cette interaction devrait être renforcée, pas remplacée, par le numérique. Mais il ne faut pas que ce processus soit complaisant, car ces éléments seront déterminants pour la compétitivité des banques ces prochaines années."

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Culture « Y » : des valeurs qui impactent les relations de travail au-delà de la génération « Y »

Culture « Y » : des valeurs qui impactent les relations de travail au-delà de la génération « Y » | Génération Y au travail | Scoop.it
Comme nous allons le montrer, concernant les valeurs qui impactent les rapports au travail, il est plus pertinent de parler de « culture Y » que de « génération Y ». Le fossé générationnel est assez largement un leurre.Qu’est-ce qu’une valeur ?

Les valeurs représentent ce qui donne un sens à notre vie personnelle et professionnelle. Elles nous donnent la conviction forte qu’un mode de conduite est supérieur à un autre pour mener notre vie et atteindre nos objectifs. En ce sens, les valeurs découlent des croyances, elles déterminent les critères qui devront être satisfait par le comportement (le notre et celui des autres). Vivre de façon harmonieuse suppose que nous puissions agir en conformité avec nos valeurs. 
Identifier les valeurs qui sont les plus essentielles pour chacun de nous, revient à répondre à cette question : "Qu’est-ce qui aujourd’hui est le plus important pour moi, dans ma vie ?" :

La réussite professionnelle ?L’argent ? L’amour ?La famille ? Le travail ?Valeurs générationnelles ou valeurs de l’époque ?

Les six valeurs que nous présentons sont tout particulièrement promues par la génération qui est au cœur de l’époque actuelle, c'est-à-dire la génération « Y » (personnes nées entre 1980 et 1995, 40 % des actifs en 2015). Par contre les études réalisées montrent que les autres générations « X » (personnes nées entre 1965 et 1979) et « Baby-boomeurs » (personnes nées entre 1945 et 1964) se rallient assez largement à ces valeurs.
En réalité, on peut dire qu’à un instant donné, toutes les générations sont marquées – plus ou moins – par la culture du moment et les valeurs qu’elle véhicule. Les valeurs dominantes du moment sont plus initiées/promues par une génération moteur, aujourd’hui la génération « Y », mais en quelque sorte elles se diffusent par porosité intergénérationnelle en direction des autres générations.
Par exemple, dans une étude réalisée en 2010, le chercher François Pichault et l’intervenant Mathieu Pleyer, tous deux de l’université de Liège, ont montré que les trois générations (« Y », « X » et « Baby-boomeurs) ont des aspirations similaires. Ils placent ainsi la « solidarité et l’esprit d’équipe » en tête des valeurs que doit véhiculer une entreprise. 
Parmi huit valeurs (Solidarité/esprit d’équipe, Créativité, Entreprenariat, Equité, Esprit client, Rentabilité, Responsabilité sociale, Respect de l’environnement) testées dans le cadre de cette étude il n’y a de fortes divergences entre les trois générations que sur une valeur (la Créativité deux à trois fois plus importantes pour la génération « Y » que pour la génération « X » et « Baby-boomeurs ».
Pour nombre de chercheurs, il semble excessif de faire de la différence de générations un déterminant des comportements plus décisifs que, entre autres : les appartenances aux classes sociales, aux cultures, aux territoires etc. On peut dire que l’existence de spécificités dans la relation des « Y » avec le travail n’est pas démontrée.  Les travaux qui s’intéressent à cette génération sont plus descriptifs qu’explicatifs et comparatifs. Une étude réalisée sur un échantillon français, par Jean Pralong, conclut d’ailleurs à l’absence de différences significatives entre les « X » et les « Y » dans le rapport au travail, à l’entreprise et à la carrière.
D’autres critères de segmentation sont semble t-il plus discriminants que l’appartenance générationnelle. Par exemple, Emmanuel Todd, pointe l’apparition d’une césure et d’une inégalité entre le « éduqués supérieurs » et les autres : « L’avènement d’une classe culturelle éduquée et nombreuse a créé les conditions d’une fragmentation de la société et provoqué la diffusion d’une inégalité d’un genre nouveau. Pour la première fois les éduqués supérieurs peuvent vivre entre eux, produire et consommer leur propre culture. (….) L’émergence de millions de consommateurs culturels de niveau supérieur autorise un processus d’involution. Le monde dit supérieur peut se refermer sur lui-même, vivre en vase clos et développer, sans s’en rendre compte, une attitude de distance et de mépris vis-à-vis des masses du peuple, et du populisme qui naît en réaction à ce mépris. »
Comparé, aux autres pays développés d’occident, il semble pour Julien Pouget, que nous soyons à peu près le seul pays à nous poser la question de la spécificité des valeurs et des comportements, de la génération « Y » sur le marché du travail.

Il semble donc que ce soit beaucoup plus l’époque, les évolutions technologiques et économiques, ainsi que les valeurs qu’elle véhicule, qui influence les personnes quelque soient leur génération. Pour de nombreux chercheurs les valeurs prédominantes aujourd’hui n’indiquent aucune « rupture générationnelle », même si les « digital natives » ont une appétence particulièrement forte pour les NTIC. Par exemple, malgré le développement des réseaux sociaux et des plateformes participatives, la tendance à l’individualisation traverse toutes les générations.

Quelles sont les six valeurs dominantes de la « culture y » ?1) La personne (l’Être et le Faire)

C'est-à-dire le respect de l’humain, de la personne, de son identité, de son altérité. C’est aussi le besoin d’être reconnu en tant que : 

personne bien sûr (reconnaissance existentielle),porteur de compétences, de capacités (reconnaissance de la maîtrise),implication (reconnaissance de l’engagement),réalisations personnelles et professionnelles (reconnaissance du résultat).2) L’harmonie relationnelle (S’Accepter, Accepter l’autre, Partager, Être et Faire avec soi et les autres dans le Plaisir)

C'est-à-dire la qualité relationnelle/communicationnelle avec les autres en général. Dans le cadre du travail, avec les collègues, le management, les divers partenaires internes ou externes. C’est aussi la recherche d’un climat/d’une ambiance de qualité au sein des équipes. C’est une aversion prononcée pour les situations tendues et conflictuelles, pour toutes les formes de manipulation et de langue de bois. 
C’est la recherche de modes de relations nouvelles : 

déhiérarchisées; plus authentiques; basées sur la confiance, le respect des engagements et le parler vrai.3) L’harmonie de vie  (Se Prouver)

C'est-à-dire la recherche du bien être, du bonheur. C’est parvenir à concilier ses différents domaines de vie, notamment concilier vie professionnelle et vie personnelle (work-life-balance). Par exemple, Olivier Galland sociologue au CNRS, note que : « Le travail reste une valeur centrale. En revanche, (….) 
Le travail n’est plus une valeur en soi, mais pour soi. C’est un moyen de se réaliser, de faire des choses intéressantes sans sacrifier pour autant sa vie personnelle. » Cette valeur correspond à notre désir de réussir notre vie globale ; de nous prouver cette capacité de réussite. 

4) La Connaissance (Assurer son Employabilité Durable et son Développement)

C'est-à-dire, le développement et l’apprentissage permanent (le travail est vécu comme une succession d’apprentissages dans un monde en changement permanent, accéléré où les connaissances et les compétences deviennent vite obsolètes. Les jeunes et les moins jeunes désirent développer leurs connaissances et leurs compétences, et cela d’autant plus que le niveau de formation de base est élevé. La connaissance est aussi un moyen d’agir avec autonomie, d’exercer une certaine forme de liberté. Pour reprendre le mot de Condorcet : « Il n’y a pas de liberté pour l’ignorant ».

5) La recherche de sens (Comprendre et se Situer)

C’est trouver du « sens » dans ce que l’on fait : contenu du travail, objectifs….., et dans sa vie en général. C’est comprendre le pourquoi des orientations, des décisions… C’est pouvoir se situer, donner une intelligibilité à ce que l’on fait : à quoi je sers, quelle est l’utilité de ce que je fais, quelle mission de vie je m’assigne, comment je me relie aux autres….. ?

6) L’Indivisualisation (Être Soi, se Réaliser)

C’est la prédominance donnée à soi avec une suspicion envers les formes institutionnelles de pouvoir. C’est aussi l’autonomie de pensée, de choix… C’est donner la priorité à l’entreprise de soi, à son projet de vie. Selon Jean-Louis Genard, l’individualisation expressive, c'est-à-dire l’expression de ses profondeurs et de ses richesses intérieures contribue à la réalisation de soi et est l’une des pierres angulaires de la culture moderne. 
Il ajoute que L’exigence de réalisation de soi va transformer profondément les attentes adressées aux différentes situations de vie et aux institutions (dont l’entreprise). Celles-ci, s’apprécieront de plus en plus en fonction du potentiel de réalisation de soi qu’elles permettent d’offrir. Ainsi que ce soit le couple, le travail, les loisirs…, ils seront de plus en plus appréhendés comme des espaces de réalisation personnelle de soi.

Conclusion

Notre approche, est une macro approche qui a cerné des valeurs qui globalement émergent de ce que nous avons appelé la « culture Y ». Bien évidemment, ça ne signifie pas que tous les actifs se reconnaissent dans la totalité de ces valeurs. Au niveau d’un collaborateur, voire d’une équipe toute généralité doit s’effacer pour laisser place à une recherche et à une identification spécifique. Ce qu’il faut retenir c’est que l’époque l’emporte sur la génération, comme le notait déjà Goethe : « Nous sommes davantage les enfants de notre époque que ceux de nos parents. »

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Julien Pouget : "La génération Y veut pouvoir vivre intensément en dehors de l’entreprise"

Julien Pouget : "La génération Y veut pouvoir vivre intensément en dehors de l’entreprise" | Génération Y au travail | Scoop.it

Quelles sont les attentes de la génération Y et comment y répondre ?

L'attente qui surprend le plus concerne la recherche d'un meilleur équilibre vie privée/vie professionnelle. Même si cette attente n’est pas nouvelle en soi, les membres de la génération Y l'expriment avec plus d’intensité. Dès l’entretien d'embauche, ils ont tendance à poser des questions sur des thématiques qui n'étaient pas abordées auparavant, comme les horaires de travail, l’existence ou non de RTT, la durée des congés, etc. On remarque également que de plus en plus de collaborateurs - y compris hommes - demandent des horaires aménagés sous la forme de télétravail, de 4/5ème, etc. Et ce pour des raisons très diverses : s’occuper de la famille, mener un projet d’études, un projet associatif, etc. Les membres de la génération Y ambitionnent de réussir également dans la sphère personnelle. L'idée est en gros : "j’aime mon travail mais j’ai une vie en dehors et j’attends de mon employeur qu'il l'accepte." Lorsque l'entreprise fait l’effort de s’intéresser à la vie du collaborateur, elle y gagne car le collaborateur aura tendance à être plus impliqué dans son travail. 


Les employeurs sont-ils enclin à faire face aux comportements de cette nouvelle génération ?   

Beaucoup de recruteurs sont mal à l’aise avec ces questions. Classiquement, on leur a expliqué que ce genre de questions à l’entretien d'embauche était le signe que le candidat qui les posait n'avait pas de valeur et qu’il fallait écourter l’entretien. Or, aujourd’hui, ces questions émanent de candidats aussi bien avec un "bon" qu'un "mauvais" profil. On ne peut plus conclure comme on le faisait auparavant que ces questions sont le signe d’un mauvais collaborateur.

Je pense que les entreprises y réfléchissent de manière active aujourd’hui, même s’il y a un tabou. Sur le fond, il existe un autre frein de nature "culturelle". Beaucoup d’entreprises mesurent l’implication de leurs collaborateurs au vu de leur présence horaire. Il y a cette espèce de raccourci idiot où l’on considère que si quelqu’un est là très tôt ou très longtemps, il est très motivé. C’est une idée qui est bien évidemment en train de changer. On se rend bien compte que les gens sont certes motivés et compétents, mais ils n’ont pas vocation à vivre et dormir au travail.

Que mettre en place pour intéresser ces jeunes biberonnés au chômage, au contrat court, et à la flexibilité ?

D’abord, il faut souligner que le coté contrat court n’est un problème que parce que la société française n’a pas intégré ce phénomène. Spontanément, si vous demandez à un jeune s’il préfère un contrat sur 30 ans ou un projet intéressant sur 6 mois, il n’y a pas photo ! Il va préférer un contrat court. Là où ça devient problématique, par exemple, c’est lorsque les banques vont continuer en dépit du bon sens à exiger que le collaborateur soit dans un CDI. Du coup, des jeunes seront très exigeants sur la nature de leur contrat alors qu’eux-mêmes préféreront enchaîner des missions plus courtes.

Une partie de la motivation est le fait de proposer une diversité de tâches, et en tout cas de tout faire pour éviter la monotonie et la répétitivité. Beaucoup d’organisations et d’entreprises ont été habituées à donner un travail, une tâche, une mission. Et aujourd’hui on voit des jeunes qui sont en logique de multitâches. De la même façon qu’ils ont toujours 15 « fenêtres » ouvertes sur leur ordinateur, ils ne voient pas très bien pourquoi il n’aurait qu’une seule mission en cours : quand c’est le cas, cela a le don de les ennuyer ! Les managers qui arrivent à motiver leurs troupes, notamment les jeunes, sont ceux qui parviennent le mieux à diversifier les missions.

La génération Y est peuplée de "digital natives", ces jeunes nés avec les nouvelles technologies de l’information et la communication. Ça joue également dans l’entreprise ?

On a effectivement une génération de personnes qui disposent d’outils performants à la maison. Ils vivent donc relativement mal d’arriver dans un environnement de travail dégradé technologiquement. Lorsque les systèmes sont lents à réagir ou qu'il est impossible de lire ses mails, c’est à la fois une source d’agacement et de stress. Ça a toujours concerné toutes les générations, mais la génération Y est beaucoup plus technophile, bien plus habituée à ce que les choses aillent vite. L’employeur qui ne propose pas un environnement de travail moderne, c’est une source de démotivation.

Quels avantages d’avoir des jeunes et comment organiser leurs talents ?

J’ai coutume de dire que ce sont des "empêcheurs de tourner en rond". Les  entreprises ont tendance à fonctionner de manière répétitive sans s’interroger sur la façon dont elles fonctionnent, dont elles suivent un ordre, et leurs routines. Le gros avantage d’avoir des jeunes dans une équipe réside dans le fait qu'ils ont tendance à interroger les méthodes de l'entreprise. Ils questionnent régulièrement leurs collègues sur le "pourquoi" du travail qui leur est donné, la raison d'une interdiction, suggèrent des alternatives, etc. On n’est pas à l’abri d’une bonne idée qui vient précisément de l’œil neuf de la personne pas encore façonnée aux méthodes, processus, et outils de l’entreprise. C’est un atout.

La génération Y peut apporter son goût pour la rapidité, perçu comme un challenge par les managers et les entreprises. C’est vu comme quelque chose d’effrayant. Je vois ça comme un avantage. Avec la globalisation, quelque soit le secteur sur lequel vous êtes, celui-ci va évoluer de plus en plus vite et devenir de plus en plus global. Les jeunes sont plus "internationaux", ils ont fait Erasmus ou ont bénéficié d’une éducation aux langues étrangères, ils ont envie de rapidité, ils sont tout à fait sur-mesure pour le monde dans lequel on évolue aujourd’hui. C'est un atout également sur le plan commercial, le consommateur ressemble  beaucoup à ça : pour comprendre les clients "jeunes", ce n’est pas inutile d’avoir également des collaborateurs de la même génération.

 Les relations entre jeunes et seniors sur les lieux de travail, vous y voyez une source de conflits générationnels ou bien une opportunité ?

On peut avoir des petits frottements effectivement lorsqu’on a une entreprise très monoculturelle : soit très senior, soit au contraire uniquement composée de jeunes. Il y a parfois des chocs de culture lorsque vous avez un senior au milieu de 15 jeunes, ou l’inverse. Le meilleur outil contre ces conflits, c’est de faire des équipes intergénérationnelles. Souvent, les meilleurs équipes sont celles qui mélangent des seniors, des jeunes, et des personnes d’âge intermédiaire de manière à avoir des perspectives différentes. On arrive à des résultats plus intelligents que si tous sont du même moule, du même âge, ou de la même école.

Le problème naît du fait de ne pas assez confronter les gens à la diversité des générations. Les gens s’inquiètent de ne pas avoir les mêmes méthodes de travail ou les mêmes visions sur tels sujets. Ils s’en alarment ; personnellement, je m’en réjoui. Si on pense tous pareil, on n’a pas grand-chose à s’apporter. Intégrer la génération Y est une vraie richesse pour l’entreprise, il ne faut pas s’en inquiéter, bien au contraire. Pour l'avenir, une chose est sûre : les managers qui parviennent à faire vivre et travailler ensemble des générations différentes auront un avantage concurrentiel de taille.



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Génération Y : une vraie solution à la crise !

Génération Y : une vraie solution à la crise ! | Génération Y au travail | Scoop.it
Génération Y : une vraie solution à la crise !LE CERCLE. "Empêcheurs de travailler en rond" (Le Monde 11/04/2013 ), rebelles, et difficiles à manager. Les "générations Y", c’est à dire les jeunes de moins de 30 ans, risquent-elles de faire dérailler la mécanique bien huilée des entreprises créées et dirigées par des baby-boomers et des générations X ? Très probablement ! Est-ce vraiment une si mauvaise chose ? C’est une autre question !

 

Dans un article de Focus RH , un « consultant expérimenté » nous livre 10 citations pour manager la génération Y.

J’avoue garder toujours une certaine réserve vis à vis des citations toutes prêtes, généralement utilisées hors contexte, et brandies tels des commandements de droit divin, car pour chacune d’entre elle, il en existe souvent une autre issue d’une personne tout aussi célèbre qui affirme son contraire.
Le chapeau de l’article précédemment cité est sans appel : « Comment faire comprendre à ces petits jeunes qu’ils ne peuvent pas tout avoir tout de suite, que bien qu’ils aient des idées, ils ne peuvent pas tout changer et que si leurs besoins sont importants, ils font avant tout partie d’une équipe ? »

Les conseils qui y sont prônés visent à adapter plus ou moins de force (et briser si besoin) les générations Y au monde régulé et feutré de l’entreprise :
« Tout d’abord, canaliser leur impatience,  (…) puis montrer les travers de l’individualisme,  (…) relativiser le besoin d’interconnexion,  (…) soutenir leur inventivité tout en les invitant à garder les pieds sur terre ».

En parallèle, les dirigeants de ces mêmes entreprises (aidés de ces mêmes consultants) prônent à tout-va le besoin d’innovation de rupture : décloisonner les silos, favoriser la prise de risque, faire preuve d’agilité, et intégrer le digital dans toutes les strates du business.

Une situation schizophrène !

Les générations Y, également appelées « digital natives », ne se satisfont pas de l’ordre établi. Mais cette remise en question du système peut être une source de progrès. (Lire à ce sujet l’excellent article de la Harvard Business Review : « How Google sold its engineers on management » ). Le « on a toujours fait comme ça » n’a pas sa place aux yeux de ces jeunes. Le manager à l’aise dans son rôle saura en tenir compte et adapter le cadre. Le manager moins à l’aise s’agacera et sévira.

Ils sont connectés.

La génération Facebook n’a pas son pareil pour décloisonner les départements d’une entreprise. Ils ont « des copains » dans tous les services, balayant les tensions internes et les guerres de services historiques.
Sur un plan technique et surtout technologique, ils peuvent facilement enseigner à leurs aînés les usages à adopter dans les réseaux sociaux à l’heure où commencent à s’implanter les réseaux sociaux d’entreprise.

Les Y s’adaptent de fait souvent plutôt mieux aux démarches projets.

Certains affirment qu’ils ont perdu la « valeur travail ». Rappelons que ce sont tout de même leurs aînés qui ont inventé les 35 heures ! Ma modeste expérience m’a enseigné que si le manager sait motiver et faire rêver des « générations Y », il en obtiendra bien plus que n’importe quelle autre génération car avant d’être « Y », ce sont des jeunes plein d’énergie.

La crise financière que nous traversons est une opportunité pour penser différemment toute l’organisation de l’entreprise et inventer de nouveaux modèles économiques. Le digital est sans aucun doute le premier levier d’innovation. Apprenons donc à écouter ce que les générations Y ont à nous dire sur le sujet plutôt que de les lobotomiser avant de leur demander d’être créatifs sans toutefois faire de vagues. Paradoxalement et contrairement à leurs aînés en leur temps, ces nouveaux venus sur le marché du travail ont déjà un bagage culturel à partager.

Profitons-en !

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Big Data : l'avenir des RH ?

Big Data : l'avenir des RH ? | Génération Y au travail | Scoop.it
Si le Big Data alimente – pour l’instant – davantage les discours que les pratiques, son potentiel d’application dans le champ des RH attise l’intérêt des entreprises. Un outil prometteur, à condition de l’utiliser de façon stratégique et d’encadrer son usage. Éléments d’analyse avec Albert Ifrah, responsable des ventes et des opérations ERP/HCM Europe, en charge des sujets SIRH pour SAP France. 

En quoi le Big Data peut-il se révéler utile à la fonction RH ? 

Aujourd’hui les responsables RH doivent gérer le capital humain de l’entreprise, son bien le plus important. Il s’agit d’une mission très complexe, car elle concerne l’ensemble des talents et des compétences au niveau global. Pour proposer des stratégies RH innovantes qui vont répondre aux enjeux business des entreprises, il devient essentiel de disposer d’indicateurs concrets, précis, objectifs. Le Big Data y répond en permettant différentes analyses factuelles, fines, chiffrées, sur plusieurs paramètres du capital humain, à partir de données très variées. Le volume très important de données permet de recouper les informations et donc de crédibiliser l’analyse, le tout en quasi temps réel. L’intérêt du Big Data est donc d’aider les directions à prendre les bonnes décisions dans leurs choix stratégiques, comme l’évolution des profils ou le développement des talents. 

Quels sont les principaux indicateurs RH concernés ? 

Tous les indicateurs classiques peuvent bénéficier de cette approche, à condition de s’appuyer sur des données suffisamment riches. Prenons l’exemple d’un taux d’absentéisme plus élevé dans une business unit. Plusieurs raisons peuvent y contribuer, sans être toujours facilement identifiables. Pour s’assurer de comprendre les tenants et aboutissants et ainsi éviter les erreurs d’interprétation, le recours au Big Data va favoriser l’objectivation de l’analyse, quitte à remettre en question des idées reçues. Si une DRH souhaite évaluer le profil-type d’un bon commercial, elle peut recourir à l’analyse des CV et lettres de motivation de ses collaborateurs, et découvrir alors que les meilleurs éléments ne sont pas systématiquement les plus diplômés. L’une des vertus du Big Data est d’appréhender le problème dans sa réalité, au-delà des croyances et des perceptions subjectives. 

Quel est le niveau d’appétence des entreprises pour le Big Data ? 

Le monde des RH connaît de profondes mutations, dont la digitalisation complète des données RH et leur gestion. De plus, certains thèmes prennent une importance stratégique, comme le développement des talents. L’appétence est donc grande, mais la mise en œuvre en est à ses débuts. Elle nécessite des infrastructures informatiques adaptées, des SIRH suffisamment matures. 
Certains points de vigilance doivent également être pris en compte, sachant qu’il manque encore un cadre légal. Il s’agit de données liées aux collaborateurs, dont certaines relèvent du domaine privé. La transparence est fondamentale dans ces démarches. Aux entreprises de définir des chartes en fonction de leur contexte, et selon les problématiques RH qu’elles veulent privilégier. De plus, le Big Data ne porte pas en tant que tel les réponses à toutes les attentes. Il s’agit d’un instrument permettant des mesures qu’il va falloir interpréter, ce qui nécessite de poser des questions pertinentes. Enfin, les équipes RH gagneront à être sensibilisées et formées pour utiliser efficacement le Big Data et contribuer de façon stratégique aux enjeux business de l’entreprise. 

Propos recueillis par Gilles Marchand

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Comment fidéliser la génération Y, SVP ?

Comment motiver et fidéliser une génération dont la perception de la réussite se situe à 88% dans les petits bonheurs quotidiens, à 83% dans le fait d'être personnellement épanoui et qui n'accorde que 4% d'importance au prestige professionnel ?

Il est des mauvaises questions qui engendrent de mauvaises réponses.Celle-ci en fait partie. En effet, l'objectif d'une entreprise n'est pas de "conserver" ses collaborateurs mais de mettre en place des processus qui favorisent l'implication et l'engagement de manière durable, ce qui est très différent.
Comme nous l'a fait remarquer un chef d'entreprise "Je ne vous demande pas comment garder les "boulets", ça je sais faire, mais plutôt comment éviter la fuite des talents !". Si cette formulation peut choquer, elle a le mérite d'être claire et honnête.
Si, dans l'ensemble, 75% des français indiquent être satisfaits de leur travail, 41% des personnes interrogées n'adhèrent pas à la stratégie de leur entreprise – souvent par manque d'information - et 39% se sentent généralement détachés(surtout chez les moins de 35 ans)[1].
Selon une enquête réalisée sur 86.000 salariés dans 16 pays, seulement 14% des interrogés s'impliquent à fond dans leur travail. En revanche, 24% déclarent qu'ils ne s'impliquent pas du tout[2].

Les mauvaises raisons de fidéliser :

1/3 des salariés songent à quitter leur entreprise, soit une augmentation de 57% de 2007 à 20115. Les entreprises sont remplies de collaborateurs fidèles. Soit parce qu'ils n'osent pas tenter leur chance ailleurs (65% par peur du chômag[3]), soit parce qu'ils attendent une récompense (qui n'arrivera peut être jamais, compte tenu de la crise), soit parce la "soupe est bonne" : "on sait ce que l'on perd, on ne sait pas ce que l'on retrouvera !".
Si ces salariés sont fidèles, ils ne sont pas pour autant impliqués. Alors se pose une autre question : "Comment donner envie à des collaborateurs performants de s'engager sur le long terme ?".

La nouvelle équation de l'engagement durable : Ed = SxVxP

Contrairement à la fidélisation, l'engagement durable concilie le besoin de l'entreprise (performance) et de chaque salarié (épanouissement). 
Pour que cette implication dure dans le temps, cela nécessite 3 conditions :

1) Donner du Sens :

Pour mobiliser une personne, il est indispensable de lui donner une direction, un but à atteindre. Il ne s'agit pas ici, comme nous l'entendons régulièrement de parler d'objectifs quantitatifs (augmenter de 15% notre chiffre d'affaire, conquérir de nouvelles parts de marché..) mais plutôt de s'exprimer en termes de "raison d'être", de "rêve", "d'ambition".
C'est de cette manière que s'est exprimé J-F Kennedy lorsqu'il prononça le 25 mai 1961 son fameux discours : "Notre nation doit s'engager à faire atterrir l'homme sur la Lune et à le ramener sur Terre sain et sauf avant la fin de la décennie".
Les jeunes ingénieurs sont attirés par Google car ils contribuent à "Organiser le monde de l'information et le rendre universellement accessible et pertinent".
Comme l'a précisé Nietzche, "Donner un pourquoi aux personnes leur permet de s'accommoder du comment". Par ailleurs, dans un monde devenu court termiste, le sens permet de se projeter sur plusieurs années. Tout le monde n'est pas à la tête d'une entreprise telle que Facebook, Nike ou Apple, c'est certain. Mais cela ne doit pas empêcher un dirigeant de donner du sens à l'activité de son entreprise. S'il n'en trouve pas, il lui sera très difficile de maintenir l'engagement dans la durée, surtout si son ambition est principalement financière, car ce n'est plus la motivation principale de cette génération.
Vous avez une boulangerie ? Votre ambition pourrait être de "faire découvrir de nouvelles saveurs à vos clients". Vous fabriquez du matériel pour l'industrie automobile ? Pourquoi ne pas être un fabriquant ingénieux qui propose des produits "éconovants" (écologiques et innovants) ?
Si l'on parle de "génération why", c'est très certainement parce qu'ils n'ont pas accès à cette information (sinon il ne poseraient certainement pas autant de questions).
Raisonner en termes de sens doit se faire à tous les niveaux. En effet, il est plus aisé de manager un agent d'entretien en lui précisant que son rôle dans l'entreprise est de "veiller à l'état de salubrité permanent des locaux" plutôt que de lui signifier qu'il doit "nettoyer les tables et le sol" (ce qui pourrait l'amener à refuser de nettoyer une tâche sur le mur car cela n'est pas précisé dans sa description de poste). Dans ce dernier cas, il pourra même vous opposer que "ce n'est pas dans sa fiche de poste".
Question : "Quelle est la raison d'être de votre entreprise, son ambition, sa différence, votre rêve ?" 

2) Partager des valeurs : 

Pour 58% des français, l'implication repose sur l'adhésion aux valeurs de l'entreprise3. Compte tenu de l'accélération des changements, le management par les valeurs et les principes de collaboration devient plus efficace que l'encadrement par les règles et les procédures. Les valeurs, de nombreuses entreprises les affichent. 
Il existe deux catégories de valeurs :
-  les valeurs terminales, orientées clients : qualité de service, disponibilité, beauté…
-  les valeurs instrumentales, orientées salariés : solidarité, réactivité, innovation…
Une valeur est un critère qui permet de mesurer le niveau d'adhésion d'un collaborateur. Cette dimension de la personnalité (ce à quoi il adhère et n'adhère pas) est rarement explorée lors des entretiens de recrutement. Et pourtant, s'il est plus facile de modifier les croyances et les capacités d'une personne, il peut s'avérer impossible de changer une valeur : essayez de demander à une personne de trafiquer des chiffres s'il accorde de l'importance à l'honnêteté, ou de ne pas divulguer une information à son patron si la loyauté est au centre de son système de pensée.
Nombreuses sont les entreprises qui disposent à présent de charte au sein desquelles figurent des valeurs. Rares sont celles qui les déclinent et les font vivre au quotidien. Prôner une valeur telle que l'esprit d'équipe alors que le système de rémunération est individuel où l'organisation est fortement cloisonnée n'a aucun sens, sauf celui de provoquer le désengagement.
La valeur revêt une autre acception. Celle de l'intérêt et de l'utilité que représente le travail confié à un collaborateur. En quoi répond-il à son projet personnel ? En quoi s'inscrit-il dans sa stratégie de carrière ? Si vous n'avez pas de réponses à ces questions, il vous sera impossible d'évaluer le niveau d'implication dans la durée.
Doit-on accepter qu'une entreprise soit l'instrument d'un parcours professionnel décidé par un salarié ? Et vous, n'utilisez-vous pas vos collaborateurs pour augmenter vos bénéfices ? 55% des français estiment que la loyauté doit être réciproque[4]. Si l'entreprise considère ses collaborateurs comme une "ressource" pourquoi n'en serait-il pas de même pour ces derniers ? La relation entre employeurs et salariés sera d'autant plus forte et plus pérenne qu'elle sera basée sur un système de valeurs partagé, réaliste et opérationnel (quel qu'il soit).
Questions :
* Quelles sont les 3 valeurs les plus importantes pour vous ?"
* Qu'est-ce que va vous apporter ce travail ?"

3) Éprouver du plaisir :

Pour 64% des salariés, être impliqué consiste à prendre du plaisir à son travail[5], 90% des jeunes qui sortent de master 2 attendent de leur 1er emploi qu'on leur confie un travail passionnant[6]. De manière très schématique, il existe 2 catégories de personnes dans le monde : celles qui recherchent le bonheur et celles qui veulent évitent le malheur. Il importe de savoir à qui vous avez à faire (si possible, évitez de recruter la deuxième catégorie).
Confier un travail qui mobilise les sources de plaisir à un collaborateur augmente son désir de s'engager et sa satisfaction une fois le travail réalisé. Il ne s'agit donc pas de confier des activités au regard de ce que la personne sait faire (logique compétences) mais de ce qu'elle aime faire (logique talents).
Cela suppose que de nouveaux référentiels voient le jour. Si vous voulez garder une personne à potentiel dans la durée il faut être en capacité de lui confier des activités qui mobilisent ses zones de plaisir, sans pour autant que ce soit le même métier.
Manager par l'aimer-faire permet d'élargir les perspectives d'évolutions professionnelles transversales, pour peu que le niveau de connaissances requis par les différents métiers soit accessible. Pourquoi serait-il impossible, alors que l'on est comptable, de devenir commercial, RH ou logisticien ?
Question : "Quel plaisir vous procure votre travail ? En quoi vous éclate-t-il ?"
 
L'évolution des attentes des Français oblige les entreprises à repenser leurs modes de management. Il s'agit d'un processus d'évolution naturel (vous ne managez plus comme en 1920 ou 1970, alors pourquoi les modes de management ne continueraient-ils pas de changer ?).
L'entreprise qui saura mettre en place cette nouvelle équation augmentera le niveau d'adhésion, de fierté et d'engagement de ses collaborateurs sur le long terme.
Engagement durable = Sens x Valeur x Plaisir

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Génération Y... Les empêcheurs de travailler en rond

Génération Y... Les empêcheurs de travailler en rond | Génération Y au travail | Scoop.it
C'est l'histoire de la directrice d'une agence de pub qui a voulu secouer un de ses salariés âgé de 28 ans pour qu'il accepte d'arriver au bureau avant 11 h 30 et qui s'est vu répondre : "C'est pas de ma faute, c'est mon biorythme." C'est l'histoire de la responsable d'un magasin de luxe qui a trouvé son employé affalé dans un fauteuil en vente, un café à la main et a entendu :"Ben quoi, je suis en pause."C'est l'histoire de la responsable des ressources humaines d'une grande entreprise de bâtiment à laquelle un jeune conducteur de travaux a demandé decesser de prélever de sa paie les cotisations retraite, avec cet argument : "La retraite, ça ne m'intéresse pas." Des anecdotes déversées par chariots dans les formations au "management intergénérationnel", voire plus explicitement intitulées "Apprendre à manager la génération Y". Autrement dit, les moins de 30 ans.

"Comme dans "Super Nanny", les dirigeants font appel à des personnes extérieures pour élever leurs enfants", blague à moitié Christine Charlotin, du cabinet Openmind Conseil, qui intervient dans toutes sortes d' entreprises, de Hermès à Eiffage. Dans ces stages, des chefs se plaignent de la culture du "mon contrat de travail dit que..." et du "c'est pas dans ma description de poste". Une cadre s'étonne qu'une responsable de création pose ses vacances pendant la présentation des collections. Le moins de 30 ans ne "cherche pas un emploi mais une "séquence d'aventure de vie", répond Christine Charlotin. Son épanouissement personnel n'est pas négociable. C'est pour ça que, lorsqu'il a envie de prendre des vacances, il les prend." Sans se poser la question de savoirsi la période s'y prête.

"C'est la génération 'si c'est ça la vie, alors je mange le dessert d'abord', explique-t-elle encore. Les fameux enfants rois de Françoise Dolto. On a voulu qu'ils soient épanouis. On leur a donné plus d'amour que d'éducation et de règles. Depuis 1996, les garçons ne font plus leur service militaire. Mais ce sont aussi les enfants du divorce, de grands sensibles. Ils ont eu l'habitude d'être écoutés, cajolés. Leur éducation leur a donné une bonne image d'eux-mêmes." "Avant, on inculquait aux enfants l'idée d'avoir une bonne situation professionnelle, maintenant, on leur dit d'être heureux, résume Francis Boyer, un autre formateur. Vos problèmes personnels, vous aviez appris à les laisser au vestiaire. Un jeune qui vous explique qu'il n'arrive pas à bosser parce qu'il s'est disputé avec sa nana, vous ne pouvez pas lui répondre "on s'en fout", ce serait pris pour du harcèlement..."


BRUTALITÉ DU MARCHÉ DE L'EMPLOI

Alors, comment s'y prendre ? "Ce qui ne fonctionne pas, c'est l'injonction, la consigne", explique Christine Charlotin. Pour conserver leur attention, mieux vaut privilégier des "stand-up meetings" de dix minutes aux réunions assis autour d'une table. "Les écouteurs dans les oreilles, ça ne les empêche pas non plus detravailler, ajoute-t-elle. Oui, ils risquent de rester à la surface et de faire des erreurs mais, de toute façon, ils revendiquent le droit à l'erreur." Jean-Luc Excousseau, sociologue, auteur de La Mosaïque des générations (520 pages, Eyrolles) et cofondateur de l'Association du marketing générationnel, décrit une génération à l'expérience professionnelle hachée, "toujours borderline", qu'il faut"cadrer et recadrer" sans cesse. "Il est indispensable de leur envoyer des feedbacks immédiats sur leur travail", confirme Christine Charlotin.

On les décrit comme impatients et impulsifs. Leur effronterie déroute. "Au bout de deux ans, ils viennent vous dire : "Voilà, j'ai fait le tour de l'entreprise", raconte un cadre qui dirige une centaine de jeunes. Si vous leur répondez : 'Et qu'est-ce que vous voulez faire ?', ils vous rétorquent : 'Je ne sais pas, qu'est-ce que vous me proposez ?'" C'est dans l'informatique qu'est né ce mouvement, selon Marie Desplat, co-auteure du livre Manager la Génération Y. On a vu des personnes bien payées négocier des temps partiels – une demande qui, jusqu'à présent, concernait essentiellement les mères – pour mener à bien des projets personnels ; de jeunes cadres demander à ne pas prendre de congés pendant deux ans pour les stocker et faire un tour du monde... "Après un an d'intérim sans perspectives d'embauche, j'ai simplement démissionné, et je suis parti en vacances deux mois,raconte Etienne, né en 1986, jeune cadre dans une banque, . Mon père n'a pas compris. Sa génération n'aurait jamais fait ça. D'un autre côté, il n'a pas connu l'intérim, et est resté pendant toute sa carrière dans la même entreprise. Moi, j'ai terminé mes études il y a trois ans et demi, et j'ai déjà eu cinq emplois différents, dont un CDI avec huit mois de période d'essai..."

C'est aussi la brutalité du marché de l'emploi qu'invoque le philosophe Michel Serres dans Petite Poucette (éditions Le Pommier), son dernier livre, pourexpliquer le détachement de cette génération vis-à-vis de l'entreprise : "Petite Poucette cherche du travail. Et quand elle en trouve, elle continue d'en chercher, tant elle sait qu'elle peut, du jour au lendemain, perdre celui qu'elle vient de dénicher." "Les moins de 30 ans étant nés dans une époque de chômage, ils sont quasiment devenus des mercenaires du travail. Ils n'attendent rien si ce n'estprendre ce qu'il y a à prendre", affirme Marion Breuleux, de l'institut de formation EFE. "Le prétendu phénomène du "quand ils ne sont pas contents, ils partent" n'est pas massif, nuance Jean Pralong, chercheur en gestion des ressources humaines et professeur à l'ESC Rouen. Il y a 20 à 25 % de chômage chez les jeunes..."


IMMUABLES CARACTÉRISTIQUES DE LA JEUNESSE

Quand on évoque le management des Y, Julien, 26 ans, HEC et chargé de mission dans une société d'immobilier, hausse les épaules. "Dans ma boîte, ils sont obsédés par ça. C'est des conneries. Comme les histoires de culture d'entreprise. Pourquoi nous demandent-ils ce qu'on pense de leur société lors de l'entretien d'embauche, alors qu'ils savent bien qu'on est là pour le chèque à la fin du mois ?" Dans une entreprise informatique, on se souvient de ce jeune salarié à l'odeur épouvantable, qui ne portait jamais de chaussures, se lavait les pieds dans la cuvette des toilettes et traitait ouvertement ses collègues plus âgés d'imbéciles. L'entreprise créa une "équipe de nuit" dont il fut d'abord le seul employé. Le jeune homme finit par donner sa démission pour partir en Inde rencontrer son gourou, et revint quelques mois plus tard en réclamant son poste.

 

 

Une histoire caricaturale de la génération Y ? Pas vraiment, puisqu'elle s'est pourtant déroulée en 1974, chez Atari, dans la Silicon Valley. On en retrouve le détail dans la biographie de Steve Jobs par Walter Isaacson (JC Lattès)... Et c'est ce qui chiffonne dans ces formations au "management de la génération Y". Insolents, sans respect pour les codes de l'entreprise... Cela ne correspond-il pas plutôt aux immuables caractéristiques de la jeunesse ? Celui qui considère parfaitement normal de travailler avec des écouteurs est-il fondamentalement différent de celui qui, une génération plus tôt, ne voyait pas pourquoi il continuerait à porter une cravate ou à vouvoyer son collègue ? Rien de neuf dans le conflit opposant les anciens aux modernes. "La jeunesse subversive mais créative et aimant le risque, ça a toujours existé. Le stéréotype de l'étudiant agité, en phase avec l'air du temps mais dangereux, inspire les mêmes sentiments depuis un siècle", assure le chercheur Jean Pralong.

A ceux qui en douteraient, il cite le cas d'un jeune bricolo aux horaires aussi imprévisibles que les résultats : Gaston Lagaffe. Entré, chaussé d'espadrilles, dans la vie professionnelle en 1957. Les autres détracteurs des formations au management de la génération Y font valoir que les moins de 30 ans n'ont pas le monopole de ces nouveaux comportements. "On a mené une enquêtecomparative en posant les mêmes questions auprès de 900 personnes sur trois générations. Les trois vous disent qu'elles veulent un travail qui a du sens ettrouver l'équilibre entre leur vie privée et leur vie professionnelle... Les différences sont minimes !" s'exclame François Pichault, professeur à HEC et à l'université de Liège, en Belgique. Dans son étude Pour en finir avec la génération Y... étude d'une représentation managériale, il a testé les spécificités supposées de la génération Y, du "peu de sentiment d'appartenance à l'entreprise" à "la difficulté à se projeter". Il y concède que les Y mettent davantage l'accent "sur le besoin dechanger régulièrement d'environnement"...

Au-delà de ça, "ce n'est pas une génération Y mais une société Y. Allez dans n'importe quel conseil d'administration, ils sont tous connectés, ailleurs que là où ils sont supposés être ! Ces nouveaux comportements affectent l'ensemble des générations." Dans les formations qu'il donne, Francis Boyer préfère d'ailleursparler de "culture Y" que de "génération Y", convaincu que l'antagonisme ne se situe pas sur le plan des groupes d'âge. Comme l'interroge l'étude de François Pichault et Mathieu Meyers, "n'y a-t-il pas, en effet, aujourd'hui, plus de proximité(en termes de rapports au travail) entre un cadre supérieur baby-boomer vivant enfamille recomposée et en quête de nouveaux défis professionnels, et un jeune, fraîchement diplômé d'une grande école, pacsé depuis peu et qui entre sur le marché du travail, qu'entre ce jeune et un autre membre de la génération Y à faible qualification ayant déjà subi l'alternance de plusieurs emplois précaires et de périodes de chômage ?"


DISSONANCE ENTRE DISCOURS AFFICHÉ ET RÉALITÉ

Même si certains chercheurs en ressources humaines sont sceptiques, les cadres qui participent à ces formations ressentent néanmoins le besoin de lessuivre et assurent en tirer profit. "Cela m'a permis de comprendre qu'il faut leurdonner des règles dès leur arrivée. Leurs parents ne leur ayant jamais posé de limites, c'est à l'entreprise de le faire", raconte une cadre. "La croyance en l'existence d'une génération Y pousse sur le marronnier classique des caractéristiques de la jeunesse rebelle, insoumise... Elle est véhiculée par trois populations : les consultants, dont c'est le business, les équipes RH, mais de moins en moins et, surtout, les managers", assure Jean Pralong. Si ceux-ci sont perdus, selon lui, c'est parce qu'ils ne savent plus comment se comporter du fait de critères d'appréciation complètement brouillés. "Prenez, par exemple, une banque dans laquelle je me suis rendu récemment. Le discours officiel, c'est 'on aime la génération Y, on ressemble à nos clients, fini le banquier sinistre avec sa cravate'. Mais demandez 'qu'est-ce qu'un bon conseiller commercial ?', on vous répond 'quelqu'un qui présente bien, rassurant, rasé de près'. Et un bon chef d'agence ? 'c'est celui qui obtient que les gens arrivent à l'heure'..."

Officiellement, on encourage l'utilisation des réseaux sociaux, mais on entend "je suis passé dans son bureau, y avait Facebook ouvert partout, ça bosse pas trop dur." Il y aurait donc une dissonance entre le discours affiché du type "venez-comme-vous-êtes" et la réalité. "Le problème du manager ordinaire, c'est qu'il ne sait pas quelle règle appliquer. Ce qu'il dit lorsqu'il réclame ces formations, ce n'est pas 'je ne sais pas le gérer' mais 'je ne sais pas quelle règle on va retenirpour m'évaluer'".

Et si les cadres qui suivent ces formations se posaient en réalité plus de questions sur eux-mêmes que sur les Y ? Ils sentent bien que les jeunes pensent qu'ils défendent un modèle périmé. Parfois, ils souffrent de ne pas recevoir, maintenant qu'ils sont dans la hiérarchie, la considération qu'ils ont eu l'impression d'accorder à leurs chefs quand ils débutaient. Et certains se demandent même si leurs cadets n'ont pas un peu raison... "A partir des années 1990, on a demandé à la génération X de faire le nettoyage, de virer les anciens. Maintenant, les salariés savent que l'entreprise n'est pas fiable, pas fidèle. En fonction de ça, les gens ont développé des stratégies personnelles. Les Y ont réagi en se disant 'autantprofiter de la fête et être dans une entreprise où il y a des distributeurs de boisson et où on me traite bien...'", commente Jean-Luc Excousseau.

Lui qui est intervenu aussi bien à EDF que face au GIGN a créé en 2005 un petit manuel de savoir-vivre intergénérationnel diffusé au sein du groupe Accor. "Les Y sont les premiers à avoir intégré la crise. Ça met la pression sur les managers, obligés de se remettre en cause. Je les sensibilise au fait que les méthodes qu'on a mises au point sont dépassées." A écouter le formateur Francis Boyer, on fait essentiellement appel à lui pour expliquer aux quadras et aux quinquas que le monde a changé : "J'essaie de leur faire comprendre que s'ils veulent recruter les clones de ce qu'ils furent il y a vingt ans, ce ne sera pas possible."

Guillemette Faure

X, Y, Z...

 

 

Pourquoi cette appellation "génération Y" ? D'abord, parce qu'elle suit la génération X (du nom d'un roman à succès de Douglas Coupland), née avec l'abondance et qui a découvert la crise. Le Y pourrait aussi provenir du mot "why" (qui se prononce comme la lettre Y en anglais), référence à une génération qui demande le "pourquoi" de chaque instruction reçue.

 

L'expression illustre également la forme de la prise des écouteurs, attributs symboliques par excellence des moins de 30 ans. Dans ses interventions, Christine Charlotin distingue les anciens, la "génération héritage", qui a pris le pouvoir pendant les "trente glorieuses", celle du management vertical, aujourd'hui surtout présente dans les conseils d'administration ; les baby-boomers, qui sont nés après la guerre et jusqu'au milieu des années 1960, une génération née "au bon moment" et que le chômage zéro a tirée vers le haut dans l'entreprise ; la génération X, née dans l'abondance et qui découvre la crise. Selon les auteurs, elle commence entre 1963 et 1967. Entre la X et la Y, la formatrice ajoute une génération "réseau" (1968-1978), celle qui a vu l'avènement du CDD et mis en place des pratiques spécifiques pour se rassurer.

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“Le concept de ‘Génération Y’ dessert les jeunes dans le monde du travail”

“Le concept de ‘Génération Y’ dessert les jeunes dans le monde du travail” | Génération Y au travail | Scoop.it

Selon les derniers chiffres de l’Insee, plus d’un quart des jeunes actifs seraient au chômage en France. Ces derniers peinent à accéder au marché de l’emploi, et ce, pour plusieurs raisons : manque d’expérience pour les uns, de qualification pour les autres, les emplois “précaires” sont le lot de la dite “génération Y”. De fait, le concept même de “génération Y” est de plus en plus décrié.

Génération Y, une aubaine pour l’entreprise ?

On la décrit comme une “chance” pour les entreprises : la génération Y, c’est d’abord la génération qui succède à la génération X. A la différence de leurs aînés, les 18-30 ans sacrifieraient du temps de télévision pour créer des blogs ou partager leurs idées sur les réseaux sociaux. Ils maîtriseraient l’outil-ordinateur avec une facilité déconcertante, et considéreraient le Net comme leur milieu naturel. En somme, les jeunes seraient “en phase avec leur époque”, hyperconnectés, et hyperactifs sur Facebook et Twitter. A l’heure du Web 2.0, les superlatifs ne manquent donc pas pour qualifier la génération des “digital natives” (“natifs numériques”).

Ce discours est notamment celui de “consultants en management” qui ont fait de la génération Y leur domaine d’expertise. Pour ces derniers, le management générationnel est une nécessité en entreprise, comme l’affirme Daniel Ollivier, consultant et coauteur de Génération Y mode d’emploi : “Le manager (…) doit prendre en considération qu’il est face à des gens qui sont individualistes, infidèles, impatients, mais aussi que (…) ces jeunes, aujourd’hui, savent travailler spontanément en réseau ; ils sont pragmatiques, ils maîtrisent les nouvelles technologies et ils ont confiance en eux.”

L’aspect générationnel serait donc le moteur de grands changements à venir dans la gestion des ressources humaines ; la contribution des managers se doit désormais d’être personnalisée et individualisée, afin de faciliter le métissage intergénérationnel… un atout pour l’entreprise.

“La génération Y n’existe pas”

Cependant, pour le sociologue Jean Pralong, expert reconnu de la génération Y et auteur d’une étude comparative entre les différentes générations au travail*, la “génération Y” est avant tout le fruit d’un coup marketing des consultants. “Aucune étude scientifique ne permet de dire que la génération Y est 'différente' de la génération précédente. On ne peut pas dire aujourd’hui que la technologie soit un signe distinctif entre les différentes générations ; la population française ne se lit pas en termes de 'génération', mais en termes de 'classes sociales'”.

En effet, si de nombreux jeunes savent utiliser Internet, seuls très peu d’entre eux maîtrisent réellement l’ordinateur en tant qu’outil. A en croire le spécialiste du multimédia Jean-Noël Lafargue, on peut même aller jusqu’à affirmer que les jeunes ne seraient “pas plus armés que la génération d’avant, voire moins que les trentenaires ou quarantenaires intéressés par l’informatique”. La génération Y serait donc un mythe : elle n’existe pas.

Pour le sociologue, nous serions pourtant formatés pour y croire : “Depuis la fin du XVIIIe siècle, la jeunesse est vue comme un pan social répondant à des constantes bien définies : la capacité à l’innovation, l’insoumission, ou encore le nomadisme.” Déjà, dans les années 1960, Gaston Lagaffe est un technophile averti, un esprit scientifique qui retape sa voiture lui-même, mais qui se nourrit d’aliments en conserves, selon le stéréotype du jeune “cool et créatif, mais paresseux”. Plus tard, dans les années 1980, ce leitmotiv revient en force, quand le journaliste Louis Pauwels décrit la jeunesse comme atteinte d’un “sida mental” ; elle se plairait alors à “végéter tièdement” et refuserait l’ordre et l’autorité. Le concept de “génération” est donc très ancré dans les esprits, même s’il n’a pas de réelle valeur scientifique.

Une invention de la génération X

Néanmoins, cette idée serait aujourd’hui utilisée dans le monde du travail par ceux qui ont tout intérêt à voir perdurer ces croyances : les managers de la génération X. Selon Jean Pralong, ils auraient créé la génération Y pour s’émanciper à leur tour du contrôle de leurs supérieurs hiérarchiques. De fait, il n’y aurait pas de réelle différence entre les 30-50 ans et les 18-30 ans, si ce n’est celle du statut. Face à ces jeunes qui “osent” utiliser Facebook au travail, les managers se retrouvent bien souvent démunis : ils sont partagés entre leur “bon sens”, qui les pousse à faire évoluer les règles de l’entreprise, et les codes de gestion auxquels ils sont eux-mêmes soumis. “Ils sont contrôlés par le fait même d’avoir été hyper-responsabilisés par leur direction : ils sont libres, mais doivent rendre des comptes. Les consultants se sont donc servis de ces questionnements pour créer un business fructueux autour de la question.”

La génération Y serait donc un alibi pour les individus “hypercontrôlés” de la génération X, qui espèrent ainsi obtenir des réponses de la part de leur direction générale sur leurs propres interrogations ; si les jeunes “Y” acquièrent plus de libertés, ils en profiteront aussi.

Et les jeunes dans tout ça ?

Les jeunes semblent ainsi paradoxalement étrangers au débat : sur le réseau Viadeo, le groupe “Génération Y mode d’emploi”, lancé par Daniel Ollivier, compte ainsi parmi son millier de membres beaucoup de “consultants X”, mais très peu de “jeunes Y”.

C’est que les premières victimes de l’appellation “Y” sont finalement les jeunes eux-mêmes, qui n’ont plutôt pas intérêt à se comporter en “génération Y” pour trouver un emploi : si le discours change, les règles, elles, ne changent pas.

McDonald’s a d’ailleurs très bien compris le pouvoir marketing de ces représentations en choisissant le slogan “Venez comme vous êtes” dans ses campagnes publicitaires. Malgré tout, comme le souligne le sociologue, “la théorie de la génération Y dessert les jeunes plus qu’elle ne les sert en leur faisant croire que le marché du travail les convoite pour ce qu’ils sont. Or, structurellement, ce pays n’a pas fait le choix de cette génération là.” En somme, les changements surviendront d’eux-mêmes avec le départ à la retraite des baby-boomers, mais certainement pas grâce aux théories générationnelles.

* "L'image du travail selon la génération Y", Revue internationale de psychologie, 2010.

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Generation Y's curator insight, March 4, 2013 11:16 AM

Qu'est-ce que vous en pensez ? Est-ce que la Génération Y existe vraiment ?

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Recrutement : comment séduire la jeune génération (Aurélie Robertet, Universum)

Recrutement : comment séduire la jeune génération (Aurélie Robertet, Universum) | Génération Y au travail | Scoop.it

Rémunération, opportunités de carrière, culture d'entreprise... Parmi les motivation de choix d'entreprise, les jeunes étudient aussi les engagements de l'entreprise et son environnement de travail. La directrice France du label Universum, Aurélie Robertet, explique comment développer l’attractivité d'une marque employeur.

L'envie de trouver un équilibre

« Au vu des résultats de notre dernière enquête – réalisée auprès de 31 000 étudiants, issus de 130 grandes écoles et universités françaises – différentes grandes tendances se confirment depuis quelques années déjà. Surtout, nous voyons bien que les aspirations et la perception des étudiants varient selon qu’ils sont en école de commerce et de management, en école d’ingénieur ou à l’université. Le seul souhait qui est commun à tous, c’est celui d’atteindre, à long terme, un bon équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Cette attente est partagée par 80 % des étudiants dans le monde. Toute la jeune génération, qu’elle soit en France, en Chine ou au Brésil, semble faire de cet élément une priorité.  »

Les priorités changent
« La donne change néanmoins lorsqu’ils quittent l’école et arrivent sur le marché du travail. Face à la pression qui pèse sur les recrutements, ils délaissent un peu cette quête d’équilibre et s’attachent à des critères plus réalistes. Ils se préoccupent en priorité de ce qui se rapporte aux caractéristiques propres au poste et à la mission ; puis de la rémunération et des opportunités de carrière ; de la culture de l’entreprise ; et pour finir de l’image et la réputation de l’employeur. Les choses ont évolué ces 5 dernières années. Par le passé, ce classement était très marqué mais, au fil du temps, l’environnement de travail a pris une place plus importante, sans doute parce que la génération Y accorde davantage d’importance à tout ce qui touche au respect des salariés, à la responsabilité sociale et environnementale...  »Donner un sens

« Les jeunes sont prêts à s’investir énormément, mais ils veulent savoir pourquoi ! Ils ont besoin de donner du sens à leur carrière professionnelle, de contribuer à faire bouger les choses. Entre autres critères plébiscités, on trouve l’environnement cordial, le respect du collaborateur, l’encadrement et les techniques de management qui favorisent le développement de compétences. Autre aspect qui focalise l’attention d’une majorité d’étudiants : la dimension internationale. Qu’ils soient issus d’écoles de commerce ou d’écoles d’ingénieur, ils indiquent clairement qu’ils souhaitent travailler à l’étranger. Un dénominateur commun est également a noter : leur attirance indéniable pour l’innovation et la qualité des produits et services qui confèrent aux entreprises de l’IT, de l’industrie, des biens de consommations ou de l’agroalimentaire, un avantage non négligeable.  »

 

Rémunération et responsabilités

« Enfin en ce qui concerne la rémunération, les attentes de nos étudiants des grandes écoles sont sensiblement équivalentes même si nos ingénieurs accordent plus d’attention à leur salaire de base quand leurs homologues des écoles de commerces seront plutôt attachés aux responsabilités et aux perspectives de futurs revenus élevés. Nos Universitaires, quant à eux, croient moins en leur employabilité, prétendant à des salaires 15 % moins élevés. C’est une évidence aujourd’hui, les entreprises doivent, en fonction des profils qu’elles recherchent, adapter leur ligne managériale pour attirer les meilleurs.  »

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La génération Y critique vis-à-vis des entreprises

La génération Y critique vis-à-vis des entreprises | Génération Y au travail | Scoop.it

La génération Y considère que les entreprises sont intéressées par leurs intérêts économiques avant de se sentir concernées par le développement durable et social de leur environnement. C'est ce que dévoile la 4ème étude annuelle Millennial Survey de Deloitte.

Les jeunes ont une vision critique de leur entreprise. L'étude annuelle Millennial Survey publiée par Deloitte, grand cabinet d'audit et de conseil, dévoile que 75 % de la génération Y (les personnes nées entre le début des années 80 et le début des années 2000) perçoit les entreprises comme davantage concentrée sur leurs propres intérêts économiques plutôt que sur le développement durable et social de leur environnement.

L'importance des valeurs

L'étude révèle par ailleurs que la génération Y souhaite travailler avec une entreprise en lien avec ses attentes. 60 % de ces jeunes estiment que la mission et les valeurs d'une entreprisesont l'une des principales motivations les ayant incités à travailler pour leur employeur actuel. La mission sociale et responsable de l'entreprise a d'ailleurs beaucoup plus d'importance pour ceux qui utilisent « massivement » les réseaux sociaux (77 % contre 46 % pour les autres).

« Le message est clair : aujourd'hui, lorsque la génération Y se penche sur ses objectifs professionnels, elle s'intéresse tout aussi bien à la façon dont l'entreprise développe les compétences de son personnel et à ses contributions vis-à-vis de la société qu'à ses produits et performances, explique Alain Pons, président de Deloitte France. La mission même de l'entreprise, le processus de recrutement, la formation, la gestion des talents doivent drastiquement évoluer à l'aune de ce que les leaders de demain considèrent, avec raison, comme primordial », ajoute-t-il.

Une génération ambitieuse

La nouvelle génération sait ce qu'elle veut. Seuls 28 % des jeunes de la génération Y estiment que leur entreprise exploite le plein potentiel de leurs compétences. D'ailleurs, 53 % d'entre eux ambitionnent d'occuper un poste de direction au sein de leur entreprise actuelle (65 % dans les pays émergents, 38 % dans les pays développés).

Pour Jean-Marc Mickeler, associé directeur des ressources humaines de Deloitte France, « les membres de la Génération du Millénaire attendent bien plus des entreprises qu'il y a 50, 20 ou même 10 ans de cela. Ils adressent un message particulièrement fort aux dirigeants de ce monde : faire des affaires, certes, mais le faire de façon durable et responsable. L'atteinte de cette conception nouvelle du XXIème siècle commence par une redéfinition du leadership », conclut-il.

* L'étude a été effectuée auprès de 7 800 répondants dans 29 pays.

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Finalités et enjeux du management intergénérationnel

Le management intergénérationnel s'impose comme un nouveau référentiel dans lequel il est essentiel d'identifier les compétences à développer, les pratiques gagnantes et les points de vigilance.

Le Management intergénérationnel s’impose comme un enjeu clé du fait durenouvellement  démographique que nous sommes en train de vivre en France : entre 2008 et 2020, il sera d’un tiers des effectifs et il n’y a pas d’équivalent depuis  la dernière guerre mondiale.

Chacune des générations est l’héritage de sa propre histoire sur le plan culturel, économique ou social. Chacune est influencée, dans la période de vie entre 15 et 20 ans, par des marqueurs qui vont ensuite déterminer durablement son système de valeurs, ses aspirations et modes de fonctionnement.

Ces générations n’ont pas la même relation à l’autorité, l’organisation et au temps.

L’histoire de la Génération des Baby boomers (nés entre 1946 et 1964) est marquée par la croissance économique  des 30 glorieuses, mai 68 et l’émergence des grands projets européens. La valeur travail, l’idéologie méritocratique et le sentiment d’appartenance caractérisent les fondements de cette génération.

L’histoire de la Génération X (nés entre  1965 et 1979) c’est celle de la crise économique avec deux chocs pétroliers, la naissance de l’informatique mais aussi Tchernobyl ou le Sida. Une génération en recherche de repères dans un environnement mouvant où  l’on prône la culture de la réussite mais dans lequel on découvre la panne de l ’ascenseur social.

L’histoire de la Génération Y (nés entre 1980 et 1996) met en relief la mondialisation des marchés  et fait de l’incertitude une norme qui transforme en profondeur  la relation au temps.  Internet et les réseaux sociaux incarne cette génération connectée , multitâches qui vit en temps réel. Le besoin de personnalisation et l’individualisme caractérise cette génération qui veut donner du sens à son existence et qui aime travailler en réseau .

L'histoire de la Génération Z qui arrive tout juste sur le marché du travail est plus délicate à cerner mais nous retrouvons une accentuation des modes de fonctionnement de la Génération Y notamment... pour ce qui relève de la relation au numérique et du besoin d'expression personnelle. Jacques Attali aime les découvrir comme des artistes et des auto-entrepreneurs.

Aujourd'hui, les managers doivent prendre en compte cette diversité et en faireune richesse au service de la performance. Nous vivons avec le management ce que nous avons vécu ces dernières années avec le marketing en découvrant l'importance de segmenter la clientèle. Il n'est plus possible de manager de la même manière des collaborateurs et au delà de leurs propres personnalités, il devient essentiel de comprendre le système des valeurs des différentes générations au travail. 

L’ambition du management intergénérationnel n’est pas seulement depersonnaliser les pratiques managériales en fonction des attentes et aspirationsde chaque génération afin derespecter l’identité de tous… mais plus encore de pouvoir développer la capacité à travailler ensemble.

Les enjeux sont clairement identifiés :

–       Intégrer la nouvelle génération qui a un rapport au travail très différents des 2 autres générations

–       Gérer une équipe composée de 3 générations (bientôt une quatrième) qu’il faut mettre en situation de coopérer et d’innover ensemble

–       Organiser la transmission des compétences et du savoir en renforçant la cohésion et  en développant l’intelligence collective

Le management intergénérationnel s'impose comme une nouveau référentiel dans lequel il devient essentiel d'identifier les compétences à développer, les pratiques gagnantes et points de vigilance.

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La Génération Y travaille plus vite que ses aînés

La Génération Y travaille plus vite que ses aînés | Génération Y au travail | Scoop.it
C’est l’un des constats du Cisco Connected World Report 2014 qui passe au crible 15 pays. Il pointe notamment l’impact des nouvelles technologies sur les façons de travailler selon qu’on appartient à la Génération X ou Y

Sur le plan mondial, 81% des responsables des ressources humaines (RH) pensent que les salariés de la Génération Y (18-30 ans) travaillent plus vite que leurs aînés de la Génération X (31-50 ans) en utilisant des terminaux et applications mobiles. Mais plus d’un tiers de ces mêmes responsables RH pense aussi que la principale difficulté de cette classe d’âge réside dans cette exigence d’immédiateté (le syndrome « Je le veux tout de suite »).

Voici l’un des très nombreux enseignements que l’américain Cisco livre à travers l’édition 2014 de son rapport annuel « Connected World Technology ». Un rapport qui se propose d’étudier « le lien existant entre le comportement humain, Internet et l’omniprésence des réseaux sociaux » (voir le document intégral ci-dessous).

Dans un paysage technologique plus changeant et globalisé que jamais, ce rapport étudie l’impact croissant des technologies dans l’univers du travail, les nouvelles façons de travailler qui découle de l’utilisation des appareils, applications et solutions selon qu’on appartient à la Génération X ou Y. Mais aussi le glissement de perception des professionnels des RH et des salariés à l’égard de thématiques comme le recrutement, le travail à distance (voir encadré) ou encore les salaires.

Un exemple : près de la moitié des professionnels des RH en France (46%) se déclare aujourd’hui prête à recruter un candidat uniquement à travers un entretien par vidéoconférence (sans aucun entretien en « face à face »).

 Le travail à distance : un facteur d’attractivité

Environ deux tiers des personnes interrogées dans le monde pensent qu’une entreprise adoptant un modèle de travail flexible, mobile et à distance dispose d’un avantage concurrentiel par rapport à celle qui requiert la présence de ses salariés chaque jour de 9h00 à 17h00. Environ 25 % des salariés (Générations X et Y confondues) dans le monde indiquent que leur structure leur permet de travailler à domicile. 
L’horaire traditionnel 9h00-17h00 existe-t-il toujours ? Au plan mondial, plus de la moitié des sondés (Génération X et Génération Y confondues) considère être disponible 24/24 et 7/7 pour le travail. En France cette tendance est nuancée avec 40% des répondants et près de 1 salarié sur 5 dit avoir la possibilité de travailler à distance. Les salariés sont divisés : la moitié d’entre eux préfèrent avoir la liberté de travailler et se divertir à tout moment et sans restriction, tandis que l’autre moitié est attachée aux horaires traditionnels 9h00-17h00. La flexibilité géographique est recherchée. Elle pourrait même primer le salaire, en cas de choix d'emploi, pour 20% des sondés. Mais elle a une limite : personne (X ou Y) n'est prêt à échanger une baisse de salaire contre de la flexibilité.
Plus de 25 % des salariés (avec en tête l’Allemagne et la France) pensent que les collaborateurs dans les entreprises seront de plus en plus disséminés (dans leur pays ou à l’étranger) d’ici à 2020 et que les managers n’auront pas besoin d’être physiquement présents tous les jours auprès de leurs équipes.

Demain, l’Internet of Everything

Et demain, quelles innovations auront un impact fort sur l’environnement des salariés 2.0 ? Le rapport cite «l’ Internet of Everything » (IoE) comme une tendance lourde. Cet IoE ne se limite pas aux seuls objets connectés mais englobe, les personnes,les objets, les process et les données qui vont s’interconnecter via internet. Et comme chaque jour de plus en plus de personnes, de choses, de process et de données inter-agissent, le volume et la valeur potentielle de données produites par ces connexions grandissent de façon exponentielle. L’IoE apparaît donc une synthèse de la transformation numérique qui s’opère actuellement. Selon les experts de Cisco, les services dans le cloud seront essentiels à la plupart des applications IoE pour justement faciliter leur interconnexion.


En savoir plus sur http://www.lesechos.fr/tech-medias/hightech/0203949201382-les-salaries-de-la-generation-y-travaillent-plus-vite-que-leurs-aines-1065996.php?BMRDYZQe83uXBjW5.99

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Intégrer la génération Y grâce au "Feel Good Management"

Dans la même veine que le management développé dans les années 2000 dans la Silicon Valley aux USA, un nouveau mode de management a vu le jour ces dernières années en Allemagne : le bien nommé « feel good management ». Plein feu sur ce nouveau concept qui tend à optimiser le bonheur des employés.

Manager le bonheur pour une meilleure rentabilité et une plus grande fidélité

Le bien-être au travail devient une réelle préoccupation pour les employeurs de demain. Lorsque le salarié se sent plus en confiance et en meilleure harmonie avec ses collègues, le stress diminue et la créativité se trouve nettement favorisée. Cela est particulièrement vrai pour la génération Y.

De nombreuses études ont en effet démontré l’importance de se sentir bien dans son travail. Selon le journal Les Echos, le gain de croissance lié au bien-être au travail pourrait être estimé à hauteur de 1%. Mais comment faire pour estimer et renforcer le bonheur des salariés ?

Tout d’abord, sonder la satisfaction des employés au sein de l’entreprise avec l’outil SurveyMonkeys’avère être fort utile, ne serait-ce que pour avoir une idée de l’ambiance de travail dans la société.

Le concept de bien-être au travail a désormais son représentant en la personne du « feel good manager ». La profession fleurit depuis deux ans en Allemagne et s’attèle à faciliter les relations et la communication entre les salariés d’une même entreprise. Il n’est pas étonnant que ce poste se développe Outre-Rhin puisque le bien-être au travail est un important facteur de fidélisation des salariés à l’entreprise. Selon l’Association Allemande des Agences de Communication, de bonnes conditions de travail seraient pour 57 % des étudiants allemands l’un des critères décisifs dans le choix d’un employeur. Dans un pays où la croissance démographique est en berne, l’attractivité des entreprises n’est évidemment pas chose à négliger. Une telle information rentre donc en ligne de compte.

Dans les pas du management « à la Google »

En quoi consiste exactement le « feel good management » ?

Le management du bien-être en entreprise peut être défini en continuité avec le management novateur de Google. Dans les années 2000, l’entreprise américaine lançait une nouvelle forme de management, bouleversant les modèles préexistants. La société s’attache à trouver une structure hiérarchique et une organisation du temps de travail qui préparent au mieux un terrain fertile à la créativité et à l’innovation. Le modèle s’est rendu célèbre notamment grâce à l’élaboration d’une hiérarchie en pyramide inversée (des idées et des initiatives qui viennent « du bas ») et par la mesure des 20% du temps de travail consacrés aux projets personnels des salariés.

Un Feel Good Manager souriant, c’est encore mieux !

La mission du « feel good manager » s’inspire de ces méthodes. Elle passe aussi bien par l’organisation d’une soirée grillade entre collègues que par l’attention portée à l’architecture des bureaux pour un confort de travail optimisé. Le métier de « feel good » manager également appelé « Chief Happiness Officer » est un savant mélange de compétences en ressources humaines, en organisation d’événements et en psychologie. Il s’agit également de bien connaître la culture d’entreprise de la société.

La recette miracle pour créer une ambiance saine au sein d’une équipe de travail n’existe évidemment pas. La tâche est conditionnée entre autre par le cœur de métier de l’entreprise, les nationalités présentes dans la « team » ou encore la taille de l’effectif.

Le feel good management : un défi de demain pour intégrer les nouvelles générations

Le vieil adage qui prétend qu’un bon salaire satisfait nécessairement un salarié n’est plus valable de nos jours. La bonne ambiance au travail et le fait de s’accomplir dans sa vie professionnelle ont pris le dessus. C’est alors au « feel good manager » de veiller à instaurer ces concepts au sein de l’entreprise pour que l’employé se sente un maximum valorisé.

Le bien-être est devenu un levier puissant pour intégrer et fidéliser les nouvelles générations. Une récente étude publiée par la société Doing Good Doing Well en octobre 2014 affirme que les jeunes de 18-35 ans, la génération Y, veulent avant tout trouver du sens dans le travail.

Voilà ce à quoi le « feel good manager » va être confronté dans un futur pas si lointain. Comme l’explique notre article « Ce que l’entreprise devra changer pour intégrer la génération Z », le défi pour les employeurs de demain est avant tout de donner la place et des missions à la hauteur du volontarisme des jeunes.

88% des jeunes interrogés de 18 à 29 ans par Ipsos pensent en effet que le travail est un facteur décisif dans leur bonheur personnel et font de leur réussite professionnelle leur objectif prioritaire. L’étude met également en avant le besoin de reconnaissance de la génération des 18-35 ans, qui bien éloignée des clichés répendus du jeune inconséquent et paresseux, se dit prête à se donner à fond quitte à ne pas connaître d’augmentation de salaire immédiate.

Pour aller plus loin…

Pour une mise en pratique étape par étape de l’intégration de la génération Y dans votre organisation, je vous recommande la lecture de cet ouvrage :

Intégrer la Génération Y et Créer une Relation de Confiance entre les Générations

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Mélanie Cauchois's curator insight, November 16, 2014 4:41 PM

le métier de demain feel good manager / chief Happiness

 

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"Génération récession": des entrepreneurs jeunes, innovants... et performants!

"Génération récession": des entrepreneurs jeunes, innovants... et performants! | Génération Y au travail | Scoop.it

La "génération récession" identifiée par Hiscox correspond à une catégorie d'entrepreneurs qui se sont lancés à partir de 2007-2008. Plus fréquemment sans emploi que la génération précédente au moment de s'engager dans l'entrepreneuriat (12% contre 6% pour la génération "prérécession"), ces créateurs d'entreprise sont également plus jeunes (42% se sont lancés à moins de 40 ans), mais aussi particulièrement innovants: 39% d'entre eux ont développé une nouvelle offre l'an passé.

Plus performants et tenaces que leurs aînés, selon les données de l'étude portant sur le chiffre d'affaires et les bénéfices, ils misent beaucoup sur le Web et les réseaux sociaux: 52% ont lancé leurs nouvelles offres en ligne et 48% prospectent via les réseaux sociaux.

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Génération Y : une question de culture bien plus que de classe d'âge

Génération Y : une question de culture bien plus que de classe d'âge | Génération Y au travail | Scoop.it
Moins travailleurs, décomplexés, impatients et infidèles vis-à-vis de leur employeur mais créatifs, multitâches, connectés et  adaptables, autant de qualificatifs et d'idées reçues (à tort ou à raison !) qui sont attribués aux jeunes générations. Mais alors qui sont-ils vraiment et pourquoi bousculent-ils autant le monde du travail ? Crédits photo : Cagou.comGénération Y : de quoi parle-t-on ?

Depuis quelques années déjà, le concept de « Génération Y » déclenche bien des débats, agite la toile, donne lieu à de nombreuses conférences et surtout à des divergences de points de vue. L'expression «  génération Y  » a été inventée en 1993 par le magazine américain Ad Age. En France, c'est Benjamin Chaminade, spécialiste international en gestion des talents, qui a initié ce concept de Génération Y, issu du marketing et qui a été adapté aux Ressources Humaines. Après les Baby-boomers, nés entre les années 1945 et 1960, la génération X née entre les années 1960 et 1980, la génération Y regroupe les personnes nées après les années 1980. 

Ces jeunes ont évolué dans un contexte nettement différent de celui des générations précédentes. La révolution technologique et l'arrivée des nouveaux outils de communication leur ont permis d'acquérir une maitrise quasiment intuitive des outils informatiques et une ouverture sur le monde avec un accès permanent et instantané à l'information. Ils ont évolué avec la mondialisation et dans une société de services où l'échange prime sur le produit. Un autre fait marquant dans leur histoire : la crise. Ils ont, en effet, subis de plein fouet cette crise économique. Ils ont vu leurs parents se faire licencier et ce malgré une fidélité et une exemplarité envers leur entreprise, être au chômage en conséquence à un marché de l'emploi de plus en plus compétitif. De nombreux facteurs qui ont encouragé ces jeunes à devenir moins attachés à l'entreprise et à prendre plus de distance vis-à-vis de leur employeur. 

Crédits photo : Future Timeline.net

Ces personnes présentent donc une forte homogénéité en matière de valeurs, de culture, d'histoire ou encore en termes d'attentes professionnelles. Autant de critères qui leurs ont valu d'être catégorisés sous un seul terme : la  Génération Y (avec le Y prononcé à l'anglo-saxonne : « Why »). Le principal est de garder en tête que derrière le terme génération certes, il y a un ensemble d'individus avec des caractéristiques communes, mais que chaque individu conserve des spécificités qui lui sont propres.

Pourquoi cette génération est-elle mise au centre de toutes les attentions ?

En France, la génération Y, aussi appelée « Yers », regroupe plus de 13 millions de personnes, ce qui représente 21% de la population active. D'ici à 5 ans, elle représentera quasiment la moitié de la population active, sans compter sur la génération Z, qui viendra à son tour bouger les lignes et les codes des entreprises. En effet, aujourd'hui, nous commençons également à parler de la génération Z, qui regroupe l'ensemble des jeunes nés après les années 2000, et qui n'ont pas encore intégré le milieu professionnel. Les entreprises doivent alors se tenir prêtes à accueillir cette nouvelle génération, nettement différentes des générations précédentes dans leur rapport au travail, leurs attentes et leurs motivations.

Demain, ces « Digital Native », comme les Américains les appellent, seront aux commandes de nos entreprises. Et c'est pourquoi les entreprises, les employeurs, les managers et les directions des Ressources Humaines leur portent un intérêt tout particulier. Que l'on soit d'accord ou non avec le concept de génération Y, ce qui est sûr c'est que cette génération est celle de demain ! De ce fait, il est fondamental, tout particulièrement pour les départements des Ressources Humaines des entreprises, de connaitre ces nouveaux codes, de comprendre cette nouvelle façon de travailler et surtout de savoir en tirer profit (fidélisation des nouveaux talents, motivation et recrutement).

En quoi la génération Y est-elle si différente des générations précédentes ?

La première grande différence réside dans l'accès à l'information. Les « Digital Natives » sont nés avec les révolutions technologiques et connaissent sur le bout des doigts leurs utilisations, pour la grande majorité (ne faisons pas de généralité !). Génération surinformée et hyper-connectée, la génération « Why » est en constante quête de sens : connaitre le pourquoi et le comment. Quel est le but de mon travail ? Quelle est l'utilité de ma mission ? Les managers ne peuvent plus se contenter de donner des ordres et des directives, ils se doivent d'être transparents.

Plutôt pessimistes sur leur avenir, les « Yers » évoluent et vont évoluer dans un contexte économique difficile. Les diplômes ne suffisent plus face à un marché de l'emploi toujours plus concurrentiel et instable, et ils le savent. Cependant, dite plus adaptable que les générations précédentes, la génération Y a appris à faire des compromis (salaires et niveau de poste revus à la baisse) en réponse à ce monde du travail en perpétuel mouvement. 

Contrairement aux Baby-boomers qui prônent l'obéissance, le respect de la hiérarchie et la rigueur, à la génération X qui est à la recherche du succès grâce aux challenges, au développement des compétences et à l'atteinte des objectifs, la génération Y est à la recherche d'un équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle et privilégie les rapports horizontaux aux rapports verticaux. Les « Yers » viennent bousculer les codes traditionnels de l'entreprise, bousculant en même temps l'organisation du travail et le style de management qui jusqu'à présent avaient été mis en place par leurs aînés. 

Qu'est-ce qu'attend la génération Y de son entreprise ?

Nombreux sont ceux qui résument cette génération uniquement à leurs dates de naissance. Pourtant il est pertinent, pour mieux les manager, de creuser plus profond pour avoir une vision claire des caractéristiques  communes que ces jeunes ont vis-à-vis du monde du travail. 

Crédits photo : ADP

Environnement de travail

Premièrement, les Baby-boomers et la génération X misaient – et misent avant tout – sur leur travail pour être épanouis. Ce que recherchaient ces personnes dans leurs entreprises, c'étaient des résultats et un statut. Aujourd'hui, ce que recherche la jeune génération, c'est avant tout un environnement moderne, attrayant, avec une ambiance de travail détendue. Prenons l'exemple de la société Google qui a été classée en 2013« entreprise la plus attractive auprès des jeunes étudiants Européens des écoles de commerce, de management ou encore d'ingénieurs », selon l'enquête Universum 2012. Et ce n'est pas un hasard : cantine gratuite, salles de sport, garderie pour les animaux de compagnie, de nombreux espaces dédiés à la détente…

Equilibre entre vie privée et vie professionnelle

Les « Yers » mettent en avant l'équilibre entre leur vie personnelle et leur vie professionnelle. Leur souhait est de pouvoir jongler entre ces deux mondes en estompant leurs limites (lire des emails perso au boulot, répondre à un appel professionnel le samedi…). Leur rapport avec l'entreprise est basé sur des relations « donnant-donnant ». Attention, cela ne veut pas dire travailler moins, mais travailler autrement !

Mobilité et flexibilité

L'entreprise d'aujourd'hui et ses managers doivent comprendre que la flexibilité est primordiale dans cette génération. Peu importe l'heure d'arrivée et l'heure de départ du collaborateur, ce qui prime, c'est avant tout le résultat obtenu et leur performance. La mobilité est aussi très à la mode chez les jeunes. Que ce soit en termes de mobilité au sein de l'entreprise, de mobilité entre différentes entreprises ou encore de mobilité à l'international, les jeunes générations ont soif de changement. Les « Yers » ont tendance à être plus volatiles et moins fidèles à leur entreprise, à la différence des générations précédentes qui souvent passaient une bonne partie de leur carrière dans la même entreprise : ils souhaitent faire leur armes dans le plus d'entreprises possibles en multipliant les expériences. Que cela plaise ou non, ce qui est sûr, c'est que ces jeunes ont la bougeotte…

Reconnaissance et feedback

A la recherche d'un management de proximité, voire personnalisé, les « Yers » ont besoin de reconnaissance. C'est un point essentiel en termes de motivation et d'implication de ces jeunes dans leur travail. Depuis leur enfance, ils ont été habitués à vouloir tout, tout de suite, se comportant ainsi comme des « enfants rois ». En entreprise, ils ont alors besoin pour avancer que leur travail soit reconnu, d'être félicité lorsque c'est mérité, mais également d'être remis à l'ordre lorsque cela est nécessaire. Il est important de mettre en place avec eux des objectifs rapides (génération zapping) et de les encadrer en leur expliquant les règles du jeu dès le début.

RSE et management de qualité

La notion d'entreprise responsable et citoyenne est tout autant importante aux yeux des jeunes générations, puisqu'elles sont sensibilisées depuis l'enfance aux enjeux environnementaux et mondiaux. Les démarches de RSE et le management de qualité font d'ailleurs parties des programmes de la plupart des écoles de commerce et de management. Une plus large ouverture sur le monde et l'accès instantané aux informations font de ces jeunes des « citoyens du monde », désireux de rendre le monde meilleur. Il est alors très significatif pour eux qu'une entreprise soit engagée dans une démarche de RSE et de développement durable.

Innovation 

Les nouvelles technologies et les nouveaux outils de communication font parties intégrante de la vie des jeunes. Smartphones, tablettes, internet, réseaux sociaux, il ne se passe pas un jour sans qu'ils soient connectés. Arrivant sur le marché du travail, ils s'attendent alors à ce que les entreprises d'aujourd'hui soient à la pointe de la  technologie. Selon l'étude Deloitte « Millenial Survey 2014 », 78% des jeunes actifs interrogés considèrent l'innovation comme étant un critère important lors du choix de l'entreprise. Ces « digitales natives » vont vite, comprennent vite et souhaitent que l'entreprise suive cette cadence. 

La génération Y et les ressources humaines

Cette génération pose donc de nombreux défis pour les entreprises, et plus particulièrement pour la fonction RH : Comment attirer ces nouveaux talents ? Comment les fidéliser ?

Par définition, la génération Y est une génération de Zappeurs, qui n'hésitera pas à changer d'entreprise si l'opportunité se présente. Les Directions des Ressources Humaines ont alors tout intérêt à se pencher sur ces questions car, rappelons-le, cette génération représentera plus de 40% de la population active d'ici 2015.

Le développement de parcours d'intégration poussés prend alors tout son sens avec cette génération, qui est en quête de cohésion et de conditions de travail agréables. La première impression de l'entreprise est, en effet, très importante chez ces jeunes. L'essentiel est de pouvoir créer une véritable synergie intergénérationnelle et de stopper les clivages. Pour ce faire,  des programmes de tutorat peuvent être mis en place pour une meilleure transmission des savoirs et cohabitation professionnelle.

Concernant le recrutement, les voies traditionnelles ne suffisent plus. Les jeunes de la génération Y recherchent directement les annonces de recrutement via le WEB et sur les réseaux sociaux : annonces plus visibles, interactives et qui élèvent l'entreprise au rang d'entreprise moderne et dynamique auprès de ces jeunes. Lors du processus de recrutement, les jeunes fraichement diplômés sont à la recherche d'échanges et souhaitent se sentir écoutés et respectés. Fini l'époque de l'entretien de recrutement avec un recruteur austère souhaitant piéger le candidat, place au dialogue et à l'échange !

Les jeunes de la génération Y souhaitent pouvoir évoluer vite et acquérir le plus de compétences possibles. Pour ce faire, la formation est un levier essentiel pour eux. Au-delà des formations, la mise en place de plans de carrière ainsi que des entretiens d'évaluation fréquents sont également appréciés par cette génération.

Leur désir de flexibilité se traduit, dans le management des Ressources Humaines, par la mise en place d'horaires de travail flexibles, par exemple, ou encore par la mise en place d'un programme de télétravail. Ce travail à distance est devenu possible grâce à l'avancée des nouvelles technologies et permet ainsi aux jeunes collaborateurs d'obtenir un équilibre entre leur vie privée et vie professionnelle, d'engendrer moins de stress causé par le transport et moins de fatigue. Du côté employeur, il y a également de nombreux avantages : réduction de l'absentéisme au travail, augmentation de la productivité du collaborateur en télétravail due au dépassement des heures de travail gagnées sur le temps de transport…

En savoir plus

La gestion des Ressources Humaines en découvrant ADP 

Comme vous l'aurez compris, il est fondamental de ne pas catégoriser les membres de la génération Y en s'arrêtant uniquement sur leurs dates de naissance. Bien évidemment, ces dernières nous donnent des indications concernant les évolutions qu'ils ont connues, le monde dans lequel ils ont évolué,…néanmoins cela va bien au-delà. L'expression « Culture Y », allant plus loin que la seule détermination par la classe d'âge, serait-elle alors plus appropriée que celle de « Génération Y » ?

Il ne faut en aucun cas oublier que malgré les nombreuses caractéristiques communes citées dans cet article et que l'on peut trouver dans bien d'autres textes, cette génération reste un ensemble d'individus hétérogène, en raison de leurs différences d'éducation, de vie de famille ou de leur situation géographique par exemple.

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L'arrivée de la génération Y a-t-elle changé les RH ?

L'arrivée de la génération Y a-t-elle changé les RH ? | Génération Y au travail | Scoop.it

On entend beaucoup parler de la génération Y et de sa rupture avec les générations précédentes. Exaspérante, irrespectueuse, « corps étranger » mais aussi inspirante, libre, affirmée : voilà quelques qualificatifs qui reviennent souvent pour décrire cette génération de jeunes travailleurs. Qu’ils l’apprécient ou non, tous s’accordent à dire que la génération Y bouscule le monde du travail. Mais bouscule-t-elle aussi les RH ? Réponse dans l’infographie de la semaine réalisée par Salesforce.

Qu’attend la génération Y du travail ?

La réponse est simple :

plus de flexibilité : 2 personnes interrogées sur 5 préfèrent gagner moins et avoir un emploi flexible ;une séparation entre la vie privée et le travail moins stricte : 92 % lisent leurs mails personnels au bureau ;utiliser davantage la technologie et les réseaux sociaux : 46 % affirment que leur ordinateur est l’outil le plus important de leur quotidien et 68% ont au moins un collègue ou un supérieur comme ami sur Facebook.

Cette génération respire par et pour Internet, et tout ce qui le compose (réseaux sociaux, vidéos…). Elle représentera dans peu de temps la majorité de la population active, mais la DRH suit-elle le mouvement ? Développe-t-elle l’utilisation du web dans l’entreprise ?

Les RH s’adaptent-ils à cette génération ?

S’adapter demande du temps, de l’argent, mais il faut surtout en avoir envie. Et ce n’est pas le cas dans toutes les entreprises :

54% des sociétés interrogées interdisent à leurs salariés d’aller sur les réseaux sociaux pendant leur travail ;19% les laissent se servir des réseaux sociaux uniquement si c’est pour leur travail ;seul 10% des entreprises les autorisent à utiliser librement Internet sans restrictions.

Espérer attirer des jeunes talents par le biais de cabinets de recrutement ou d’un site web unique relève de pratiques vieillissantes qui ne sont plus en phase avec la réalité. Le magazine L’Entreprise dénonçait il y a un an les pratiques des DRH, qu’il jugeait « d’un autre âge. » L’article semble être toujours d’actualité.

 

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L'arrivée de la génération Y a-t-elle changé les RH ? - Parlons RH

L'arrivée de la génération Y a-t-elle changé les RH ? - Parlons RH | Génération Y au travail | Scoop.it
On entend beaucoup parler de la génération Y et de sa rupture avec les générations précédentes. Exaspérante, irrespectueuse, « corps étranger » mais aussi inspirante, libre, affirmée : voilà quelques qualificatifs qui reviennent souvent pour décrire cette génération de jeunes travailleurs. Qu’ils l’apprécient ou non, tous s’accordent à dire que la génération Y bouscule le monde du travail. Mais bouscule-t-elle aussi les RH ? Réponse dans l’infographie de la semaine réalisée par Salesforce. Qu’attend la génération Y du travail ? La réponse est simple : plus de flexibilité : 2 personnes interrogées sur 5 préfèrent gagner moins et avoir un emploi flexible ; une séparation entre la vie privée et le travail moins stricte : 92 % lisent leurs mails personnels au bureau ; utiliser davantage la technologie et les réseaux sociaux : 46 % affirment que leur ordinateur est l’outil le plus important de leur quotidien et 68% ont au moins un collègue ou un supérieur comme ami sur Facebook. Cette génération respire par et pour Internet, et tout ce qui le compose (réseaux sociaux, vidéos…). Elle représentera dans peu de temps la majorité de la population active, mais la DRH suit-elle le mouvement ? Développe-t-elle l’utilisation du web dans l’entreprise ? Les RH s’adaptent-ils à cette génération ? S’adapter demande du temps, de l’argent, mais il faut surtout en avoir envie. Et ce n’est pas le cas dans toutes les entreprises : 54% des sociétés interrogées interdisent à leurs salariés d’aller sur les réseaux sociaux pendant leur travail ; 19% les laissent se servir des réseaux sociaux uniquement si c’est pour leur travail ; seul 10% des entreprises les autorisent à utiliser librement Internet sans restrictions. Espérer attirer des jeunes talents par le biais de cabinets de recrutement ou d’un site web unique relève de pratiques vieillissantes qui ne sont plus en phase avec la réalité. Le magazine L’Entreprise dénonçait il y a un an les pratiques des DRH, qu’il jugeait « d’un autre âge. » L’article semble être toujours d’actualité.
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La génération Y est en marche : y sommes-nous préparés ?

La génération Y est en marche : y sommes-nous préparés ? | Génération Y au travail | Scoop.it

Si les jeunes technophiles connectés apportent nombre d’avantages en entreprise et devraient révolutionner nos méthodes de travail, cela vaut la peine de se demander si nous sommes préparés à cette vague de changements.

Jetez un coup d’œil à votre bureau. A première vue, il ne semble pas très différent d’il y a 15 ou 20 ans. Vous y voyez probablement un ordinateur, un téléphone fixe, un bloc-notes et un stylo, autant d’accessoires déjà présents au milieu des années 90. Mais regardez de plus près : quelque part doit se trouver votre téléphone mobile, et il y a toutes les chances que ce soit un smartphone.

L’omniprésence du smartphone est assez symbolique des changements révolutionnaires que nous connaissons

Les communications sont partout. Nous sommes sans cesse inondés de messages, de tweets et autres mises à jour de statut, une situation qui n’en était qu’à ses prémices il y a 15 ou 20 ans. Auparavant, personne ne recherchait tout sur Google ou n’organisait sa vie sociale sur Facebook. Du reste, le verbe « googl(is)er » vient à peine de faire son entrée dans le dictionnaire. C’est dire si les choses évoluent rapidement. 
Le fait est que la génération Y – la plus grande tranche d’âge de l’histoire (née entre 1980 et 2000) – va bientôt peupler en masse le monde de l’entreprise. Elle constituera en effet 75 % des effectifs dans moins de dix ans. Il s’agit de 75 % de connectés qui, non seulement n’ont jamais connu le monde sans Internet, mais sont aussi trop jeunes pour se remémorer un monde qui ne soit pas instantané et collaboratif. Connectés en permanence, ils s’attendent à des réponses immédiates et à un engagement constant.

Cette génération Y aura un profond impact sur le mode de fonctionnement des entreprises

Le flux continu de médias de toutes sortes, par exemple, est certes intéressant mais pas toujours productif. Aujourd’hui, les employés doivent faire le tri entre des gigaoctets d’informations dans le cadre de leur travail quotidien (e-mails, RSS, Twitter, Facebook, etc.). En fait, bon nombre de mes interlocuteurs ont l’impression de ne plus maîtriser des sources d’informations auxquelles ils se sont eux-mêmes abonnés.
Malheureusement, cela est en grande partie dû au fait que les environnements de travail typiques n’ont pas été conçus pour traiter cette masse d’informations : ils ne sont pas propices à la fourniture de réponses instantanées, ils n’encouragent ou ne permettent pas le travail collaboratif, et leurs technologies n’offrent pas les mêmes possibilités que celles auxquelles nous sommes désormais habitués à la maison. A mesure que le temps passe, les entreprises qui continuent de s’en remettre à leurs systèmes actuels constateront qu’elles nagent à contre-courant et vont tôt ou tard se noyer. 

Les entreprises doivent aider leurs collaborateurs à tirer avantage de cet éventail de médias

Il existe des solutions pour cela. A titre d’exemple, je fais partie de plusieurs équipes virtuelles et, grâce à des outils tels que les groupes de communication et les favoris, je peux définir et organiser celles-ci au sein de mes médias sociaux. 
Cela signifie que des messages apparaissent différemment pour chaque équipe ou groupe et même sous-groupe, et que je peux traiter chacun d’entre eux de manière différente suivant mon degré d’implication. En conséquence, j’ai pu réduire le temps consacré à lire l’afflux d’e-mails chaque jour.
Un autre exemple représentatif est l’utilisation de la messagerie instantanée pour poser des questions brèves ou y répondre, ce qui limite considérablement le volume journalier d’e-mails. 
Cela montre que, si nous donnons aux utilisateurs des outils collaboratifs,nous devons aussi leur donner la possibilité de les utiliser de manière productive. Les entreprises doivent mettre en place des environnements de travail efficaces et motivants pour leurs collaborateurs, et la technologie peut réellement les y aider. Par exemple, je me sers d’un outil qui me permet de décider comment – c’est-à-dire via quel média – mes interlocuteurs peuvent me contacter, cependant chaque message, quel que soit son format, aboutit dans une seule boîte de réception centralisée. J’ai également le choix du mode d’accès à ces messages, sous forme de texte ou vocale.
Et quand que je parle de messages, il s’agit aussi bien de vidéo, d’appels téléphoniques, de messagerie instantanée, de chat, d’e-mail, de Twitter ou de SMS. Ces différents types d’outils ouvrent d’immenses canaux de communication à des utilisateurs pressés par le temps.

En définitive, tout cela revient au contrôle par l’entreprise des médias sociaux ou autres.
Le mot « contrôle » peut rendre nombre d’employés très circonspects, ce qui est compréhensible. Toutefois, en l’occurrence, le « contrôle » consiste à permettre aux employés de reprendre la main sur le déluge d’informations auquel ils sont confrontés ou, en d’autres termes, à leur redonner le pouvoir.
Et, chez la génération Y, jeune, indépendante et connectée, j’ai l’intuition que cela sera bien perçu !
 

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Génération Y : les 5 futures révolutions de l'entreprise

Génération Y : les 5 futures révolutions de l'entreprise | Génération Y au travail | Scoop.it

Les nouvelles technologies vont métamorphoser l'entreprise, notamment avec l'arrivée de la génération Y sur le marché du travail. Auteur du livre "Le prix de la confiance", Didier Pitelet décrit les 5 enjeux de demain. Extraits.

 

Crédits photo : Shutterstock.com  

 

Extraits du livre "Le prix de la confiance, une révolution humaine au coeur de l'entreprise" (Eyrolles, décembre 2012)

 

LIVRES RH : LA SÉLECTION DE L'ÉTÉ

Tout l'été, des experts RH et des DRH vous recommandent des ouvrages incontournables publiés depuis un an.

 

Jean-Michel Garrigues, DRH BLB &Associés, a choisi "Le prix de la confiance" de Didier Pitelet (Editions Eyrolles).

 

> Que dit ce livre ?
Ce livre prône l’inéluctabilité d’un changement de paradigmes dans la relation employeur – salarié, qui doitévoluer du rapport de force vers le rapport de confiance.

 

> Pourquoi est-ce essentiel de le lire ?
Il explique les différentes clefs permettant de faire un audit de son environnement et de travailler sur les valeurs morales nécessaires.

 

> En quoi cela fait sens dans votre pratique professionnelle ? 
Un vrai contrat moral au sein de l’univers professionnel permet de séduire d’autant mieux les jeunes talents, dont le rapport est davantage un lien conscient avec l’entreprise qu’un lien affectif avec l’employeur. 

 

> Citation choisie :
« L’espoir n’est pas à différer : soyons acteur du nouveau monde, et pas seulement spectateur ou consommateur »

 

La révolution humaine en marche, portée par les réseaux sociaux, va imposer cinq grands chantiers aux entreprises : le devoir moral d’insertion des jeunes, réinventer le leadership, gérer leur réputation et développer une Marque Employeur pilier de son identité corporate, inventer un nouveau communautarisme.

1 / Le devoir moral d’insertion des jeunes

(...) Les dispositifs actuels d’aide à l’embauche sont utiles mais insuffisants, c’est un fait. Les emplois d’avenir sont un bien sur le court terme. Aller plus loin dans l’exonération totale de charges, réfléchir à des moyens de quotas durables, accélérer lespartenariats économiques avec les universités(oui, les entreprises vont contribuer à l’avenir des universités…), développer les contrats multiemployeurs sur des bassins économiques fragiles… Les pistes ne manquent pas pour se mobiliser sur ce devoir moral d’insertion des jeunes. (...)

La confiance des futurs salariés en jeu

La précarité d’accès au marché de l’emploi (stages à répétition, CDD, intérim, Pôle emploi…) fabrique de futurs adultes, managers ou pas, qui porteront en bandoulière une méfiance chronique quant à l’entreprise et ses beaux discours RH ; quand on pense qu’à peine 30 % des diplômés de 2009 avaient décroché un job fin juillet 2010 et que ceux de 2012 en prennent pour 18 à 36 mois d’attente avant espérer se stabiliser… Une armée de cerveaux sur le bas-côté de la route. Comment peut-on espérer qu’ils comprennent et acceptent la légitimité de la situation ? Impensable ! Crise/reprise est notre lot quotidien, c’est un fait. Mais plutôt que d’adopter des politiques de stop and go, en matière de recrutement d’un public fragile car non expérimenté, faisons de l’insertion des jeunes un devoir moral au coeur de nos concepts républicains. (...)

2 / Réinventer le leadership

 

Crédits photo : Droits réservésDidier Pitelet, fondateur de Moons'Factory, auteur du « Le Prix de la confiance ».

 

Il revient à repenser l’entreprise en communauté de vie. Comment « moi, patron », puis-je rendre mes équipes fières de « porter le maillot » de leur entreprise ? Comment transformer mes collaborateurs en véritables militants de mon projet ? Mieux que ça, comment les convaincre d’enrichir ce même projet ? Seuls de nouveaux dirigeants peuvent l’accomplir. (...) Tout le talent des leaders nouvelle génération des prochaines années viendra de leur capacité à créer, à animer, à susciter et à développer une intelligence collective transversale.

Décisions unilatérales (Carrefour) et démarche collaborative (Casino)

Reprenons la comparaison entre Casino et Carrefour. La direction de Carrefour a conçu son nouveau modèle d’hypermarché, Planet, dans son coin ; cela a fait un flop. Casino intègre le projet hypermarché 2013 dans une démarche collaborative, ça marche. Dans un cas, l’ex-DRH parlait des gens en matière de ratios, dans l’autre son homologue haranguait ses dirigeants sur leur amour des troupes… Dans un cas un dinosaure, dans l’autre un leader de la fonction. Lesdirigeants modernes sont plus ouverts et doivent faire preuve de plus d’humilitéque leurs prédécesseurs. Dans un monde open, les organisations qui ne permettront pas aux talents de s’exprimer, aux bonnes pratiques de circuler n’atteindront qu’une partie de leur potentiel. Celles qui libéreront les énergies atteindront le maximum. Et la réputation de chacune en dépendra*.

3 / La réputation de l’entreprise

 

CONSEILS D'EXPERTE-Réputation : « Il faut réagir vite, avec sang-froid »

 

Le directeur général de l'agence Ogilvy PR explique quand une entreprise peut être affectée dans son image et comment elle peut réagir.

 

Elle est un chantier fondamental. On a vu qu’il n’est plus question d’image, mais de conversation. L’enjeu n’est plus que l’on parle de mon entreprise mais qu’on en parle en bien. Aux frontières de la justification des messages, de la collaboration et du lobbying, la communication de l’entreprise impose désormais à cette dernière d’être un émetteur d’opinion parmi d’autres. Mais la notion de réputation impose unelogique de preuves permanentes dans les faits ; elle va privilégier une parole plus rare mais plus convaincante, plus personnalisée. Quel que soit le sujet, il faudra montrer patte blanche ! La dimension employeur est la connexion par excellence entre la marque et ses publics ; c’est elle qui cautionne tous les engagements de l’entreprise, rappelant une vérité : ce sont les femmes et les hommes qui font l’entreprise et non des concepts de marketing ou encore des tableaux de bord. En ce sens, la marque traitée sous l’angle employeur, la fameuse Marque Employeur, devient l’axe central de la réputation. (...)

4 / Développer une Marque Employeur

 

Crédits photo : Shutterstock.com 

 

La Marque Employeur est par essence la valeur morale de l’entreprise et de sa réputation. (...) Chaque entreprise ne peut plus se contenter de se décrire ou de promettre ; sa parole est devenue inaudible. Elle doit inventer un contenu qui apporte de la valeur humaine à chacun : salarié, candidat, client aussi. Dans un monde où la défiance règne, l’enjeu est moins la communication que la réputation morale. Face aux digital natives, au courant de tout, en temps réel, être pris en défaut de probité et de transparence est en passe de devenir un danger permanent pour chaque entreprise. (...)

 

 

OUTIL RHTop Employeur, un label qui mesure les politiques RH

Lancé par une institution néerlandaire en 1991, le label Top Employeur est aujourd'hui présent dans 13 pays.

 

Cette évidence va devenir dans les prochaines années un défi sociétal à nul autre pareil dans la nouvelle économie qui s’invente sous nos yeux : être un employeur responsable et engagé, ne limitant pas sa masse salariale à la principale variable d’ajustement de son compte d’exploitation, mais en en faisant un actif d’avenir, quitte parfois à remettre en cause les ratios des traders, sera un élément clé de reconnaissance au même titre que la qualité des produits ou des services proposés. Ce défi est celui de la valeur morale de l’entreprise : ilrevisite les modèles de management, dimensionne passé/présent/futur, réinvente denouveaux rites initiatiques dans l’entreprise… Au propre comme au figuré, il fait de l’entreprise un lieu de culture. Plus celle-ci est forte, plus elle sait se régénérer pour s’adapter et par là créer de la confiance entre les parties prenantes. (...)

 

 

Crédits photo : Shutterstock.com  

 

5 / Inventer un nouveau communautarisme

Un communautarisme d’entreprise reste à inventer, différent de celui qui avait cours il y a cent cinquante ans, le paternalisme. Le patron avait alors une autorité un peu divine, il lui revenait d’élever l’individu. (...) Les années 1960 ont fait éclore des revendications de liberté qui sont aujourd’hui réalité : grâce aux nouvelles technologies, la liberté d’expression est presque sans limites. Il suffit de voir la place occupée par Twitter, devenu en moins de deux ans, une véritable hygiène de vie pour un certain public ! (...)

 

 

INTERVIEW DE L'AUTEUR« Avant de solliciter la confiance des actionnaires, il faut mériter la confiance des salariés »

 

Grogne, démotivation, suicides au travail... Le système de certaines entreprises est en péril car le lien entre le management et les salariés s'est rompu. Didier Pitelet explique comment le restaurer.

 

Quatre idées doivent être retenues pour bâtir ce communautarisme d’entreprise :

1. avoir une gouvernance qui habite sa parole et dont le territoire est le rêve et l’ambition ;

2. faire du management intermédiaire le garant de la culture, son territoire est la transmission ;

3. faire des salariés les militants du projet de l’entreprise, leur territoire est la fierté d’être ;

4. créer de l’envie de la marque par le bonheur qu’elle crée.

L'opinion publique pour seul juge

L’entreprise est un corpus vivant ; elle doit être réhabilitée comme lieu et espace de réalisation et de plaisir. Les quatre défis que nous avons décrits ontun seul et unique juge de paix, l’opinion publique. Une complète nouveauté pour les entreprises, habituées à avoir des publics fragmentés – clients, salariés, candidats, actionnaires… – aux centres d’intérêt strictement délimités ! Les plus grandes sont logiquement les plus exposées. Plus une entreprise sera importante, plus elle devra avoir une bonne réputation, notamment sur les items sociétaux – environnement, social, éducation, santé, solidarité intergénérationnelle.

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Deux fois plus de jeunes diplômés des grandes écoles sont au chômage

Deux fois plus de jeunes diplômés des grandes écoles sont au chômage | Génération Y au travail | Scoop.it

JEUNES - Pour la deuxième année consécutive, Deloitte publie son baromètre du moral des jeunes diplômés en poste ou en recherche d'emploi. Entre ces deux groupes, l'écart se creuse, les jeunes en recherche d'emploi accusant davantage de défiance vis-à-vis de l'entreprise

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Morosité, doutes sur leur chances de trouver un emploi dans les six mois à venir, ces jeunes sont de plus en plus prêts à franchir le pas et partir à l'étranger pour trouver un job. Un point de vue sur la vie professionnelle opposé à celui des jeunes actifs, globalement satisfaits et bienveillants sur le lieu de travail. Plus surprenant: le passage par les grandes écoles n'est plus une garantie pour trouver un emploi. La proportion de diplômés de grandes écoles en recherche d'emploi a pratiquement doublé d'une année sur l'autre. De 16% en 2012, on est passé à 28% en janvier 2013.

L'étude a été réalisée sur un échantillon de 1005 personnes, représentatif des jeunes ayant achevé leurs études, titulaires d’un diplôme de niveau BAC à BAC +5 depuis moins de 3 ans et en poste ou en recherche d’emploi dans le secteur privé. Les interviews ont eu lieu par questionnaire auto-administré en ligne entre le 22 et le 31 janvier.

 

Principaux chiffres

55% des jeunes diplômés de l’enseignement supérieur depuis moins de trois ans indiquent être actuellement en poste dans une entreprise et 45% en recherche d’emploi.Le passage par une grande école n’est plus forcément une garantie de trouver un emploi, en 2012 seuls 16% des titulaires de diplômes de grandes écoles étaient en recherche d’emploi, en 2013 cette proportion a presque doublée et concerne près d’un jeune sur trois (28%).La majorité des jeunes interviewés considère qu’il faut se méfier des employeurs (58%). Les jeunes en recherche d’emploi expriment plus fortement leur amertume vis-à-vis des employeurs (63%), tandis que les jeunes en poste se montrent plus cléments (54%).En poste ou pas, la majorité d'entre eux (78%) estime que l'entreprise est un lieu d'épanouissement personnel. C'est six points de moins que l'an dernier. Et c'est le groupe des jeunes en poste qui accuse le recul le plus fort (9 points).En moyenne, les jeunes interrogés avaient envoyé 16 candidatures qui ont abouti à 2 entretiens. Au total, ils auront consacré au global plus de deux mois à leur recherche d’emploi.Mais tous ne sont pas égaux face à la recherche d'emploi. Les femmes notamment, ont dû consacrer plus d’efforts que d’autres pour trouver leur emploi actuel. Elles ont envoyés 18 CV en moyenne contre 11 CV pour les hommes et ont de même mis davantage de temps (4 semaines de plus) à décrocher leur poste actuel que les hommes (11 semaines en moyenne contre 7 semaines).

Le blues des jeunes en recherche d'emploi

37% sont en recherche d’emploi depuis plus de 4 mois. Parmi eux, près de quatre jeunes chômeurs sur dix n’ont pas même réussi à obtenir un entretien au cour de l'année.La frustration résultant de l’échec de leur recherche d’emploi s’exprime dans le moral des jeunes diplômés au chômage, qui se disent majoritairement pessimistes (58%) et de manière plus marquée que l’an dernier (+7 points par rapport à l'an dernier).Au sein de cette population de jeunes en recherche d’emploi, 27% envisagent de quitter le territoire français pour trouver du travail, jugeant ainsi qu’ils auront plus d’opportunités en dehors de l’hexagone. Ce résultat est d’autant plus symptomatique qu’il progresse de 14 points cette année

La solution? La formation

Solution imaginée par le gouvernement pour endiguer le chômage chez les jeunes, le Contrat de Génération semble pâtir d’un manque d’attractivité dû à un déficit de visibilité concrète.La transmission du savoir entre générations est une idée qui a le vent en poupe, 85% des jeunes étant favorables à la formation par un collègue senior.Le développement de la formation apparaît comme la principale solution pour lutter contre le chômage (48%, 54% des moins de 25 ans), suivi par des facteurs concernant plus directement les entreprises, comme une baisse de la fiscalité (47%).

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"Des jeunes salariés immatures et individualistes, vraiment?"

"Des jeunes salariés immatures et individualistes, vraiment?" | Génération Y au travail | Scoop.it

Selon un sondage BVA-BPI-L'Express, les salariés de plus de 30 ans jugent leurs cadets "immatures" et "individualistes" au travail. Le signe d'une profonde incompréhension, analyse Julie Coudry, ex-présidente de la Confédération étudiante et de La Manu. 


J'intervenais ce matin lors d'une conférence sur "les jeunes, le travail et l'entreprise". L'enquête BVA-BPI-L'Express menée à l'appui des débats montrait quelques résultats révélateurs d'une profonde incompréhension entre générations. 

A la question de savoir "quels qualificatifs caractérisent le mieux l'état d'esprit des jeunes dans leur travail, les "plus de 30 ans" répondent en premier "immature" (35%) et "individualiste" (34%). 

Outre une mauvaise images des jeunes, ces réponses traduisent une dangereuse incompréhension, par ceux qui sont aux manettes de notre société, des choix que font les jeunes et de leur attentes pour conduire leur vie. 

En plaquant une grille de lecture du passé sur les réalités du monde d'aujourd'hui, ils se retrouvent à taxer "d'individualisme" un phénomène grandissant: les salariés des jeunes générations prennent de plus en plus le pouvoir sur leur propre vie professionnelle. 

De quoi mon avenir professionnel dépend-t-il le plus?

L'étude montre ainsi un fort écart entre les moins de 30 ans et les plus de 30 ans sur ce qui, selon eux, déterminera leur évolution professionnelle. 

Alors que les plus vieux considèrent que la conjoncture économique (45%) déterminera avant tout leur avenir professionnel, les moins de 30 ans jugent qu'elle dépendra devéritables choix de leur part (53%). 

Et c'est probablement cela que leurs aînés considèrent comme une preuve "d'individualisme" et "d'immaturité". Ceux qui ont construit leur parcours professionnels dans un contexte économique plutôt porteur se sentent dépourvus dans une conjoncture économique où la crise est une donnée de base, et plaquent, semble-t-il, leurs angoisses sur les jeunes. 

Dissocier mon destin de celui de l'entreprise, est-ce se la jouer perso?

Cette capacité des jeunes à dissocier leur destin individuel de celui de l'entreprise est au contraire, pour moi, un gage de lucidité sur la réalité du monde du travail, et la marque d'une volonté de prise d'indépendance. 

Dans un monde du travail où les parcours seront très fortement mobiles (changements réguliers d'entreprise, de statut, de secteur, formation sur de nouveaux métiers...), les jeunes salariés montrent qu'ils ont bien compris les règles du jeu et adoptent une attitude offensive. Ainsi, ce qu'ils attendent d'une entreprise ou d'un job, c'est notamment de pouvoir développer leurs compétences et leur "employabilité" (43%) (1), contrairement aux plus de 30 ans. 

Une de leur priorité est de développer leurs capacités à rebondir à chaque étape de leur parcours, pour continuer à naviguer dans le monde du travail. Et cela n'est pas pour moi une preuve d'immaturité, bien au contraire. Le choix des moins de 30 ans est clair: ils donnent la priorité à leur développement professionnel "personnel" avant l'obtention d'un emploi stable, ce qu'ont du mal à comprendre leurs aînés(2). Ils ont compris que le monde est instable et celui du travail avec. Mieux vaut donc être armé pour s'adapter, plutôt que de chercher à tout prix LA stabilité. 

Choisir et aimer mon job, est-ce immature d'y croire?

Ultime marque d'insolence, cela ne les rend même pas résignés ou blasés dans leur rapport au travail: ils sont beaucoup plus nombreux à considérer qu'un emploi doit être l'objet d'un choix et leur correspondre, que les générations qui les précèdent. 

Certains semblent attribuer cela à de l'inconscience ou de l'immaturité. Je pense au contraire que cela témoigne à la fois d'une nouvelle exigence dans le rapport au travail, et d'une profonde croyance qu'il est possible d'avoir "un travail que l'on choisit et qui remplit sa fonction de nécessité". Comme le montre l'étude, les moins de 30 ans ont une vision plus positive de l'entreprise et du travail que leurs aînés. 

Ces jugements résignés sur les jeunes et leur avenir "ne sont pas nouveaux", comme le disait ce mardi le ministre de la Formation professionnelle et de l'Apprentissage Thierry Repentin. Mais est-ce une raison pour persister? Et si on s'appuyait plutôt sur leurs convictions et leurs exigences pour faire bouger les lignes du rapport entre travail et épanouissement? Gageons que les entreprises et l'économie s'en sortiront renforcées. 

(1) "Qu'attendez-vous en priorité d'une entreprise?" - "Qu'elle favorise le développement de mes compétences et de mon employabilité": 43% des moins de 30 ans/31% pour les plus de 30 ans 

(2) "Au niveau professionnel, quelle est votre priorité/quelle est la priorité des jeunes dans leur travail?" - "Avoir un emploi stable": 19% pour les moins de 30 ans/36% des plus de 30 ans pensent que c'est la priorité des jeunes


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