Génération Y au travail
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La génération Y et le travail
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Sans une culture d’entreprise satisfaisante, les Y quittent le navire 

Sans une culture d’entreprise satisfaisante, les Y quittent le navire  | Génération Y au travail | Scoop.it
Si elles veulent fidéliser leurs employés de la génération Y, les entreprises doivent absolument améliorer leur culture organisationnelle, selon le dernier sondage L’état du capital humain de Ceridian.
En effet, sans une qualité de vie au travail satisfaisante, les jeunes employés n’hésiteront pas à aller voir ailleurs. Pas moins de 74 % des employés nord-américains de la génération Y et 45 % de ceux de la génération X prévoient demeurer moins de 5 ans auprès du même employeur.
D’après les résultats du sondage, investir dans le perfectionnement de la main-d’œuvre peut se révéler un bon moyen de retenir les meilleurs talents. Selon les répondants, les programmes de formation (63 %), les programmes de reconnaissance (54 %) et les programmes de perfectionnement en leadership (43 %) sont les trois programmes de ressources humaines les plus importants pour créer une culture d’entreprise attrayante.
Pourtant, les initiatives de reconnaissance des employés ne semblent pas être à la hauteur des attentes; moins de 50 % des répondants indiquent avoir accès à des programmes de reconnaissance au sein de leur organisation, et la plupart de ceux-ci sont considérés comme inefficaces dans leur forme actuelle.
À lire : Les employés « boomerang » s’attendent à maintenir leurs avantages
« Pour renforcer leur mobilisation, les employés demandent des mesures continues tout au long de leur cycle d’emploi: rétroaction régulière entre les employés et de la part des gestionnaires, occasions de perfectionnement, reconnaissance personnalisée et souplesse au travail », suggère Lisa Sterling, vice-présidente directrice et chef des ressources humaines chez Ceridian.

Voir au-delà des incitatifs financiers
Bien qu’une majorité de répondants (89 %) aient cité des avantages sociaux de nature financière – comme des augmentations de salaire et des heures chômées rémunérées – parmi les éléments les plus importants pour créer une culture d’entreprise attrayante, les organisations pourraient aussi explorer des mesures de reconnaissance autres que pécuniaires, comme des billets pour assister à divers événements, des congés rémunérés supplémentaires ou des appareils technologiques dernier cri.
Ce dernier point est d’ailleurs central pour répondre aux attentes des travailleurs de la génération Y. Ceux-ci souhaitent avoir accès aux plus récentes technologies, y compris à l’informatique prêt-à-porter, et pouvoir utiliser au travail les divers médias sociaux existants.
Chez les employés de la génération X, une proportion encore plus élevée souhaite avoir accès à des appareils tels que téléphones intelligents et tablettes pour améliorer l’expérience de travail.
À lire : La finance responsable du mal-être au travail?
Or, les entreprises ont semble-t-il encore beaucoup de chemin à parcourir pour faciliter l’accès à la technologie à leur personnel. Selon le sondage, seulement 31 % des entreprises permettent l’utilisation des médias sociaux à des fins professionnelles, et seulement 40 % des employés affirment avoir accès à un téléphone intelligent par l’entremise de leur employeur.

« Offrir l’accès aux plus récents appareils technologiques et accepter l’utilisation des médias sociaux peut contribuer grandement à l’amélioration de la culture d’une entreprise et au renforcement de la mobilisation des employés. Les employés qui savent utiliser les médias sociaux dans le respect des politiques connexes de leur entreprise peuvent faire d’excellents ambassadeurs de la marque », affirme Lisa Sterling.
Respect et collaboration
En plus de la technologie, les employés recherchent un environnement de travail où règnent « la bienveillance, le soutien et le respect ».
« Pour toute organisation, l’établissement d’équipes hors pair constitue la pierre angulaire de la gestion du capital humain, soutient Mme Sterling. Si vous avez des groupes qui travaillent bien ensemble, qui communiquent clairement et efficacement, et dont les membres possèdent les capacités de leadership nécessaires pour entretenir des relations de confiance, votre organisation est en excellente position pour assurer son succès. »
Le sondage a été mené en ligne au Canada et aux États-Unis auprès de 1 638 personnes âgées de 18 ans ou plus et occupant un emploi rémunéré à salaire fixe ou à taux horaire.
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Entreprises libérées, agiles et génération Y et Z

Les entreprises traditionnelles ont beaucoup de mal à séduire les jeunes. Des modèles d'organisation alternatifs émergents ont-ils de meilleurs arguments ?
Les entreprises agiles, libérées bouleversent la sphère professionnelle en proposant un modèle d’organisation non hiérarchique , plus proche d’un réseau distribué du style d’internet.
Cette évolution récente amène son lot de questions et d’interrogations et provoque pas mal de résistances. Par ailleurs les entreprises classiques ont de plus en plus de mal à séduire les jeunes et à leur donner envie de venir vers eux.
Comment en sommes-nous arrivés là ?
Tout démarre avec une génération Y, fille des baby-boomers. Cette génération s’illustre par le fait qu’elle a subi bon nombre de changement majeur de sociétés. Cette génération est la première pour laquelle la mondialisation est devenue une réalité, grâce à internet, il y a maintenant moins de différence de valeurs ou d’aspirations entre deux personnes de 30 ans à l’autre bout du monde, qu’entre deux personnes d'un même pays de 30 ans et 55 ans.

Les Y ont grandis avec une peur omniprésente du chômage et une préoccupation grandissante des enjeux écologiques. Cette génération a grandi dans un monde aux ressources vues comme limitées et fragilisées par les générations précédentes. 
Bébés de la précarité, ils ont dû se raccrocher à des valeurs fortes comme la transparence, l’ouverture et l’adaptation permanente à l’environnement. Cette génération aux illusions de grandeur et de contrôle perdues, s’est vue confier un outil pour l’aider dans son adaptation au contexte de frugalité et de mondialisation, un cerveau externe.
Grâce aux téléphone et internet, cette génération a bénéficié pour la première fois de la possibilité, d’accéder à la connaissance immédiate. Toutes les informations sont trouvables rapidement et il est facile de les comparer, de les croiser pour éclairer ses choix. Ceci a transformé la façon qu'elle a d’appréhender le monde qui l’entoure et le monde professionnel n'y échappe pas.
Les Y ont développé de manière générale une relation singulière avec le monde de l’entreprise. Celle-ci se caractérise par une aversion vis-à-vis d’une hiérarchie perçue comme non légitime et qui a conduit le monde là où il en est. Cela se matérialise par une volonté de réinventer un monde différent, en rupture avec l’existant vu comme une impasse.
Les fausses promesses d'un progrès pour tous ont conduit à une perte d’illusion et de confiance envers l’entreprise. Cela a conduit les Y à préférer la passion plutôt qu’une fausse sécurité de l’emploi ou une fausse réussite matérielle au détriment des autres.
Ceci explique pourquoi l’entreprise traditionnelle a bien du mal à séduire cette génération. De fait, les Y sont exigeants et n’envisagent l’entreprise que dans le mode d’une collaboration sur une base d’égalité de droits et de devoirs.
La génération Z des moins de 20 ans, fille de la génération X, peut-elle sauver l’entreprise traditionnelle ?
Les enfants de la génération X ont vu leurs parents subir de pleins fouets le chômage de masse et n’ont pas du tout l’intention d’être dans le même mode sacrificiel qu’eux vis-à-vis du travail. Quand on leur demande comment ils perçoivent le monde de l’entreprise, ils parlent d’un monde cruel et sans pitié. Si on leur demande ce qu’ils feront plus tard, ils répondent à plus de 50 % qu’ils seront entrepreneurs.
Conscients que dans ce monde en perpétuelle évolution, ils devront faire une dizaine de métiers différents, ils préfèrent être l’instrument de leur propre réalisation et souhaitent ne compter sur personne pour cela. Même le système éducatif est remis en question, à quoi pourrait bien servir de longues études alors que 50 % des métiers disparaitrons d’ici à 15 ans et que 50 % des nouveaux métiers n’existent pas encore.
Les Y et les Z partagent une même vision de l’entreprise, ils ont mis leurs valeurs au-dessus de la peur du changement. Ils préfèrent gagner moins, mais faire des choses qui leur plaisent, ils souhaitent agir avec du sens, s’accomplir avant de réussir et se moquent bien plus que leurs aïeux du regard des autres.
On est passé en 25 ans d’une génération X construire sur la subordination, à une génération Y basée sur la collaboration puis à une génération Z qui souhaite l’auto construction.
Les entreprises agiles, libérées peuvent-elles changer les choses ?
Revenons un instant, sur les fondements de ces entreprises :
Elles défendent le concept d’intra-preneur basées sur les valeurs auto-organisation et auto détermination.
Elles proposent de ramener la compétence de celui qui fait de manière centrale dans l’entreprise et de redonner du sens à l'action.
Elles proposent la transparence et l’égalité de traitement pour tous les acteurs de l’entreprise. Elles basent leur création de valeur sur la mixité et l'interrelation.
Enfin les mettent le développement de talents et des compétences et des envies de chacun comme un moyen de répondre aux enjeux d’innovation et d’adaptation permanente.
Cela ne sera peut-être pas suffisant, mais dans la mesure où ses structures sont aussi en évolution permanentes, le seul fait de laisser à ces générations la possibilité et l’envie d’y rentrer est une autorisation à les laisser inventer la suite de l’histoire.
Dans tous les cas, les Y et les Z représentent déjà 45 % de la population française et presque autant des actifs, cet avenir et ce pouvoir leur appartiennent d'ores et déjà.

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Quelle semaine idéale VS quelle semaine réelle pour les jeunes au travail ?

Quelle semaine idéale VS quelle semaine réelle pour les jeunes au travail ? | Génération Y au travail | Scoop.it
La jeune génération au travail, cela suscite de nombreuses questions. On vous apporte aujourd'hui quelques réponses : comment les jeunes aimeraient aujourd'hui travailler et quelle est leur réalité ? Deloitte a la réponse !

La jeune génération ne voit pas le monde du travail comme le font ses aînés, la rédaction d'Air of melty vous en parle au quotidien. Pas plus tard que ce matin, nous vous présentions ainsi Cheddar, un nouveau titre business et éco qui entend séduire les Millennials en leur parlant clairement de ce qu'ils recherchent sur le marché de l'emploi. Pour vous aider à toujours mieux comprendre cette génération de jeunes travailleurs, nous vous présentons régulièrement des études permettant de mettre en lumière ses attentes, ses qualités et ses caractéristiques globales. Notamment, en juillet dernier, nous vous avions présenté une définition de la génération Y vs la génération Z sur le marché du travail. A l'heure où les premiers profitent d'une forte capacité d'adaptation, d'une forte autonomie, d'une facilité d'apprentissage et d'une parfaite maîtrise des outils technologiques, les seconds trouvent leur force dans bien d'autres comportements, dont le principal est l'envie d'entreprendre et, surtout, de travailler à l'international, pour 70% d'entre eux. Mais attardons-nous quelque peu sur la désormais célèbre génération Y. Une nouvelle étude signée Deloitte vient de présenter la semaine idéale de la génération Y au travail. Alors, les surprises seront-elles au rendez-vous ? Indéniablement oui !

L'étude dévoilée par Deloitte et aujourd'hui relayée par le Journal du Net révèle que, dans l'idéal, les salariés issus de la génération Y (ou Millennials) et donc nés après 1982 "souhaiteraient notamment passer dans l'idéal 4,6 heures par semaine à échanger autour de nouvelles idées et façon de travailler et 4,5 heures à développer des compétences managériales. Mais le temps consacré à ces activités est respectivement de 3,3 heures et de 2,7 heures", soit beaucoup moins que leur envie affichée. A l'inverse, les jeunes salariés aimeraient visiblement alléger le temps qu'ils consacrent chaque semaine au traitement de leurs emails : alors qu'ils déclarent vouloir y consacrer 4,1 heures, ils y sont confrontés 4,8 heures de façon hebdomadaire. Enfin, dernière thématique abordée par cette étude, c'est le fait que les jeunes travailleurs consacreraient idéalement 3,6 heures chaque semaine à des sessions de coaching et de tutorat. Pourtant, dans la réalité, cette activité ne les occupe que 2,4 heures par semaine. Une fois de plus, cette étude confirme que le monde du travail auquel se confrontent les jeunes aujourd'hui ne correspond pas à leurs idéaux. Vous savez désormais comment rendre heureux vos jeunes employés !
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La journée de travail des générations Y et Z va vous étonner - Mode(s) d'emploi

La journée de travail des générations Y et Z va vous étonner - Mode(s) d'emploi | Génération Y au travail | Scoop.it

On a beaucoup parlé du nouveau rapport des jeunes au travail, des exigences desgénérations Y et Z au niveau du management, de leur défiance vis-à-vis du monde de l’entreprise… Mais tout cela n’est rien comparé à leurs manières de travailler, radicalement différentes de celle de leurs aînés, les baby-boomers et la génération X.

Les horaires, c’est l’horreur

Pour les digital natives qui sont nés avec les nouvelles technologies, le temps ne s’écoule pas de la même manière. L’espace aussi est replié et raccourci de même que l’accès à l’information, comme l’a décrit Michel Serres dans son livre Petite poucette.

Multitasking, blurring, bleisure et micro-leisure…

Les conséquences sur le déroulement d’une journée de travail sont nombreuses : on parle demultitasking, le travail multi-tâches qui nous fait zapper d’un dossier à l’autre et perdre en efficacité, mais aussi de « blurring » pour désigner l’effacement de la frontière entre la vie professionnelle et personnelle. Tout se mélange allègrement au travail comme à la maison et même pendant les déplacements professionnels avec une tendance au « bleisure » qui incite à concilier travail et loisir pendant les voyages d’affaires.

Bienvenue dans l’ère de la micro-pause

Un nouveau terme anglo-saxon (micro-leisure), permet de mieux comprendre comment les technologies impactent le monde de l’entreprise et modifient notre rapport au temps de travail. Pas uniquement celui des jeunes générations d’ailleurs qui y sont les plus sensibles mais tous les actifs connectés qui changent leurs méthodes de travail. Ce terme de micro-leisure (qu’on pourrait traduire par micro-loisir ou micro-pause). C’est l’agence MRY dans son étude « The New Micro leisure » qui l’explique. Le concept s’adresse plus aux professionnels du marketing et de la publicité, mais les managers devraient aussi y jeter un coup d’œil pour saisir la révolution en marche dans le monde de l’entreprise.

Ce que se concept traduit c’est la fin de l’a journée de travail « à la papa ». Ou plutôt des horaires classiques 9h-18h. (Dans les pays anglo-saxons on parle de 9h-17h mais leur pause du midi est en général nettement plus courte que la nôtre, question de culture !). Pour illustrer son propos l’agence MRY a réalisé des schémas très parlants :

La journée de travail des Baby-boomers et de la génération X

La journée de travail nouvelle génération (Y et Z)

La journée n’est plus rythmée de la même manière avec le départ collectif quand la cloche sonne la Golden hour, l’heure de quitter le bureau pour aller au pub. Tout au long de la journée de boulot, les jeunes passent du travail au loisir, échangent avec leurs amis, répondent à leurs mails perso, font des achats en ligne ou réservent leurs prochaines vacances. Les activités et notamment les loisirs sont plus morcelés, l’attention également. Il reste un ressort commun pour l’engagement des employés : la promesse de bien-être et de plaisir (voir aussi l’importance de l’émotion sur cette dimension de la qualité de vie au travail). Car les jeunes entretiennent un rapport très ambivalent avec l’hyperconnexion : ils se sentent coupables de leur consacrer trop de temps tout en reconnaissant que leur smartphone est leur meilleur allié pour améliorer leur vie personnelle et les loisirs qui vont avec.

Que doivent faire les entreprises ?

Comment les entreprises peuvent-elles composer avec un changement aussi radical ? Il n’y a pas de solution miracle mais les pistes à explorer tournent autour de la déculpabilisation et du plaisir à venir travailler. Dans ce contexte, bloquer l’accès aux réseaux sociaux pour les salariés apparaît évidemment complètement ubuesque. Au contraire, les entreprises auront tout intérêt à développer des réseaux sociaux internes qui fonctionnent sur le même registre de partage de l’information et de travail collaboratif. Mais elles peuvent aller beaucoup plus ‘loin qu’un simple RSE en lâchant du lest :

Arrêter avec les horaires fixesFournir des outils de communication adaptés et choisis par les collaborateursDécloisonner l’entreprise en offrant des plages pour travailler sur des projets personnels, encourager l’intrapreneuriatFaciliter l’accès des salariés à des services extra-professionnels (conciergerie, crèche d’entreprises, salle de sport..)

Ces pistes ne sont pas les seules. Elles sont déjà expérimentées dans beaucoup d’entreprises pour faciliter l’articulation entre vie professionnelle et vie personnelle. Une aspiration partagée par toutes les générations, pas seulement les Y et les Z.

 
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Empowerment des nouvelles générations. Par Joëlle Brunet-Labbez

Créativité, partage, confiance contre reproduction, méfiance, contrôle : Internet a disqualifié le management traditionnel. A ce propos, avez-vous remarqué qu’il n’y avait pas de mot français satisfaisant qui traduise correctement le terme « empowerment » ? Il nous faut utiliser des périphrases lourdes et peu convaincantes pour éviter de jargonner. 

De même que l’expression « woman empowerment », utilisée pour l’Afrique ou encore en management (tiens, encore de l’anglais !), il va au-delà de l’ « autonomisation », ou « donner de l’autorité » puisqu’ « autoriser » est désormais d’un autre ordre.

Empowerment implique le partage d’information, de moyens, pour mettre en situation d’exercer un pouvoir. Très belle expression supposant la confiance et l’acceptation de la possibilité bienveillante de l’échec avec l’accompagnement qui permettrait de l’éviter. 
Elle suppose aussi l’effacement à terme de l’autorité « tutélaire ». Cette relation particulière est-elle si loin de notre culture et de nos représentations mentales qu’il nous faille importer un mot ?

Le management traditionnel freine l’innovation

C’est à ces approches managériales anglo-saxonnes que leurs formations ont préparé les jeunes, conditionnés par les TIC. On leur a parlé réactivité, innovation, qualification, travail dans l’urgence, collaboration. En entrant dans l’entreprise, leurs réveils sont durs. Même après plusieurs stages et périodes d’essai, ils racontent l’ennui, la routine, la rétention d’information, les hiérarchies « occultes » et, surtout, la frustration. En résumé : « réjouissez-vous d’avoir un job en ces temps de crise ! ». Ils savent aussi qu’ailleurs la crise est finie...

Dans les faits, « la crise » est devenue le prétexte à la routine depuis 2008. Les chiffres décourageants de l’investissement de cette rentrée illustrent, s’il était besoin, la perte de l’esprit d’innovation dans nos plus grands groupes, la perte du désir, de la passion, comme dit Gary Hamel. Dans son ouvrage « Ce qui compte vraiment » (Ed. Eyrolles), il considère que le management traditionnel dans nos pays développés manque d’éthique et de confiance. Il constitue « le problème plutôt que la solution » pour retrouver la performance économique.

Ethique et pratiques

La crise de 2008 a tétanisé les relations sur le « connu » alors que le gourou du management humain estime que la crise des valeurs en est l’origine véritable par la perte du sens. Les contrôles, règlementations légitimèrent en négatif des pratiques éthiquement douteuses. L’éthique avec la confiance avaient déserté les marchés et le déni de la perversité des pratiques a amplifié le mouvement. La réglementation a remplacé l’éthique professionnelle déchargeant la personne de sa responsabilité. La compétition et le jeu deviennent alors la règle et l’innovation se met au service de la performance de la cupidité. Le contournement de la règle fait alors partie du jeu.

Le management classique s’est calcifié autour de règles et de contrôles qui confortent le connu, qui a certes valu le succès mais qui ferme les perspectives d’innovation naissantes des ruptures et des remises en question. L’innovation se fait « malgré » plutôt que « grâce » à l’entreprise dans les grandes structures qui sont pourtant celles qui en ont les moyens ! 
Mintzberg et Crozier ont fait ce constat sur le plan organisationnel. Hamel le confirme sur celui du management humain.

Le management traditionnel : seconde grande raison de l’exil des jeunes

On ne peut qu’être saisi par les réponses des jeunes diplômés expatriés dans l’enquête effectuée par Deloitte et Opinion Way en janvier dernier. Si 53 % déclarent que le marché français peu porteur est la raison principale de leur départ, pour 43 % - ce qui est loin d’être négligeable ! - il s’agit d’un reproche à peine masqué de la condition qu’on leur fait dans nos entreprises. Ils vont chercher ailleurs un environnement professionnel plus valorisant, notamment pour ceux qui envisagent sérieusement de faire toute leur carrière à l’étranger.

Après la conjoncture économique, la responsabilité de cette émigration de nos jeunes talents revient aux entreprises, pour une part presque égale. Si les perspectives de cette rentrée pour l’emploi et la croissance ne risquent pas de les faire changer d’avis, celui de l’investissement des entreprises manifeste la frilosité et le « recentrage » dans tous les secteurs.

L’empowerment des jeunes, diplômés ou pas, est pourtant la clé d’une reprise pérenne. Le cycle de vie fait que la croissance et l’investissement ne peuvent reposer durablement sur les plus âgés : la crise japonaise en est la preuve. Tout au plus peuvent-ils aider les plus jeunes.. Mais cela ne milite pas en faveur de leur « empowerment ».

Les pays émergents et les secteurs hautement innovants, qui n’ont pas de « paradis perdus », sont les seuls à valoriser ce qui fait le cœur des attentes des jeunes, ce qui répond à leurs valeurs, aux pratiques qu’ils espèrent et qui nourrissent leurs projets... même s’ils sont fantasmés.

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Deloitte: la génération Y n’est pas si différente

Deloitte: la génération Y n’est pas si différente | Génération Y au travail | Scoop.it

De nouvelles recherches sur la main-d’œuvre de la génération Y auront une incidence sur l’avenir du travail

Montréal (Québec), le 3 février 2015 – Selon de nouvelles recherches de Deloitte, la génération Y n’est pas si différente des autres. En fait, à certains égards, il y a plus de similitudes que de différences entre la génération Y et les autres générations dans leurs lieux de travail. Selon le rapport L’avenir du travail publié aujourd’hui par Deloitte, les membres de la génération Y et ceux des autres générations ont des attitudes fondamentales semblables en ce qui a trait au travail, mais leurs méthodes et leurs comportements pour s’acquitter de leurs responsabilités sont différents.

Deloitte a sondé 502 personnes représentant la main-d’œuvre canadienne et 493 employés de Deloitte de la génération Y (âgés de 18 à 34 ans) pour déterminer comment les travailleurs de chaque génération et d’un vaste éventail de secteurs tissent des liens et communiquent entre eux dans leur milieu de travail. En matière de communications, la génération Y et les autres générations préfèrent les discussions en personne; cependant, près de la moitié de la génération Y (48 %) préfère également utiliser les outils de communication virtuelle, comparativement à 37 % des employés des autres générations. Les attitudes fondamentales des deux groupes en ce qui a trait au travail sont semblables, et la majorité des employés de la génération Y (70 %) et des autres générations (76 %) considèrent que la création de valeur dans leur organisation est un aspect important de leur travail.

« L’idée que les travailleurs de la génération Y sont différents des autres générations a été infirmée. Les organisations devront revoir la façon dont elles gèrent leurs employés de toutes les générations, affirme Pascal Occean, associé de la Consultation chez Deloitte. À mesure que le travail continue d’évoluer, les organisations de tous les secteurs doivent également s’ajuster pour créer un lieu de travail efficace. »

Les recherches démontrent que le lieu de travail évolue en devenant plus souple, plus ouvert et plus adapté aux technologies. Bien que 9 employés sur 10 préfèrent travailler au bureau, ils veulent tout de même avoir l’option de travailler de la maison au besoin. En outre, 62 % des employés de la génération Y et 59 % des employés des autres générations se sentent ouverts et proches de leurs collègues, et près des deux tiers des employés veulent établir des liens avec leurs collègues dans un lieu de travail idéal.

« Alors que de plus en plus d’employés de la génération Y commencent leur carrière, les comportements de la main-d’œuvre et la façon dont elle tisse des liens continueront d’évoluer, ajoute M. Occean. Toutes les organisations doivent s’adapter à cette évolution, car elle aura des répercussions importantes sur l’avenir du travail. »

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Les Yers en France analysés par une Gen Y : nous voyons le monde autrement !

Nous sommes nés entre 1980 et 2000. On nous appelle les hyperconnectés, les impatients. On nous décrit comme des personnes individualistes, avec un rapport radicalement différent à l’autorité, favorisant l’équilibre vie privée/vie professionnelle. On nous appelle la génération Y, Yers (prononcé WAYERS), la génération internet ou encore la génération Peter Pan.

Au-delà de tous ces traits attribués à ma génération, je pense qu’il est plus intéressant de parler du contexte macroéconomique et technologique particulier dans lequel elle a baigné. Contexte qui continue d’ailleurs à façonner notre devenir.

Inégalité d’accès à l’indépendance économique

L’édition 2011 du rapport de l’économie française, montre que depuis 1975, la situation économique s’est progressivement dégradée. Croissance considérablement affaiblie suivie par un taux d’intérêt réel galopant dès le début des années 80, ce dernier s’est d’ailleurs rapproché du taux de croissance pour ensuite le dépasser jusqu’à la fin des années 1990.

Toutes ces évolutions défavorables coïncidaient avec l’atteinte de l’âge de jeune actif des Yers. Les périodes de forte hausse des prix des logements ont de la même façon favorisé les individus déjà propriétaires de leur logement et rendu plus difficile l’accès à la propriété des jeunes générations.

Inégalité de la taille générationnelle et ses conséquences

Pendant la période des deux grandes guerres et entre celles-ci, le monde a vécu une baisse démographique notable. Et voilà que la stabilité des 30 glorieuses arrive et amène avec elle, la génération des baby-boomers qui a contribué à inverser la tendance.

En France et depuis 1975, la démographie a repris une courbe à la baisse, ce qui a induit les conséquences classiques des générations à fort effectif suivies de celle à faible effectif, parmi lesquelles nous pouvons citer la problématique de financement des anciennes générations et la fameuse question du régime des retraites.

L’augmentation du nombre d’années d’étude

Nos parents, moins diplômés, voyaient leurs carrières fragilisées face aux différentes crises financières, ce qui les a préparés à nous pousser à effectuer plus d’études, en nous disant "le diplôme reste le meilleur atout d’accéder à l’emploi dans de bonnes conditions", "les plus diplômés accèdent toujours plus rapidement à l’emploi stable".

Malgré ce constat, en France, l’insertion professionnelle reste délicate. Le Céreq l’a d’ailleurs confirmé dans son rapport de mars 2014 où il constate qu’un jeune diplômé sur 5 n’a toujours pas accédé à un emploi, trois ans après sa sortie du système éducatif. Ce niveau est le plus haut jamais observé dans les enquêtes d’insertion du Céreq.

La révolution numérique

Lorsque le premier Yer naissait en 1980, la télévision couleur existe depuis plus de 20 ans. Les ordinateurs commencent à envahir les foyers avec les premiers Apple qui font la richesse de leurs créateurs. Les jeunes Yers seront les premiers enfants à s’adonner aux joies ludiques des jeux vidéo, grâce aux premières consoles de salon.

Dès les années 90, lorsque ces Yers n’étaient alors que des enfants, un outil surpuissant vivait ses premiers instants : Internet. Cet outil allait définitivement changer la face du monde et notre génération en a fait son terrain de jeu, ou plus, son terrain de vie. Le Yer a donc, dès son plus jeune âge, obtenu toutes les informations qu’il désirait à la vitesse de lumière !

Si nous devions donc résumer en quelques mots tous ces éléments, nous dirions : "Nous sommes une génération qui vit derrière des écrans, qui peine à arriver dans le monde du travail et qui doit travailler plus longtemps pour payer la retraite de ses ainés !" Et pourtant ! Cet héritage nous permet aujourd’hui de penser et voir le monde autrement.

Nous sommes une génération qui n’a pas forcément envie de penser qu’à payer les retraites, ou de passer toute sa carrière dans une même entreprise. Mobilité et court terme font partie de nos mots favoris. Nous sommes une génération qui a envie de créer son propre emploi et d’entreprendre. Le numérique nous aide dans cette quête !

Nous réclamons aussi des postes à forte valeur ajoutée. Nous nous attendons à ce qu’on nous offre un travail passionnant, intéressant et avec du sens qui participe à notre développement personnel. Nous avons soif d’apprentissage et connaissance. Oui, nous avons fait de longues études !

Le numérique nous a poussés vers une réflexion en flux de partage. Nous sommes une génération qui souhaite démocratiser l’accès à tous les services. Connaissez-vous BlaBlaCar, Airbnb ? Nous partageons même nos vêtements via Vide dressing et autres.

Nous sommes une génération qui n’arrête pas de penser et repenser sa manière de vivre en recherche continue d’équilibre vie privée/vie professionnelle dont les limites deviennent de plus en plus proches. Nous sommes la génération qui est en train de faire basculer le monde vers une nouvelle ère.

J’ai décidé d’écrire cet article suite à une réflexion faite par un comité d’économistes et journalistes dans une conférence à laquelle j’ai assisté. Leurs mots : "Les jeunes d’aujourd’hui sont moins engagés, fainéants, laxistes et travaillent moins que les générations d’avant". Non, nous ne travaillons pas moins, mais autrement ! 

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Votre stratégie RH est-elle prête à accueillir les "Digital Natives" ?

Au cours de la prochaine décennie, une nouvelle génération va arriver sur le marché du travail.

Hyper connectées, entreprenantes, mais nettement moins fidèles à l'entreprise que la génération précédente, les Digital Natives (également appelée Génération Z) pourraient bien devenir le pire cauchemar des RH. Mais si votre entreprise sait déployer une stratégie et des outils adaptés, cette génération pourrait aussi bien constituer l'un des ingrédients clés de votre avenir.

La génération d'abord "Digital"

Le principal trait de caractère des Digital Natives se retrouve dans son nom : il s'agit de personnes nées dans l’ère post-millénaire et qui ont vécu directement l'avènement d'innovations technologiques parmi les plus profondes que nous n’ayons jamais connues. Social, mobiles, Cloud et les technologies multimédias sont quasiment intégrés dans leur ADN. 

D'après une étude menée par Sparks & Honey, cette génération passe 41 % de son temps libre avec des ordinateurs ou des appareils mobiles, à tel point que l'on pourrait aussi bien les qualifier "d'accros au digital". Si leurs futurs employeurs ne tiennent pas compte de cette addiction, les Digital Natives  apporteront leur énergie, leur expertise et leur enthousiasme à une autre entreprise qui saura tirer parti de ces atouts (ou même à la nouvelle entreprise qu'ils créeront eux-mêmes).

  

Mais il ne suffira pas d'offrir à ces nouveaux embauchés le dernier portable à la mode, les Digital Natives exigent en effet des expériences réellement différentes. Contrairement à la génération précédente (la Génération Y), qui a grandi dans les années 1990 avec l'Internet bas débit sur réseau commuté et des sonneries de téléphone monophoniques, la génération des Digital Natives a grandi dans un environnement post-iPhone.

Elle est habituée à des expériences matérielles et logicielles totalement fluides pilotées par un glissement de doigt sur un écran. À charge pour leur employeur de leur fournir (ou au moins d'autoriser) de telles expériences dans leur environnement de travail. Équiper la Génération Digital Natives de technologies anciennes est non seulement pénalisant pour sa productivité, mais pourra aussi exposer leur employeur à des commentaires acerbes sur les réseaux sociaux.

Ces nouvelles technologies plus conviviales ne doivent pas seulement être que des gadgets destinés à séduire la nouvelle génération de travailleurs. Tous les salariés ont besoin de bons outils pour être performants, et investir dans les technologies mobiles et dans les outils de collaboration les plus récents permettra à l’ensemble des collaborateurs d'être plus productif qu'il s'agisse de la génération Z, Y, X ou de n'importe quelle lettre. 

Les modèles hiérarchiques doivent changer

Cette appellation de "Digital Natives" est peut-être trop restrictive pour qualifier ces futurs salariés. Leur maîtrise technologique est un élément déterminant de leur profil, mais ce n'est pas le seul. D'après Dan Schawbel, fondateur de Millennial Branding, l'autonomie constitue également une caractéristique déterminante de cette génération qui arrive : "La génération précédente recherchait des mentors, alors que cette Génération Z privilégie l'entraide". 
 

Cette évolution pose un problème aux organisations basées sur des modèles hiérarchiques plus traditionnels. Curieuse, créative et autonome, la Génération Digital Natives ne s'épanouira certainement pas dans un environnement où on lui fait sentir qu'elle est tout en bas d'une très haute échelle. Elle pourra le tolérer, au moins pendant un moment, mais ce sera un vrai gâchis : ses idées et sa créativité pourtant précieuses resteront lettre morte, et sa capacité à entrer en contact avec ses pairs à travers les frontières des organisations sera étouffée.

Pour les entreprises qui doivent changer et s'adapter au monde moderne (et quelle entreprise peut réellement en faire l'économie ?), ignorer les idées et les tendances collaboratives des plus jeunes recrues sera la meilleure façon d'accélérer leur déclin. 

De nouveaux modèles d'organisation commencent à émerger

De nombreuses entreprises ont déjà pris conscience de ces enjeux. Elles développent des structures organisationnelles tenant compte des cultures et des aspirations des nouveaux entrants sur le marché du travail. Le cabinet de conseil ReSource Pro, par exemple, accorde à ses salariés du temps et des ressources pour travailler sur de nobles causes. De même, Obvious (un incubateur de startups dirigé par les cofondateurs de Twitter) utilise les techniques de programmation agile pour offrir plus de responsabilité et d'autonomie dans le cadre de projets particuliers.

Ces méthodes d'organisation de la nouvelle génération de travailleurs sont risquées, mais s'avèrent très fructueuses, et leurs succès (autant que leurs échecs) constitueront autant de repères pour les entreprises traditionnelles qui essaieront par la suite de tirer le meilleur parti des Digital Natives qui arrivent sur le marché du travail.

Tenir les promesses de sa "marque d'employeur"

Mais pour beaucoup de grandes organisations, l'introduction de technologies grand public et de structures organisationnelles nouvelles peut entraîner de profonds bouleversements. À tel point que l'on peut se poser la question de savoir si cela en vaut vraiment la peine. 

Différentes recherches comportementales menées récemment tendent à montrer que cet effort est bien plus qu'un exercice intéressant : il pourra s'avérer absolument incontournable pour conserver son personnel au cours des années qui viennent. D'après l'expérience qu'elle a acquise dans différents secteurs d'activité et les études qu'elle a menées auprès des consommateurs de la génération numérique, la société Martin-Wilbourne Partners pense que "pour la Génération Z, les produits sont plus importants que les marques qui les fabriquent, et ces consommateurs changeront facilement de marque pour trouver une meilleure qualité."

Cette question de la fidélité aux marques a des implications dramatiques sur la façon dont la nouvelle génération va aborder sa recherche d'emploi et son rapport au travail. Avec la généralisation du recrutement dit social, les entreprises publient des représentations favorables de leur environnement de travail sur les médias sociaux, chaque entreprise possède une "marque d'employeur" : un ensemble de promesses explicites et implicites relatives à sa culture du travail, aux opportunités qu'elle offre et à la façon dont elle traite ses salariés.

La Génération Digital Natives pourra être attirée par une marque d'employeur particulièrement séduisante, mais elle n'hésitera pas à changer de travail si la réalité n'est pas à la hauteur de la promesse. Même si un employeur parvient à faire des embauches grâce à une promesse séduisante pour la Génération Z, s'il ne tient pas sa promesse de favoriser l'implication et le développement des salariés il ne pourra conserver bien longtemps les meilleurs talents. De même, pour vraiment réussir il est important que les méthodes employées pour favoriser ce développement correspondent aux modes d'implication et d'apprentissage que privilégient ces nouvelles recrues. 

Attention à la mauvaise publicité !

Voilà une autre conséquence de l'obsession technologique de la Génération numérique. Les médias sociaux sont bien plus qu'un hobby pour les membres de la Génération Z : ils sont heureux de raconter toutes leurs expériences sur leurs réseaux préférés, et même de publier des images ou des vidéos. Une étude de wikia.com a montré que 55 % des Digital Natives utilisent d'abord les réseaux sociaux pour partager leurs opinions – on imagine donc aisément à quelle vitesse ils témoigneront si leur employeur ne leur offre pas l'expérience qu'ils attendaient.

Mais ce comportement a bien sûr aussi un aspect positif : les entreprises capables de tenir compte des besoins et de la culture de la Génération Z verront leur réputation et la renommée de leur marque se développer fortement grâce à leurs bataillons de nouvelles recrues, qui seront heureuses de raconter à quel point leur employeur est fantastique à tous les contacts de leurs comptes personnels sur les réseaux sociaux – et notamment auprès des consommateurs les plus friands de technologies digitales.

L'opportunité de recruter une nouvelle génération de collaborateurs

Les Digital Natives arrivent – que votre entreprise soit prête à l'accueillir ou non. Si cette nouvelle catégorie de travailleurs est source d'incertitudes et de changements, cette perturbation peut également devenir une force extrêmement positive. Elle constitue une opportunité sans précédent de séduire une nouvelle génération de collaborateurs impliqués, technophiles, créatifs et dotés d'une véritable capacité d'évangélisation. Mais seulement si vous savez déployer les stratégies d'implication et les outils technologiques capables d'offrir au Digital Natives l'expérience de travail exceptionnelle qu'elle recherche. 

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Le choc des générations BB, X et Y : comment travailler ensemble ? - Mode(s) d’emploi

En quoi les différentes générations vont-elles remodeler le marché du travail ? C’est à cette question que le cabinet de recrutement Hudson a voulu répondre avec son enquête sur les générations BB (les baby boomers nés entre 1946 et 1964), la génération X (1965-1979), lagénération Y (1980-1994) et la génération Z (les jeunes mutants nés après 1995). Des générations qui on un rapport différent au travail. Voici leurs particularités et leurs façons de pensée.

Les baby-boomers, des leaders-nés ?

Entre ces quatre générations qui doivent travailler ensemble, il y a parfois un demi-siècle d’écart. Avec l’allongement des carrières, la dimension intergénérationnelle du management est déjà un sujet capital pour les entreprises qui doivent jongler avec des attentes et des compétences parfois contradictoires. Ainsi d’après Hudson, les boomers semblent être des leaders-nés. Ou alors c’est juste l’expérience et la seniorité qui contribuent à renforcer leur capacité à diriger des équipes ? Les BB auraient aussi des dispositions naturelles pour« décider », « motiver » et « influencer ».

Les Y ont une préférence pour l’abstraction

A l’opposé de ces compétences opérationnelles, la génération Y « a une préférence beaucoup plus marquée pour la pensée conceptuelle » et semble moins tournée vers la stratégie que les Boomers. Mais les Y apportent par leur vision « des idées à partir desquelles les équipes techniques et opérationnelles peuvent agir ». Le jeune Y serait-il une sorte de gourou qui permet à ses aînés de garder prise avec son époque ?

Ils sont aussi très travailleurs et ambitieux, ce qui vient un peu combattre les clichés classiquessur cette génération finalement très tournée vers les autres sur un mode de travail coopératif. D’après cette enquête, « ils deviendront des leaders plus enclins à inspirer qu’à imposer ».

Quelle place pour la génération X ?

Entre ces deux générations très différentes, les X ont toujours du mal à se frayer un passage. Ils sont plus orientés vers les autres que les boomers mais restent aussi beaucoup plus traditionnels que les Y dans leurs méthodes de management. Et si leur côté diplomate était leur meilleur atout ? Coincés entre les BB et les Y, ils ont dû apprendre à convaincre leur manager baby-boomer de manière directive, tout en jouant sur l’empathie pour manager leurs équipes issues de la jeune génération. Des qualités antinomiques plutôt précieuses pour l’entreprise qui est elle aussi aux prises avec de multiples générations.

Ces styles de leadership et de management très différents selon les générations vont sans doute remodeler le mode du travail de demain. L’entreprise devra faire le tri et garder le meilleur de chaque génération, sans oublier l’apport de la Z qui commence à arriver sur le marché du travail. Un gros chantier à mettre en place se profile pour les organisations : la coopération intergénérationnelle.

 

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Mélanie Cauchois's curator insight, November 16, 2014 4:30 PM

BB, X, Y , Z tous ensemble !

 

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La génération Y met au défi l’ADN de la banque privée

Imaginons un monde dans lequel les banquiers privés ont été remplacés par des algorithmes et des applications de téléphones mobile. Les plateformes alliant services technologiques et financiers, les «FinTech», pourraient transformer complètement le monde de la banque privée.

Ils ont pour nom «Wealthfront», «Nutmeg», «Mint» et «eToro» et ils offrent déjà toute une série de services numériques: connecter les investisseurs dans certains groupes spécifiques de médias sociaux, permettre des transactions plus complexes en une seule action sur un écran de téléphone mobile et donner des conseils sur les stratégies d’investissement.

La plupart des leaders mondiaux des FinTech sont américains ou britanniques, mais une poignée de compagnies suisses, comme Swissquote ou ePrivate Banking, ont déjà fait leurs preuves.

La compagnie nViso, également installée en Suisse, a porté la connexion entre la gestion de fortune et la technologie à un autre niveau. En scannant les réactions des visages de clients sur une série de questions financières, le programme de l’entreprise, nommé EmoticanScan, dit aux banques ce que ses clients ressentent vraiment (vidéo promotionnelle en anglais) à propos de leurs investissements.

Les clients riches adorent ce qui est numérique – et pas seulement les jeunes entrepreneurs de la «génération Y» et les personnes actives dans les affaires, mais aussi celles et ceux qui ont plus de 50 ans et ont placé leurs biens depuis des années dans des banques privées traditionnelles.

La banque de l’avenir

Le numérique a conquis la banque de détail depuis longtemps. Les starts-ups spécialisées en technologie financière sont en train de se multiplier dans le secteur des clients fortunés, ayant plusieurs dizaines de milliers de dollars à investir chaque année. Il semble que les multimillionnaires soient aussi très demandeurs de services numériques.

Pour les banques privées, le défi consiste à combiner les outils numériques avec la complexité de la gestion de fortune, d’autant plus que ces fortunes sont transnationales et relèvent de nombreuses juridictions, systèmes de régulation et de fiscalité. Les types de fonds à gérer sont aussi multiples, des investissements d’affaires à l’immobilier en passant par les trusts familiaux, les beaux-arts ou même les contributions relevant de la charité.

La recherche développe des plateformes numériques donnant aux clients riches un survol immédiat de tous leurs biens, en temps réel. La prochaine étape sera de concevoir des algorithmes capables de simuler la performance des investissements, ce qui aiderait les clients à planifier leurs décisions.

Mais les clients aisés auront toujours besoin de contacts personnels avec les experts de la banque privée et des spécialistes de questions comme les héritages ou la philanthropie. Les services de gestion de fortune mettront en contact des clients très mobiles avec leurs conseillers, à n’importe quelle heure du jour et de la nuit et en n’importe quel point du globe.

Quant aux médias sociaux, ils représentent un autre élément potentiellement difficile pour les banques privées traditionnelles. Une banque privée n’ayant ni compte Twitter, ni Linkedin, ni Google+, ni Facebook et ne postant jamais de vidéo sur YouTube a déjà un train de retard. Investir ces canaux de communication tout en garantissant la discrétion et l’exclusivité qui est leur caractère propre est un autre défi à relever. 

Selon le rapport sur la fortune établi en 2014 par Capgemini et la Royal Bank of Canada, la moitié des multimillionnaires du monde utilisent des canaux numériques pour leurs activités bancaires. Deux tiers se disent prêts à changer de banque si leurs besoins ne sont pas satisfaits dans les cinq années à venir.

«La banque privée se trouve en phase de réveil, explique Steffan Binder, chef de la recherche chez MyPrivateBanking. C’est une industrie très conservatrice, tant d’un point de vue technologique que culturel». Les médias sociaux, en particulier, tranchent avec la tradition de discrétion et de respect de la sphère privée qui sont si caractéristiques de la banque privée suisse depuis toujours.

Les banquiers privés suisses tiennent tête à leurs pairs américains et asiatiques en proposant leurs premières offres numériques, selon MyPrivateBanking, qui suit de près l’évolution des tendances. Mais les adaptations sont encore fragmentaires et il y a encore beaucoup à faire.

Certains vont même encore plus loin. «En ce qui concerne le numérique, la banque privée en est toujours à l’âge de la pierre», dit ainsi le porte-parole de la banque Syz, Moreno Volpi. «Mais toutes les banques pensent de façon numérique, cela n’est pas nouveau. Nous devons moderniser tous les instruments que nous clients utilisent.»

Certains recherchent des partenaires avec des sociétés FinTech. Credit Suisse de son côté envisage de créer un réseau social exclusif pour les plus riches de ses clients.

Touche personnelle

«Les technologies numériques devraient être vues comme une opportunité plutôt que comme un défi», estime Sebastian Dovey, directeur de Scorpio Partnership, qui effectue des recherches sur le comportement et les attentes des clients riches. Les médias sociaux peuvent ainsi aider les banques à ouvrir de nouveaux marchés tandis que la collecte et le croisement d’informations leur permettent de mieux comprendre les besoins de leurs clients.

Mais, selon les spécialistes, le «saint Graal» consiste à avoir des managers gérant les relations personnelles avec les clients et connaissant les dernières avancées technologiques (les «CRM», pour «customer relationship management»). Ces spécialistes ont des contacts personnels avec les clients et sont capables de faire la différence entre les banques privées et le reste des instituts.

«Cela ne suffit pas de jeter un iPad à un CRM et de lui dire de se mettre au travail», a expliqué Sebastian Dovey le mois dernier à Zurich lors du Sommet européen de la banque privée. «Les banques doivent se demander pourquoi leurs clients apprécient de faire des affaires avec elles et si cela sera toujours le cas avec le numérique.»

«Les clients se demandent de toute façon eux-mêmes pourquoi ils payent des milliers de dollars de frais par année pour des choses qu’ils pourraient trouver sur internet.»

Selon Sebastian Dovey, les banques doivent relâcher les liens serrés qu’elles ont avec les clients. «La vieille relation entre les banquiers privés et leurs clients était semblable à celle d’un parent à ses enfants. Il faut qu’elle évolue vers une relation parents-adolescents.»

Le spécialiste est convaincu que permettre aux clients d’avoir plus de contrôle sur leurs biens et davantage d’information sur les investissements, grâce à des outils numériques, ne les fera pas partir en courant. Au contraire, ils se montreront plus loyaux et mettront en valeur la relation qu’ils entretiennent avec leur banque.

Pourquoi il faut craindre les «FinTech»

Selon une enquête réalisée par la société genevoise Temenos auprès de 198 banquiers expérimentés, 23% d’entre eux craignent la concurrence des plateformes de grands groupes informatiques comme Apple ou Google et 20% estiment que la plus grande concurrence vient des grandes banques rivales et bien établies. Pour 30% des personnes interrogées, la plus grande crainte doit concerner la loyauté des clients.

Quant au rapport sur la fortune établi en 2014 par Capgemini et la Royal Bank of Canada, il indique que deux tiers des multimillionnaires comptent gérer une partie ou toute leur fortunes de façon numérique ces cinq prochaines années.

Ces clients voient en outre les banques privées comme ayant de sérieux retards, en termes d’innovation, par rapport au monde électronique, aux télécommunications, au secteur de la santé, de la mobilité et du voyage, selon une enquête de Scorpio Partnership. Et selon la société de conseil Accenture, quelque 30 mille milliards de dollars passeront ces 30 à 40 prochaines années des mains des «babyboomers», nés après la Deuxième Guerre mondiale, vers les générations à l’aise avec le monde numérique.  

En temps réel

«Les services basés sur le papier ne vont bientôt plus être d’aucune utilité pour la majorité des clients à l’aise avec la technologie», avertit aussi Matthias Bossardt, de la division de conseil informatique de KPMG Suisse. «Ce qu’ils veulent, c’est une expérience interactive avec des données pertinentes en temps réel qui leur disent, par exemple, ce qui pourrait arriver à leur portefeuille s’ils achètent certaines actions ou déplacent des investissements des matières premières sur des sociétés de l’ère numérique.»

Mais les banques suisses rechignent à investir à large échelle dans les technologie numériques en raison de la baisse des bénéfices, d’un manque de savoir-faire technique et d’une diminution des services informatiques. Les coûts de mise en œuvre de nouvelles régulations légales et la discussion permanente sur la lutte internationale contre l’évasion fiscale sont également des obstacles.

Selon un survol récent effectué par KPMG et l’Université de St-Gall, 34 banques privées sur 94 ont subi des pertes opérationnelles en 2013. Ces résultats sont principalement dus aux enquêtes américaines sur l’évasion fiscale.

Les banques plus petites pourraient être obligées de partager des plateformes numériques proposées par des rivaux plus grands, selon Matthias Bossardt.

Les banques privées suisses sont également très pointues sur la question de la sécurité des données de leurs clients. Leur garantie dans un système numérique n’est pas donnée, comme l’a montré la cyber-attaque subie par la banque américaine JP Morgan le mois dernier.

Le régulateur financier suisse a alors affirmé que des règles existent déjà pour la sécurité des systèmes électroniques, mais qu’il n’y a pas de lignes directrices spécifiques sur la tendance à la numérisation de la banque privée.

La concurrence pourrait s’aiguiser si les géants que sont Facebook et Amazon, avec leurs gigantesques stock de données, entraient dans le domaine de la gestion de fortune. Les banques privées pourraient alors ressembler à des «dinosaures», a averti, lors du Sommet européen à Zurich, un directeur d’ABN Amro, Hein van der Loo.

Pour éviter ce sort, les banques privées doivent trouver un moyen de mettre en valeur leur caractère unique, exclusif, tout en se mettant à la numérisation des services, estime Stefann Binder, de la société MyPrivateBanking.

«Comme dans les professions médicales, les interactions humaines sont irremplaçables», ajoute-t-il. «Cette interaction devrait être renforcée, pas remplacée, par le numérique. Mais il ne faut pas que ce processus soit complaisant, car ces éléments seront déterminants pour la compétitivité des banques ces prochaines années."

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Culture « Y » : des valeurs qui impactent les relations de travail au-delà de la génération « Y »

Culture « Y » : des valeurs qui impactent les relations de travail au-delà de la génération « Y » | Génération Y au travail | Scoop.it
Comme nous allons le montrer, concernant les valeurs qui impactent les rapports au travail, il est plus pertinent de parler de « culture Y » que de « génération Y ». Le fossé générationnel est assez largement un leurre.Qu’est-ce qu’une valeur ?

Les valeurs représentent ce qui donne un sens à notre vie personnelle et professionnelle. Elles nous donnent la conviction forte qu’un mode de conduite est supérieur à un autre pour mener notre vie et atteindre nos objectifs. En ce sens, les valeurs découlent des croyances, elles déterminent les critères qui devront être satisfait par le comportement (le notre et celui des autres). Vivre de façon harmonieuse suppose que nous puissions agir en conformité avec nos valeurs. 
Identifier les valeurs qui sont les plus essentielles pour chacun de nous, revient à répondre à cette question : "Qu’est-ce qui aujourd’hui est le plus important pour moi, dans ma vie ?" :

La réussite professionnelle ?L’argent ? L’amour ?La famille ? Le travail ?Valeurs générationnelles ou valeurs de l’époque ?

Les six valeurs que nous présentons sont tout particulièrement promues par la génération qui est au cœur de l’époque actuelle, c'est-à-dire la génération « Y » (personnes nées entre 1980 et 1995, 40 % des actifs en 2015). Par contre les études réalisées montrent que les autres générations « X » (personnes nées entre 1965 et 1979) et « Baby-boomeurs » (personnes nées entre 1945 et 1964) se rallient assez largement à ces valeurs.
En réalité, on peut dire qu’à un instant donné, toutes les générations sont marquées – plus ou moins – par la culture du moment et les valeurs qu’elle véhicule. Les valeurs dominantes du moment sont plus initiées/promues par une génération moteur, aujourd’hui la génération « Y », mais en quelque sorte elles se diffusent par porosité intergénérationnelle en direction des autres générations.
Par exemple, dans une étude réalisée en 2010, le chercher François Pichault et l’intervenant Mathieu Pleyer, tous deux de l’université de Liège, ont montré que les trois générations (« Y », « X » et « Baby-boomeurs) ont des aspirations similaires. Ils placent ainsi la « solidarité et l’esprit d’équipe » en tête des valeurs que doit véhiculer une entreprise. 
Parmi huit valeurs (Solidarité/esprit d’équipe, Créativité, Entreprenariat, Equité, Esprit client, Rentabilité, Responsabilité sociale, Respect de l’environnement) testées dans le cadre de cette étude il n’y a de fortes divergences entre les trois générations que sur une valeur (la Créativité deux à trois fois plus importantes pour la génération « Y » que pour la génération « X » et « Baby-boomeurs ».
Pour nombre de chercheurs, il semble excessif de faire de la différence de générations un déterminant des comportements plus décisifs que, entre autres : les appartenances aux classes sociales, aux cultures, aux territoires etc. On peut dire que l’existence de spécificités dans la relation des « Y » avec le travail n’est pas démontrée.  Les travaux qui s’intéressent à cette génération sont plus descriptifs qu’explicatifs et comparatifs. Une étude réalisée sur un échantillon français, par Jean Pralong, conclut d’ailleurs à l’absence de différences significatives entre les « X » et les « Y » dans le rapport au travail, à l’entreprise et à la carrière.
D’autres critères de segmentation sont semble t-il plus discriminants que l’appartenance générationnelle. Par exemple, Emmanuel Todd, pointe l’apparition d’une césure et d’une inégalité entre le « éduqués supérieurs » et les autres : « L’avènement d’une classe culturelle éduquée et nombreuse a créé les conditions d’une fragmentation de la société et provoqué la diffusion d’une inégalité d’un genre nouveau. Pour la première fois les éduqués supérieurs peuvent vivre entre eux, produire et consommer leur propre culture. (….) L’émergence de millions de consommateurs culturels de niveau supérieur autorise un processus d’involution. Le monde dit supérieur peut se refermer sur lui-même, vivre en vase clos et développer, sans s’en rendre compte, une attitude de distance et de mépris vis-à-vis des masses du peuple, et du populisme qui naît en réaction à ce mépris. »
Comparé, aux autres pays développés d’occident, il semble pour Julien Pouget, que nous soyons à peu près le seul pays à nous poser la question de la spécificité des valeurs et des comportements, de la génération « Y » sur le marché du travail.

Il semble donc que ce soit beaucoup plus l’époque, les évolutions technologiques et économiques, ainsi que les valeurs qu’elle véhicule, qui influence les personnes quelque soient leur génération. Pour de nombreux chercheurs les valeurs prédominantes aujourd’hui n’indiquent aucune « rupture générationnelle », même si les « digital natives » ont une appétence particulièrement forte pour les NTIC. Par exemple, malgré le développement des réseaux sociaux et des plateformes participatives, la tendance à l’individualisation traverse toutes les générations.

Quelles sont les six valeurs dominantes de la « culture y » ?1) La personne (l’Être et le Faire)

C'est-à-dire le respect de l’humain, de la personne, de son identité, de son altérité. C’est aussi le besoin d’être reconnu en tant que : 

personne bien sûr (reconnaissance existentielle),porteur de compétences, de capacités (reconnaissance de la maîtrise),implication (reconnaissance de l’engagement),réalisations personnelles et professionnelles (reconnaissance du résultat).2) L’harmonie relationnelle (S’Accepter, Accepter l’autre, Partager, Être et Faire avec soi et les autres dans le Plaisir)

C'est-à-dire la qualité relationnelle/communicationnelle avec les autres en général. Dans le cadre du travail, avec les collègues, le management, les divers partenaires internes ou externes. C’est aussi la recherche d’un climat/d’une ambiance de qualité au sein des équipes. C’est une aversion prononcée pour les situations tendues et conflictuelles, pour toutes les formes de manipulation et de langue de bois. 
C’est la recherche de modes de relations nouvelles : 

déhiérarchisées; plus authentiques; basées sur la confiance, le respect des engagements et le parler vrai.3) L’harmonie de vie  (Se Prouver)

C'est-à-dire la recherche du bien être, du bonheur. C’est parvenir à concilier ses différents domaines de vie, notamment concilier vie professionnelle et vie personnelle (work-life-balance). Par exemple, Olivier Galland sociologue au CNRS, note que : « Le travail reste une valeur centrale. En revanche, (….) 
Le travail n’est plus une valeur en soi, mais pour soi. C’est un moyen de se réaliser, de faire des choses intéressantes sans sacrifier pour autant sa vie personnelle. » Cette valeur correspond à notre désir de réussir notre vie globale ; de nous prouver cette capacité de réussite. 

4) La Connaissance (Assurer son Employabilité Durable et son Développement)

C'est-à-dire, le développement et l’apprentissage permanent (le travail est vécu comme une succession d’apprentissages dans un monde en changement permanent, accéléré où les connaissances et les compétences deviennent vite obsolètes. Les jeunes et les moins jeunes désirent développer leurs connaissances et leurs compétences, et cela d’autant plus que le niveau de formation de base est élevé. La connaissance est aussi un moyen d’agir avec autonomie, d’exercer une certaine forme de liberté. Pour reprendre le mot de Condorcet : « Il n’y a pas de liberté pour l’ignorant ».

5) La recherche de sens (Comprendre et se Situer)

C’est trouver du « sens » dans ce que l’on fait : contenu du travail, objectifs….., et dans sa vie en général. C’est comprendre le pourquoi des orientations, des décisions… C’est pouvoir se situer, donner une intelligibilité à ce que l’on fait : à quoi je sers, quelle est l’utilité de ce que je fais, quelle mission de vie je m’assigne, comment je me relie aux autres….. ?

6) L’Indivisualisation (Être Soi, se Réaliser)

C’est la prédominance donnée à soi avec une suspicion envers les formes institutionnelles de pouvoir. C’est aussi l’autonomie de pensée, de choix… C’est donner la priorité à l’entreprise de soi, à son projet de vie. Selon Jean-Louis Genard, l’individualisation expressive, c'est-à-dire l’expression de ses profondeurs et de ses richesses intérieures contribue à la réalisation de soi et est l’une des pierres angulaires de la culture moderne. 
Il ajoute que L’exigence de réalisation de soi va transformer profondément les attentes adressées aux différentes situations de vie et aux institutions (dont l’entreprise). Celles-ci, s’apprécieront de plus en plus en fonction du potentiel de réalisation de soi qu’elles permettent d’offrir. Ainsi que ce soit le couple, le travail, les loisirs…, ils seront de plus en plus appréhendés comme des espaces de réalisation personnelle de soi.

Conclusion

Notre approche, est une macro approche qui a cerné des valeurs qui globalement émergent de ce que nous avons appelé la « culture Y ». Bien évidemment, ça ne signifie pas que tous les actifs se reconnaissent dans la totalité de ces valeurs. Au niveau d’un collaborateur, voire d’une équipe toute généralité doit s’effacer pour laisser place à une recherche et à une identification spécifique. Ce qu’il faut retenir c’est que l’époque l’emporte sur la génération, comme le notait déjà Goethe : « Nous sommes davantage les enfants de notre époque que ceux de nos parents. »

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Julien Pouget : "La génération Y veut pouvoir vivre intensément en dehors de l’entreprise"

Julien Pouget : "La génération Y veut pouvoir vivre intensément en dehors de l’entreprise" | Génération Y au travail | Scoop.it

Quelles sont les attentes de la génération Y et comment y répondre ?

L'attente qui surprend le plus concerne la recherche d'un meilleur équilibre vie privée/vie professionnelle. Même si cette attente n’est pas nouvelle en soi, les membres de la génération Y l'expriment avec plus d’intensité. Dès l’entretien d'embauche, ils ont tendance à poser des questions sur des thématiques qui n'étaient pas abordées auparavant, comme les horaires de travail, l’existence ou non de RTT, la durée des congés, etc. On remarque également que de plus en plus de collaborateurs - y compris hommes - demandent des horaires aménagés sous la forme de télétravail, de 4/5ème, etc. Et ce pour des raisons très diverses : s’occuper de la famille, mener un projet d’études, un projet associatif, etc. Les membres de la génération Y ambitionnent de réussir également dans la sphère personnelle. L'idée est en gros : "j’aime mon travail mais j’ai une vie en dehors et j’attends de mon employeur qu'il l'accepte." Lorsque l'entreprise fait l’effort de s’intéresser à la vie du collaborateur, elle y gagne car le collaborateur aura tendance à être plus impliqué dans son travail. 


Les employeurs sont-ils enclin à faire face aux comportements de cette nouvelle génération ?   

Beaucoup de recruteurs sont mal à l’aise avec ces questions. Classiquement, on leur a expliqué que ce genre de questions à l’entretien d'embauche était le signe que le candidat qui les posait n'avait pas de valeur et qu’il fallait écourter l’entretien. Or, aujourd’hui, ces questions émanent de candidats aussi bien avec un "bon" qu'un "mauvais" profil. On ne peut plus conclure comme on le faisait auparavant que ces questions sont le signe d’un mauvais collaborateur.

Je pense que les entreprises y réfléchissent de manière active aujourd’hui, même s’il y a un tabou. Sur le fond, il existe un autre frein de nature "culturelle". Beaucoup d’entreprises mesurent l’implication de leurs collaborateurs au vu de leur présence horaire. Il y a cette espèce de raccourci idiot où l’on considère que si quelqu’un est là très tôt ou très longtemps, il est très motivé. C’est une idée qui est bien évidemment en train de changer. On se rend bien compte que les gens sont certes motivés et compétents, mais ils n’ont pas vocation à vivre et dormir au travail.

Que mettre en place pour intéresser ces jeunes biberonnés au chômage, au contrat court, et à la flexibilité ?

D’abord, il faut souligner que le coté contrat court n’est un problème que parce que la société française n’a pas intégré ce phénomène. Spontanément, si vous demandez à un jeune s’il préfère un contrat sur 30 ans ou un projet intéressant sur 6 mois, il n’y a pas photo ! Il va préférer un contrat court. Là où ça devient problématique, par exemple, c’est lorsque les banques vont continuer en dépit du bon sens à exiger que le collaborateur soit dans un CDI. Du coup, des jeunes seront très exigeants sur la nature de leur contrat alors qu’eux-mêmes préféreront enchaîner des missions plus courtes.

Une partie de la motivation est le fait de proposer une diversité de tâches, et en tout cas de tout faire pour éviter la monotonie et la répétitivité. Beaucoup d’organisations et d’entreprises ont été habituées à donner un travail, une tâche, une mission. Et aujourd’hui on voit des jeunes qui sont en logique de multitâches. De la même façon qu’ils ont toujours 15 « fenêtres » ouvertes sur leur ordinateur, ils ne voient pas très bien pourquoi il n’aurait qu’une seule mission en cours : quand c’est le cas, cela a le don de les ennuyer ! Les managers qui arrivent à motiver leurs troupes, notamment les jeunes, sont ceux qui parviennent le mieux à diversifier les missions.

La génération Y est peuplée de "digital natives", ces jeunes nés avec les nouvelles technologies de l’information et la communication. Ça joue également dans l’entreprise ?

On a effectivement une génération de personnes qui disposent d’outils performants à la maison. Ils vivent donc relativement mal d’arriver dans un environnement de travail dégradé technologiquement. Lorsque les systèmes sont lents à réagir ou qu'il est impossible de lire ses mails, c’est à la fois une source d’agacement et de stress. Ça a toujours concerné toutes les générations, mais la génération Y est beaucoup plus technophile, bien plus habituée à ce que les choses aillent vite. L’employeur qui ne propose pas un environnement de travail moderne, c’est une source de démotivation.

Quels avantages d’avoir des jeunes et comment organiser leurs talents ?

J’ai coutume de dire que ce sont des "empêcheurs de tourner en rond". Les  entreprises ont tendance à fonctionner de manière répétitive sans s’interroger sur la façon dont elles fonctionnent, dont elles suivent un ordre, et leurs routines. Le gros avantage d’avoir des jeunes dans une équipe réside dans le fait qu'ils ont tendance à interroger les méthodes de l'entreprise. Ils questionnent régulièrement leurs collègues sur le "pourquoi" du travail qui leur est donné, la raison d'une interdiction, suggèrent des alternatives, etc. On n’est pas à l’abri d’une bonne idée qui vient précisément de l’œil neuf de la personne pas encore façonnée aux méthodes, processus, et outils de l’entreprise. C’est un atout.

La génération Y peut apporter son goût pour la rapidité, perçu comme un challenge par les managers et les entreprises. C’est vu comme quelque chose d’effrayant. Je vois ça comme un avantage. Avec la globalisation, quelque soit le secteur sur lequel vous êtes, celui-ci va évoluer de plus en plus vite et devenir de plus en plus global. Les jeunes sont plus "internationaux", ils ont fait Erasmus ou ont bénéficié d’une éducation aux langues étrangères, ils ont envie de rapidité, ils sont tout à fait sur-mesure pour le monde dans lequel on évolue aujourd’hui. C'est un atout également sur le plan commercial, le consommateur ressemble  beaucoup à ça : pour comprendre les clients "jeunes", ce n’est pas inutile d’avoir également des collaborateurs de la même génération.

 Les relations entre jeunes et seniors sur les lieux de travail, vous y voyez une source de conflits générationnels ou bien une opportunité ?

On peut avoir des petits frottements effectivement lorsqu’on a une entreprise très monoculturelle : soit très senior, soit au contraire uniquement composée de jeunes. Il y a parfois des chocs de culture lorsque vous avez un senior au milieu de 15 jeunes, ou l’inverse. Le meilleur outil contre ces conflits, c’est de faire des équipes intergénérationnelles. Souvent, les meilleurs équipes sont celles qui mélangent des seniors, des jeunes, et des personnes d’âge intermédiaire de manière à avoir des perspectives différentes. On arrive à des résultats plus intelligents que si tous sont du même moule, du même âge, ou de la même école.

Le problème naît du fait de ne pas assez confronter les gens à la diversité des générations. Les gens s’inquiètent de ne pas avoir les mêmes méthodes de travail ou les mêmes visions sur tels sujets. Ils s’en alarment ; personnellement, je m’en réjoui. Si on pense tous pareil, on n’a pas grand-chose à s’apporter. Intégrer la génération Y est une vraie richesse pour l’entreprise, il ne faut pas s’en inquiéter, bien au contraire. Pour l'avenir, une chose est sûre : les managers qui parviennent à faire vivre et travailler ensemble des générations différentes auront un avantage concurrentiel de taille.



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Génération Y : une vraie solution à la crise !

Génération Y : une vraie solution à la crise ! | Génération Y au travail | Scoop.it
Génération Y : une vraie solution à la crise !LE CERCLE. "Empêcheurs de travailler en rond" (Le Monde 11/04/2013 ), rebelles, et difficiles à manager. Les "générations Y", c’est à dire les jeunes de moins de 30 ans, risquent-elles de faire dérailler la mécanique bien huilée des entreprises créées et dirigées par des baby-boomers et des générations X ? Très probablement ! Est-ce vraiment une si mauvaise chose ? C’est une autre question !

 

Dans un article de Focus RH , un « consultant expérimenté » nous livre 10 citations pour manager la génération Y.

J’avoue garder toujours une certaine réserve vis à vis des citations toutes prêtes, généralement utilisées hors contexte, et brandies tels des commandements de droit divin, car pour chacune d’entre elle, il en existe souvent une autre issue d’une personne tout aussi célèbre qui affirme son contraire.
Le chapeau de l’article précédemment cité est sans appel : « Comment faire comprendre à ces petits jeunes qu’ils ne peuvent pas tout avoir tout de suite, que bien qu’ils aient des idées, ils ne peuvent pas tout changer et que si leurs besoins sont importants, ils font avant tout partie d’une équipe ? »

Les conseils qui y sont prônés visent à adapter plus ou moins de force (et briser si besoin) les générations Y au monde régulé et feutré de l’entreprise :
« Tout d’abord, canaliser leur impatience,  (…) puis montrer les travers de l’individualisme,  (…) relativiser le besoin d’interconnexion,  (…) soutenir leur inventivité tout en les invitant à garder les pieds sur terre ».

En parallèle, les dirigeants de ces mêmes entreprises (aidés de ces mêmes consultants) prônent à tout-va le besoin d’innovation de rupture : décloisonner les silos, favoriser la prise de risque, faire preuve d’agilité, et intégrer le digital dans toutes les strates du business.

Une situation schizophrène !

Les générations Y, également appelées « digital natives », ne se satisfont pas de l’ordre établi. Mais cette remise en question du système peut être une source de progrès. (Lire à ce sujet l’excellent article de la Harvard Business Review : « How Google sold its engineers on management » ). Le « on a toujours fait comme ça » n’a pas sa place aux yeux de ces jeunes. Le manager à l’aise dans son rôle saura en tenir compte et adapter le cadre. Le manager moins à l’aise s’agacera et sévira.

Ils sont connectés.

La génération Facebook n’a pas son pareil pour décloisonner les départements d’une entreprise. Ils ont « des copains » dans tous les services, balayant les tensions internes et les guerres de services historiques.
Sur un plan technique et surtout technologique, ils peuvent facilement enseigner à leurs aînés les usages à adopter dans les réseaux sociaux à l’heure où commencent à s’implanter les réseaux sociaux d’entreprise.

Les Y s’adaptent de fait souvent plutôt mieux aux démarches projets.

Certains affirment qu’ils ont perdu la « valeur travail ». Rappelons que ce sont tout de même leurs aînés qui ont inventé les 35 heures ! Ma modeste expérience m’a enseigné que si le manager sait motiver et faire rêver des « générations Y », il en obtiendra bien plus que n’importe quelle autre génération car avant d’être « Y », ce sont des jeunes plein d’énergie.

La crise financière que nous traversons est une opportunité pour penser différemment toute l’organisation de l’entreprise et inventer de nouveaux modèles économiques. Le digital est sans aucun doute le premier levier d’innovation. Apprenons donc à écouter ce que les générations Y ont à nous dire sur le sujet plutôt que de les lobotomiser avant de leur demander d’être créatifs sans toutefois faire de vagues. Paradoxalement et contrairement à leurs aînés en leur temps, ces nouveaux venus sur le marché du travail ont déjà un bagage culturel à partager.

Profitons-en !

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Comment motiver la génération Y ? - Le Journal de l'île de la Réunion

A retenir ?La génération Y impose ses codes au travail, et est prête à quitter l’entreprise si elle ne partage pas ses valeurs. ? Cette génération a aussi des atouts, en étant très ouverte sur le monde et à l’initiative de changements dans l’entreprise. ?Le dirigeant a le devoir « d’éduquer » la génération précédente pour combattre les préjugés ou les procès d’intention.
Connaissez-vous la génération Y ? Cette génération ne fait pas de son activité professionnelle une primauté absolue comme ce fut le cas pour la génération précédente. Par comparaison avec son aînée, elle est plus attachée au fait d’appartenir à une équipe soudée qu’au montant de son salaire tout en faisant part ouvertement de sa préoccupation pour ses objectifs de carrière. Elle déclare préférer être récompensée ou reconnue au moins une fois par mois pour son travail et vouloir prolonger sa carrière dans plusieurs pays.

Les Y insistent sur l’importance de ressentir du bonheur dans leur job et s’expriment ouvertement sur ce qu’ils attendent de leur carrière et d’une entreprise. Ils prêtent également davantage attention à ce qui se passe dans le reste du monde que leurs aînés au même âge. Et ce qui est le plus différenciant par dessus tout, c’est que les Y demandent non seulement de connaitre les objectifs de leur entreprise mais qu’ils sont prêts à la quitter s’ils ne correspondent pas à leurs propres valeurs. Pas question donc de leur demander de faire des choses sans leur dire à quoi ça sert pour eux et les autres. L’ancien modèle RH consistant à leur demander de justifier de longues heures passées pendant des années au service de l’entreprise et de ses clients pour pouvoir s’élever dans la hiérarchie ne peut plus à lui seul assurer un dévouement soutenu. La génération Y veut une carrière ultra rapide : tout et tout de suite. Si la mission n’intéresse pas vraiment un Y, il démissionne dans les deux ans et ce malgré la promesse d’une rémunération importante et de la rareté de l’emploi.

La génération Y s’attend à ce que son entreprise lui donne le temps d’avoir une vie personnelle. Elle désire plus que tout de la flexibilité et de la mobilité, continuer à se former sans oublier des feed-back et des gratifications de meilleure qualité à des périodes de plus en plus rapprochées.

Les directions doivent répondre aux attentes de cette génération par une plus grande participation en les sollicitant davantage dans les questions stratégiques et importantes. Leur donner voix au chapitre en prenant part au processus de réflexion sur le développement des hommes et du système de rétribution par exemple. Ce qui serait une chance pour que l’entreprise gagne en transparence. Offrir une liberté d’évolution entre différentes carrières pour éviter que le Y quitte son entreprise actuelle, en supprimant si nécessaire les barrières misent en place par la précédente génération.

La génération Y espère être soutenue et appréciée en participant aussi à des projets internes, à des projets pour le bien commun. La création d’un environnement qui permette de s’investir et de s’épanouir au bureau et en dehors est à la fois une valeur attendue, mais aussi une responsabilité de l’entreprise. Il convient d’être diligent sur un point sensible : la génération Y réagit de manière fortement à très fortement négative si elle perçoit une incohérence entre les paroles et les actions de l’entreprise. Si elle ne croit plus en elle… elle part.

Enfin une donne à ne pas négliger pour la génération Y est celle consistant à aider leur aîné (qui plus est manager) à chan ger d’attitude à leur égard. Ils sont un certain nombre à croire encore que c’est en travaillant dur qu’on acquière ses galons. Comme ils sont nombreux à cataloguer le jeune d’aujourd’hui comme un individu paresseux, centré sur lui voir déloyal. C’est donc un devoir absolu pour le chef d’entreprise « d’éduquer » la génération précédente pour combattre les préjugés ou les procès d’intention.

Christophe Di Donato CEO du Groupe de Conseil GBO
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Digitalisation RH, Applications innovantes : ce que veulent les Millenium - Actualité RH, Ressources Humaines

Digitalisation RH, Applications innovantes : ce que veulent les Millenium - Actualité RH, Ressources Humaines | Génération Y au travail | Scoop.it
Digitalisation RH ou les utilisateurs au cœur des outils RH

Notre culture professionnelle évolue : le numérique, l’accès aux informations, les nouveaux moyens de communication, les réseaux sociaux, le développement du télétravail, le travail collaboratif, etc … et de nouvelles générations arrivent sur le marché du travail. Cela entraine inévitablement l’adoption d’une nouvelle organisation du travail : mode de management, de communication, de mesure de la performance.

Dans le monde des Ressources Humaines, cette adaptation passe notamment par la digitalisation. La frontière entre le monde personnel et professionnel s’affine, le nomadisme s’amplifie et les besoins se tournent vers les collaborateurs qui demandent de plus en plus d’outils pour les aider et favoriser leur quotidien. Digitaliser ? Oui mais en mettant les utilisateurs au premier plan.

 

Les besoins des nouvelles générations

D’ici 2020, 50% des collaborateurs des entreprises appartiendront à la génération « Millenium ». Cette génération ultra-connectée a des comportements et modes de vie nouveaux. Le travail fait partie intégrante de leur vie personnelle, ce sont des travailleurs passionnés qui ont besoin de reconnaissance pour leur implication et qui, de part leurs habitudes bouleversent les liens hiérarchiques classiques. Ils sont nés avec le numérique et sont très à l’aise avec la technologie et les réseaux sociaux.

Ils souhaitent travailler dans un environnement digital et avoir des outils pour suivre leur développement professionnel, être acteur du développement de l’entreprise dans laquelle ils travaillent et vivre pleinement les changements.

Pour attirer ces nouveaux collaborateurs performants, l’entreprise doit mettre en place des outils modernes, connectés, utilisables par tout le monde et engageant pour les utilisateurs.

 

Yootalent, l’application RH qui challenge les start-up américaines !

Le groupe Horizontal Software, éditeur spécialisé dans la gestion du capital humain, a donné naissance à Yootalent, une application RH séduisante, facile à prendre en main, moderne et orientée utilisateurs. Loin des outils conventionnels du marché et très intuitive, YOOTALENT, disponible en mode SaaS, permet de vivre une nouvelle expérience RH passionnante.

Découvrez une nouvelle façon de gérer les Ressources Humaines. Récompensez vos collaborateurs, animez une communauté, « Liker » de bons résultats, jouez pour gagner de nouvelles « Skills »,…

Yootalent vous garantit également le suivi réglementaire des réformes. Par exemple, vous pouvez gérer vos entretiens professionnels avec Yootalent et vous laisser guider pour répondre à vos obligations sur la réforme de la formation professionnelle.

 

Yootalent regroupe un ensemble d’applications :

Recrutement
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Congés / gestion des temps
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Génération Y: un rapport au travail façonné par la technologie 

Génération Y: un rapport au travail façonné par la technologie  | Génération Y au travail | Scoop.it
Les millennials arrivent en masse sur le marché du travail. Décryptage des motivations de cette génération façonnée par les outils digitaux et son rapport au monde du travail.

Sur le marché de l’emploi américain, les 18-34 ans sont en passe de devenir la tranche d’âge la plus représentée (presque un tiers des actifs). D’ici 2020, la génération Y devrait représenter 50 % de la main d’oeuvre mondiale, . On pourrait s’interroger, l’heure de la supériorité numérique venue, sur le rapport au travail des « millennials ». Arborent-ils une relation au travail différente de leurs aînés ? Si l’exercice de dépeindre les caractéristiques propres à une génération se ramène souvent à faire l’état de stéréotypes, il semble néanmoins intéressant d’identifier des éléments de contexte permettant de mieux appréhender certaines postures et comportements adoptés par les représentants de la génération Y et peut-être favoriser un meilleur vivre-ensemble - intergénérationnel - au travail.



Pour 77 % des membres de la génération Y interrogés pour les besoins de l'étude Deloitte, le but poursuivi par leur entreprise est en partie la raison pour laquelle ils l'ont rejointe (Crédits : Deloitte)

Donner du sens à ses expériences professionnelles

Une récente étude menée par Deloitte met en lumière l’importance qu’attachent les «millennials » au but poursuivi par l’entreprise qui les embauche. En effet, 77 % des personnes sondées estiment que la vision globale de leur entreprise est la raison principale pour laquelle ils l’ont choisie. Sensibles à l’impact de l’organisation pour laquelle ils travaillent, ils sont aussi en quête perpétuelle de sens comme le soulevait déjà, il y a plusieurs années, un sondage réalisé par Steelcase Workspace Futures.

Évidemment, le besoin de donner du sens à son travail n’est pas simplement l’apanage des nouvelles générations. Néanmoins, l’histoire peut en partie expliquer l’importance particulière que celles-ci y attachent. En effet, les parents de la génération Y ne sont autres que les baby boomers, dont l’entrée sur le marché du travail s’est déroulée lors des 30 Glorieuses. Les conditions économiques de ces temps favorables ont alors permis aux baby boomers des pays développés de se construire une carrière stable. La sécurité de l’emploi mais aussi une qualité de vie supérieure à leurs propres parents les ont bercé. Aujourd’hui, la génération Y doit faire face à une situation économique différente, un marché du travail saturé, tout en ayant baigné dans l’optimisme de leurs aînés. De surcroît, les « millenials » incarnent à n’en pas douter  la génération du « moi ».  Comme le remarque l’écrivain Cal Newport dans un billet paru dans le Harvard Business Review, l’outil Google Ngram Viewer, qui permet de visualiser l’évolution de la fréquence d’un ou plusieurs mots au fil du temps, révèle qu’en langue anglaise, la phrase «suivre sa passion » a connu une recrudescence de son emploi dans les « Google books » au cours des 20 dernières années. De plus, alors que l’expression « une carrière sécurisée» semble lentement tomber en désuétude, « une carrière épanouissante » apparaît de plus en plus dans les écrits.



Parvenir à donner un sens à ses actions est fortement lié à la performance individuelle et à la satisfaction au travail. En vert, les individus sensibles au but final de leurs actions. En gris, les individus moins sensibles au sens du but à atteindre. (Crédits : Deloitte)

Un conflit technologique plus que générationnel

Rappelons également que la génération Y rassemble les «digital natives », enfants de la révolution internet, pour qui la familiarisation avec les technologies s’établit de manière intuitive, via l’expérimentation. Mais il s’agit également d’une génération habituée à évoluer parmi un flux d’informations constant, accessibles immédiatement. Comme l’explique Marylène Delbourg-Delphis, serial entrepreneuse et passionnée de linguistique : « Le monde de la grande entreprise a sans doute été habitué, de par sa structure hiérarchique, à abriter des collaborateurs concentrés sur la réalisation de leur tâche sans en demander plus - voire, sans en vouloir plus. Or les ‘millennials’ ont envie d’être le porte parole de ce qu’ils créent au sein de l’entreprise, de porter le flambeau en quelque sorte, et surtout d’être passionnés. Il y a ainsi énormément à faire pour expliquer aux générations antérieures que la passion que veulent avoir les ‘millennials’ pour leur travail n’est pas une mise en question de l’autorité mais plutôt un désir de participer à la valeur de l’entreprise et de l’accroître. Les ‘millennials’ et les générations antérieures usent de structures linguistiques différentes. La génération Y a été formée au message texte. Et dans un texto, on va droit au but. La rapidité de communication des ‘millennials’ n’est pas une forme d’impertinence mais une forme d’expression linguistique liée aux technologies avec lesquelles ils sont nés. C’est un changement radical des codes de la communication, par rapport à l’éducation académique traditionnelle. Il ne s’agit donc pas là d’un conflit de génération mais d’un clivage lié à l’évolution digitale ».

Bon nombre d’entreprises voient cohabiter génération Y et générations antérieures. Et si contribuer ensemble au développement de l’entreprise ne se déroule peut-être pas toujours sans friction, chacun est amené à tirer de riches enseignements de cette collaboration. La communication, facilitée par les outils digitaux, doit permettre de fluidifier les relations au travail et rendre possible une équilibre harmonieux des énergies tout comme rendre possible la création d’un environnement de travail au sein duquel tout collaborateur peut s’épanouir, quelque que soit son âge et sa relation à la technologie.
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Quand la génération Y impose ses codes

Quand la génération Y impose ses codes | Génération Y au travail | Scoop.it

Formidable jeunesse, comme l’ont clamé les universités d’été du Medef qui se sont tenues les 26 et 27 août à Jouy-en-Josas (Yvelines) ? Une jeunesse déroutante, en tout cas, avoue Stéphane Treppoz, le président du numéro un de la chaussure en ligne, Sarenza. L’entrepreneur a récemment proposé à ses salariés – 29 ans d’âge moyen – de leur payer la moitié de leurs jours de RTT en heures supplémentaires. L’entrepreneur de 49 ans escomptait une large adhésion. Las, « seulement 10 % ont accepté cette proposition. J’ai été surpris. Nous n’avons pas tous les mêmes aspirations… », a reconnu M. Treppoz aux Rencontres économiques d’Aix-en-Provence, début juillet.

 

Chacun l’a remarqué, les fameux « Y » ou « millenials » – nés entre 1980 et 1997 – n’acceptent pas les codes traditionnels du monde du travail. Ils veulent, notamment, préserver leur temps libre. Et rêvent d’entrepreneuriat. « Ils ne veulent plus entrer dans les grandes entreprises et y faire de longues carrières », souligne Alain Dehaze, qui vient de prendre la présidence d’Adecco, numéro deux mondial du travail temporaire.

Cela pourrait paraître anecdotique. Chaque bataillon de diplômés n’a-t-il pas rué dans les brancards avant de rentrer dans le moule ? Pas les « Y ». C’est là l’incroyable paradoxe, cette « génération précaire », condamnée à errer de stages en CDD, voit certaines entreprises s’adapter à leurs envies. Et non le contraire.

Les millenials sont allergiques à la hiérarchie ? Les Cap Gemini ou Auchan suppriment des échelons ou encore mettent en place des organisations...



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Équilibre vie pro-vie perso : quelles sont les nouvelles ambitions de la génération Y ?

Équilibre vie pro-vie perso : quelles sont les nouvelles ambitions de la génération Y ? | Génération Y au travail | Scoop.it
Selon une étude menée par la Harvard Business School, les jeunes femmes issues de la génération Y seraient moins optimistes que leurs aînées quant à leur capacité à gérer de front leur vie de famille et leur vie pro. Elles sont aussi plus enclines à envisager de faire un break dans leur carrière pour s'occuper de leurs enfants. 

Ni prête à renoncer à ses ambitions, ni à sacrifier sa vie familiale pour sa carrière, la génération Y donne un nouveau sens à la notion d'équilibre vie pro-vie perso. C'est ce que met en lumière une récente étude réalisée par la Harvard Business School et repérée par le New York Times.

Selon l'enquête réalisée par l'illustre école de management, les femmes récemment entrées sur le marché du travail et âgées de 18 à 30 ans ne définissent plus le succès de leur carrière de la même manière que leurs aînées. 37% d'entre elles affirment ainsi avoir prévu dès la fin de leur études de mettre un temps leur vie professionnelle entre parenthèses pour s'occuper de leurs enfants. Seules 28% des femmes de la génération X (âgées de 31 à 47 ans) et 17% des femmes de la génération des baby-boomers (48 à 66 ans) ont répondu la même chose.

L'impossibilité de "tout avoir"

Les données relevées par la Harvard Business School montrent aussi queles femmes de la génération Y se montrent moins optimistes que leurs aînées quant à la possibilité de "tout avoir", comme le dit Sheryl Sandberg dans son livre En avant toutes (JC Lattès). "Avec les baby-boomers, il y avait véritablement l'idée qu'il était possible d'avoir des partenariats (avec les hommes) très égalitaires et de mener à la fois une carrière satisfaisante. Cette idée a diminué avec la génération X et plus encore avec la génération Y", a déclaré Colleen Ammerman, qui travaille au département de l'égalité de Harvard.

Moins certaines de leur capacité à mener de front vie professionnelle et vie personnelle et d'avoir une carrière égale à celle de leur conjoint, les jeunes femmes de la génération Y sont aussi plus conscientes des inégalitésauxquelles elles vont devoir faire face au cours de leur carrière. Également citée par le New York Times, une étude du Pew Research Centerrévèle que 58% des mères âgées de 18 à 31 ans et qui travaillent sont persuadées que le fait d'avoir des enfants entrave leur carrière professionnelle, contre 38% des femmes de la génération précédente.

La "génération de la planification"

Surtout, l'étude réalisée par la Harvard Business School montre un glissement des mentalités. Alors que les femmes qui entraient sur le marché du travail dans les années 70, 80 ou 90 avaient pour ambition de construire leur vie de famille tout en continuant de gravir les échelons hiérarchiques,les jeunes femmes d'aujourd'hui définissent différemment le succès et envisagent donc d'avoir une carrière moins linéaire que leurs aînées.

"Vous pourriez les appeler 'génération de la planification', explique la journaliste du New York Times Claire Cain Miller. Leur approche est moins 'tout ou rien' – gravir les échelons hiérarchiques ou rester à la maison avec les enfants – et plus diversifiée."

"Elles [les jeunes femmes de la génération Y, ndlr] anticipent d'une certaine manière qu'elles vont devoir tempérer leur ambition pour pouvoir gérer à la fois leur carrière et leur vie privée", estime pour sa part Caroline Ghosn, PDG du réseau professionnel Levo. Cette réalité est quelque chose avec laquelle les gens sont aujourd'hui beaucoup plus transparents et qu'ils acceptent bien mieux."

D'ailleurs, conclut Claire Cain Miller, ce changement de mentalités pourrait bien profiter aussi aux hommes, qui désirent eux aussi de plus en plus marquer une pause dans leur carrière pour s'occuper de leurs enfants. Selon l'étude de la Harvard Business School, 13% des hommes de moins de 31 ans envisageraient d'interrompre un temps leur carrière pour privilégier leur vie de famille. Seuls 4% des hommes de la génération X et 3% des baby-boomers seraient prêts à faire la même chose.

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La génération Y critique vis-à-vis des entreprises

La génération Y critique vis-à-vis des entreprises | Génération Y au travail | Scoop.it

La génération Y considère que les entreprises sont intéressées par leurs intérêts économiques avant de se sentir concernées par le développement durable et social de leur environnement. C'est ce que dévoile la 4ème étude annuelle Millennial Survey de Deloitte.

Les jeunes ont une vision critique de leur entreprise. L'étude annuelle Millennial Survey publiée par Deloitte, grand cabinet d'audit et de conseil, dévoile que 75 % de la génération Y (les personnes nées entre le début des années 80 et le début des années 2000) perçoit les entreprises comme davantage concentrée sur leurs propres intérêts économiques plutôt que sur le développement durable et social de leur environnement.

L'importance des valeurs

L'étude révèle par ailleurs que la génération Y souhaite travailler avec une entreprise en lien avec ses attentes. 60 % de ces jeunes estiment que la mission et les valeurs d'une entreprisesont l'une des principales motivations les ayant incités à travailler pour leur employeur actuel. La mission sociale et responsable de l'entreprise a d'ailleurs beaucoup plus d'importance pour ceux qui utilisent « massivement » les réseaux sociaux (77 % contre 46 % pour les autres).

« Le message est clair : aujourd'hui, lorsque la génération Y se penche sur ses objectifs professionnels, elle s'intéresse tout aussi bien à la façon dont l'entreprise développe les compétences de son personnel et à ses contributions vis-à-vis de la société qu'à ses produits et performances, explique Alain Pons, président de Deloitte France. La mission même de l'entreprise, le processus de recrutement, la formation, la gestion des talents doivent drastiquement évoluer à l'aune de ce que les leaders de demain considèrent, avec raison, comme primordial », ajoute-t-il.

Une génération ambitieuse

La nouvelle génération sait ce qu'elle veut. Seuls 28 % des jeunes de la génération Y estiment que leur entreprise exploite le plein potentiel de leurs compétences. D'ailleurs, 53 % d'entre eux ambitionnent d'occuper un poste de direction au sein de leur entreprise actuelle (65 % dans les pays émergents, 38 % dans les pays développés).

Pour Jean-Marc Mickeler, associé directeur des ressources humaines de Deloitte France, « les membres de la Génération du Millénaire attendent bien plus des entreprises qu'il y a 50, 20 ou même 10 ans de cela. Ils adressent un message particulièrement fort aux dirigeants de ce monde : faire des affaires, certes, mais le faire de façon durable et responsable. L'atteinte de cette conception nouvelle du XXIème siècle commence par une redéfinition du leadership », conclut-il.

* L'étude a été effectuée auprès de 7 800 répondants dans 29 pays.

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Finalités et enjeux du management intergénérationnel

Le management intergénérationnel s'impose comme un nouveau référentiel dans lequel il est essentiel d'identifier les compétences à développer, les pratiques gagnantes et les points de vigilance.

Le Management intergénérationnel s’impose comme un enjeu clé du fait durenouvellement  démographique que nous sommes en train de vivre en France : entre 2008 et 2020, il sera d’un tiers des effectifs et il n’y a pas d’équivalent depuis  la dernière guerre mondiale.

Chacune des générations est l’héritage de sa propre histoire sur le plan culturel, économique ou social. Chacune est influencée, dans la période de vie entre 15 et 20 ans, par des marqueurs qui vont ensuite déterminer durablement son système de valeurs, ses aspirations et modes de fonctionnement.

Ces générations n’ont pas la même relation à l’autorité, l’organisation et au temps.

L’histoire de la Génération des Baby boomers (nés entre 1946 et 1964) est marquée par la croissance économique  des 30 glorieuses, mai 68 et l’émergence des grands projets européens. La valeur travail, l’idéologie méritocratique et le sentiment d’appartenance caractérisent les fondements de cette génération.

L’histoire de la Génération X (nés entre  1965 et 1979) c’est celle de la crise économique avec deux chocs pétroliers, la naissance de l’informatique mais aussi Tchernobyl ou le Sida. Une génération en recherche de repères dans un environnement mouvant où  l’on prône la culture de la réussite mais dans lequel on découvre la panne de l ’ascenseur social.

L’histoire de la Génération Y (nés entre 1980 et 1996) met en relief la mondialisation des marchés  et fait de l’incertitude une norme qui transforme en profondeur  la relation au temps.  Internet et les réseaux sociaux incarne cette génération connectée , multitâches qui vit en temps réel. Le besoin de personnalisation et l’individualisme caractérise cette génération qui veut donner du sens à son existence et qui aime travailler en réseau .

L'histoire de la Génération Z qui arrive tout juste sur le marché du travail est plus délicate à cerner mais nous retrouvons une accentuation des modes de fonctionnement de la Génération Y notamment... pour ce qui relève de la relation au numérique et du besoin d'expression personnelle. Jacques Attali aime les découvrir comme des artistes et des auto-entrepreneurs.

Aujourd'hui, les managers doivent prendre en compte cette diversité et en faireune richesse au service de la performance. Nous vivons avec le management ce que nous avons vécu ces dernières années avec le marketing en découvrant l'importance de segmenter la clientèle. Il n'est plus possible de manager de la même manière des collaborateurs et au delà de leurs propres personnalités, il devient essentiel de comprendre le système des valeurs des différentes générations au travail. 

L’ambition du management intergénérationnel n’est pas seulement depersonnaliser les pratiques managériales en fonction des attentes et aspirationsde chaque génération afin derespecter l’identité de tous… mais plus encore de pouvoir développer la capacité à travailler ensemble.

Les enjeux sont clairement identifiés :

–       Intégrer la nouvelle génération qui a un rapport au travail très différents des 2 autres générations

–       Gérer une équipe composée de 3 générations (bientôt une quatrième) qu’il faut mettre en situation de coopérer et d’innover ensemble

–       Organiser la transmission des compétences et du savoir en renforçant la cohésion et  en développant l’intelligence collective

Le management intergénérationnel s'impose comme une nouveau référentiel dans lequel il devient essentiel d'identifier les compétences à développer, les pratiques gagnantes et points de vigilance.

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La Génération Y travaille plus vite que ses aînés

La Génération Y travaille plus vite que ses aînés | Génération Y au travail | Scoop.it
C’est l’un des constats du Cisco Connected World Report 2014 qui passe au crible 15 pays. Il pointe notamment l’impact des nouvelles technologies sur les façons de travailler selon qu’on appartient à la Génération X ou Y

Sur le plan mondial, 81% des responsables des ressources humaines (RH) pensent que les salariés de la Génération Y (18-30 ans) travaillent plus vite que leurs aînés de la Génération X (31-50 ans) en utilisant des terminaux et applications mobiles. Mais plus d’un tiers de ces mêmes responsables RH pense aussi que la principale difficulté de cette classe d’âge réside dans cette exigence d’immédiateté (le syndrome « Je le veux tout de suite »).

Voici l’un des très nombreux enseignements que l’américain Cisco livre à travers l’édition 2014 de son rapport annuel « Connected World Technology ». Un rapport qui se propose d’étudier « le lien existant entre le comportement humain, Internet et l’omniprésence des réseaux sociaux » (voir le document intégral ci-dessous).

Dans un paysage technologique plus changeant et globalisé que jamais, ce rapport étudie l’impact croissant des technologies dans l’univers du travail, les nouvelles façons de travailler qui découle de l’utilisation des appareils, applications et solutions selon qu’on appartient à la Génération X ou Y. Mais aussi le glissement de perception des professionnels des RH et des salariés à l’égard de thématiques comme le recrutement, le travail à distance (voir encadré) ou encore les salaires.

Un exemple : près de la moitié des professionnels des RH en France (46%) se déclare aujourd’hui prête à recruter un candidat uniquement à travers un entretien par vidéoconférence (sans aucun entretien en « face à face »).

 Le travail à distance : un facteur d’attractivité

Environ deux tiers des personnes interrogées dans le monde pensent qu’une entreprise adoptant un modèle de travail flexible, mobile et à distance dispose d’un avantage concurrentiel par rapport à celle qui requiert la présence de ses salariés chaque jour de 9h00 à 17h00. Environ 25 % des salariés (Générations X et Y confondues) dans le monde indiquent que leur structure leur permet de travailler à domicile. 
L’horaire traditionnel 9h00-17h00 existe-t-il toujours ? Au plan mondial, plus de la moitié des sondés (Génération X et Génération Y confondues) considère être disponible 24/24 et 7/7 pour le travail. En France cette tendance est nuancée avec 40% des répondants et près de 1 salarié sur 5 dit avoir la possibilité de travailler à distance. Les salariés sont divisés : la moitié d’entre eux préfèrent avoir la liberté de travailler et se divertir à tout moment et sans restriction, tandis que l’autre moitié est attachée aux horaires traditionnels 9h00-17h00. La flexibilité géographique est recherchée. Elle pourrait même primer le salaire, en cas de choix d'emploi, pour 20% des sondés. Mais elle a une limite : personne (X ou Y) n'est prêt à échanger une baisse de salaire contre de la flexibilité.
Plus de 25 % des salariés (avec en tête l’Allemagne et la France) pensent que les collaborateurs dans les entreprises seront de plus en plus disséminés (dans leur pays ou à l’étranger) d’ici à 2020 et que les managers n’auront pas besoin d’être physiquement présents tous les jours auprès de leurs équipes.

Demain, l’Internet of Everything

Et demain, quelles innovations auront un impact fort sur l’environnement des salariés 2.0 ? Le rapport cite «l’ Internet of Everything » (IoE) comme une tendance lourde. Cet IoE ne se limite pas aux seuls objets connectés mais englobe, les personnes,les objets, les process et les données qui vont s’interconnecter via internet. Et comme chaque jour de plus en plus de personnes, de choses, de process et de données inter-agissent, le volume et la valeur potentielle de données produites par ces connexions grandissent de façon exponentielle. L’IoE apparaît donc une synthèse de la transformation numérique qui s’opère actuellement. Selon les experts de Cisco, les services dans le cloud seront essentiels à la plupart des applications IoE pour justement faciliter leur interconnexion.


En savoir plus sur http://www.lesechos.fr/tech-medias/hightech/0203949201382-les-salaries-de-la-generation-y-travaillent-plus-vite-que-leurs-aines-1065996.php?BMRDYZQe83uXBjW5.99

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Intégrer la génération Y grâce au "Feel Good Management"

Dans la même veine que le management développé dans les années 2000 dans la Silicon Valley aux USA, un nouveau mode de management a vu le jour ces dernières années en Allemagne : le bien nommé « feel good management ». Plein feu sur ce nouveau concept qui tend à optimiser le bonheur des employés.

Manager le bonheur pour une meilleure rentabilité et une plus grande fidélité

Le bien-être au travail devient une réelle préoccupation pour les employeurs de demain. Lorsque le salarié se sent plus en confiance et en meilleure harmonie avec ses collègues, le stress diminue et la créativité se trouve nettement favorisée. Cela est particulièrement vrai pour la génération Y.

De nombreuses études ont en effet démontré l’importance de se sentir bien dans son travail. Selon le journal Les Echos, le gain de croissance lié au bien-être au travail pourrait être estimé à hauteur de 1%. Mais comment faire pour estimer et renforcer le bonheur des salariés ?

Tout d’abord, sonder la satisfaction des employés au sein de l’entreprise avec l’outil SurveyMonkeys’avère être fort utile, ne serait-ce que pour avoir une idée de l’ambiance de travail dans la société.

Le concept de bien-être au travail a désormais son représentant en la personne du « feel good manager ». La profession fleurit depuis deux ans en Allemagne et s’attèle à faciliter les relations et la communication entre les salariés d’une même entreprise. Il n’est pas étonnant que ce poste se développe Outre-Rhin puisque le bien-être au travail est un important facteur de fidélisation des salariés à l’entreprise. Selon l’Association Allemande des Agences de Communication, de bonnes conditions de travail seraient pour 57 % des étudiants allemands l’un des critères décisifs dans le choix d’un employeur. Dans un pays où la croissance démographique est en berne, l’attractivité des entreprises n’est évidemment pas chose à négliger. Une telle information rentre donc en ligne de compte.

Dans les pas du management « à la Google »

En quoi consiste exactement le « feel good management » ?

Le management du bien-être en entreprise peut être défini en continuité avec le management novateur de Google. Dans les années 2000, l’entreprise américaine lançait une nouvelle forme de management, bouleversant les modèles préexistants. La société s’attache à trouver une structure hiérarchique et une organisation du temps de travail qui préparent au mieux un terrain fertile à la créativité et à l’innovation. Le modèle s’est rendu célèbre notamment grâce à l’élaboration d’une hiérarchie en pyramide inversée (des idées et des initiatives qui viennent « du bas ») et par la mesure des 20% du temps de travail consacrés aux projets personnels des salariés.

Un Feel Good Manager souriant, c’est encore mieux !

La mission du « feel good manager » s’inspire de ces méthodes. Elle passe aussi bien par l’organisation d’une soirée grillade entre collègues que par l’attention portée à l’architecture des bureaux pour un confort de travail optimisé. Le métier de « feel good » manager également appelé « Chief Happiness Officer » est un savant mélange de compétences en ressources humaines, en organisation d’événements et en psychologie. Il s’agit également de bien connaître la culture d’entreprise de la société.

La recette miracle pour créer une ambiance saine au sein d’une équipe de travail n’existe évidemment pas. La tâche est conditionnée entre autre par le cœur de métier de l’entreprise, les nationalités présentes dans la « team » ou encore la taille de l’effectif.

Le feel good management : un défi de demain pour intégrer les nouvelles générations

Le vieil adage qui prétend qu’un bon salaire satisfait nécessairement un salarié n’est plus valable de nos jours. La bonne ambiance au travail et le fait de s’accomplir dans sa vie professionnelle ont pris le dessus. C’est alors au « feel good manager » de veiller à instaurer ces concepts au sein de l’entreprise pour que l’employé se sente un maximum valorisé.

Le bien-être est devenu un levier puissant pour intégrer et fidéliser les nouvelles générations. Une récente étude publiée par la société Doing Good Doing Well en octobre 2014 affirme que les jeunes de 18-35 ans, la génération Y, veulent avant tout trouver du sens dans le travail.

Voilà ce à quoi le « feel good manager » va être confronté dans un futur pas si lointain. Comme l’explique notre article « Ce que l’entreprise devra changer pour intégrer la génération Z », le défi pour les employeurs de demain est avant tout de donner la place et des missions à la hauteur du volontarisme des jeunes.

88% des jeunes interrogés de 18 à 29 ans par Ipsos pensent en effet que le travail est un facteur décisif dans leur bonheur personnel et font de leur réussite professionnelle leur objectif prioritaire. L’étude met également en avant le besoin de reconnaissance de la génération des 18-35 ans, qui bien éloignée des clichés répendus du jeune inconséquent et paresseux, se dit prête à se donner à fond quitte à ne pas connaître d’augmentation de salaire immédiate.

Pour aller plus loin…

Pour une mise en pratique étape par étape de l’intégration de la génération Y dans votre organisation, je vous recommande la lecture de cet ouvrage :

Intégrer la Génération Y et Créer une Relation de Confiance entre les Générations

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Mélanie Cauchois's curator insight, November 16, 2014 4:41 PM

le métier de demain feel good manager / chief Happiness

 

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"Génération récession": des entrepreneurs jeunes, innovants... et performants!

"Génération récession": des entrepreneurs jeunes, innovants... et performants! | Génération Y au travail | Scoop.it

La "génération récession" identifiée par Hiscox correspond à une catégorie d'entrepreneurs qui se sont lancés à partir de 2007-2008. Plus fréquemment sans emploi que la génération précédente au moment de s'engager dans l'entrepreneuriat (12% contre 6% pour la génération "prérécession"), ces créateurs d'entreprise sont également plus jeunes (42% se sont lancés à moins de 40 ans), mais aussi particulièrement innovants: 39% d'entre eux ont développé une nouvelle offre l'an passé.

Plus performants et tenaces que leurs aînés, selon les données de l'étude portant sur le chiffre d'affaires et les bénéfices, ils misent beaucoup sur le Web et les réseaux sociaux: 52% ont lancé leurs nouvelles offres en ligne et 48% prospectent via les réseaux sociaux.

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Génération Y : une question de culture bien plus que de classe d'âge

Génération Y : une question de culture bien plus que de classe d'âge | Génération Y au travail | Scoop.it
Moins travailleurs, décomplexés, impatients et infidèles vis-à-vis de leur employeur mais créatifs, multitâches, connectés et  adaptables, autant de qualificatifs et d'idées reçues (à tort ou à raison !) qui sont attribués aux jeunes générations. Mais alors qui sont-ils vraiment et pourquoi bousculent-ils autant le monde du travail ? Crédits photo : Cagou.comGénération Y : de quoi parle-t-on ?

Depuis quelques années déjà, le concept de « Génération Y » déclenche bien des débats, agite la toile, donne lieu à de nombreuses conférences et surtout à des divergences de points de vue. L'expression «  génération Y  » a été inventée en 1993 par le magazine américain Ad Age. En France, c'est Benjamin Chaminade, spécialiste international en gestion des talents, qui a initié ce concept de Génération Y, issu du marketing et qui a été adapté aux Ressources Humaines. Après les Baby-boomers, nés entre les années 1945 et 1960, la génération X née entre les années 1960 et 1980, la génération Y regroupe les personnes nées après les années 1980. 

Ces jeunes ont évolué dans un contexte nettement différent de celui des générations précédentes. La révolution technologique et l'arrivée des nouveaux outils de communication leur ont permis d'acquérir une maitrise quasiment intuitive des outils informatiques et une ouverture sur le monde avec un accès permanent et instantané à l'information. Ils ont évolué avec la mondialisation et dans une société de services où l'échange prime sur le produit. Un autre fait marquant dans leur histoire : la crise. Ils ont, en effet, subis de plein fouet cette crise économique. Ils ont vu leurs parents se faire licencier et ce malgré une fidélité et une exemplarité envers leur entreprise, être au chômage en conséquence à un marché de l'emploi de plus en plus compétitif. De nombreux facteurs qui ont encouragé ces jeunes à devenir moins attachés à l'entreprise et à prendre plus de distance vis-à-vis de leur employeur. 

Crédits photo : Future Timeline.net

Ces personnes présentent donc une forte homogénéité en matière de valeurs, de culture, d'histoire ou encore en termes d'attentes professionnelles. Autant de critères qui leurs ont valu d'être catégorisés sous un seul terme : la  Génération Y (avec le Y prononcé à l'anglo-saxonne : « Why »). Le principal est de garder en tête que derrière le terme génération certes, il y a un ensemble d'individus avec des caractéristiques communes, mais que chaque individu conserve des spécificités qui lui sont propres.

Pourquoi cette génération est-elle mise au centre de toutes les attentions ?

En France, la génération Y, aussi appelée « Yers », regroupe plus de 13 millions de personnes, ce qui représente 21% de la population active. D'ici à 5 ans, elle représentera quasiment la moitié de la population active, sans compter sur la génération Z, qui viendra à son tour bouger les lignes et les codes des entreprises. En effet, aujourd'hui, nous commençons également à parler de la génération Z, qui regroupe l'ensemble des jeunes nés après les années 2000, et qui n'ont pas encore intégré le milieu professionnel. Les entreprises doivent alors se tenir prêtes à accueillir cette nouvelle génération, nettement différentes des générations précédentes dans leur rapport au travail, leurs attentes et leurs motivations.

Demain, ces « Digital Native », comme les Américains les appellent, seront aux commandes de nos entreprises. Et c'est pourquoi les entreprises, les employeurs, les managers et les directions des Ressources Humaines leur portent un intérêt tout particulier. Que l'on soit d'accord ou non avec le concept de génération Y, ce qui est sûr c'est que cette génération est celle de demain ! De ce fait, il est fondamental, tout particulièrement pour les départements des Ressources Humaines des entreprises, de connaitre ces nouveaux codes, de comprendre cette nouvelle façon de travailler et surtout de savoir en tirer profit (fidélisation des nouveaux talents, motivation et recrutement).

En quoi la génération Y est-elle si différente des générations précédentes ?

La première grande différence réside dans l'accès à l'information. Les « Digital Natives » sont nés avec les révolutions technologiques et connaissent sur le bout des doigts leurs utilisations, pour la grande majorité (ne faisons pas de généralité !). Génération surinformée et hyper-connectée, la génération « Why » est en constante quête de sens : connaitre le pourquoi et le comment. Quel est le but de mon travail ? Quelle est l'utilité de ma mission ? Les managers ne peuvent plus se contenter de donner des ordres et des directives, ils se doivent d'être transparents.

Plutôt pessimistes sur leur avenir, les « Yers » évoluent et vont évoluer dans un contexte économique difficile. Les diplômes ne suffisent plus face à un marché de l'emploi toujours plus concurrentiel et instable, et ils le savent. Cependant, dite plus adaptable que les générations précédentes, la génération Y a appris à faire des compromis (salaires et niveau de poste revus à la baisse) en réponse à ce monde du travail en perpétuel mouvement. 

Contrairement aux Baby-boomers qui prônent l'obéissance, le respect de la hiérarchie et la rigueur, à la génération X qui est à la recherche du succès grâce aux challenges, au développement des compétences et à l'atteinte des objectifs, la génération Y est à la recherche d'un équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle et privilégie les rapports horizontaux aux rapports verticaux. Les « Yers » viennent bousculer les codes traditionnels de l'entreprise, bousculant en même temps l'organisation du travail et le style de management qui jusqu'à présent avaient été mis en place par leurs aînés. 

Qu'est-ce qu'attend la génération Y de son entreprise ?

Nombreux sont ceux qui résument cette génération uniquement à leurs dates de naissance. Pourtant il est pertinent, pour mieux les manager, de creuser plus profond pour avoir une vision claire des caractéristiques  communes que ces jeunes ont vis-à-vis du monde du travail. 

Crédits photo : ADP

Environnement de travail

Premièrement, les Baby-boomers et la génération X misaient – et misent avant tout – sur leur travail pour être épanouis. Ce que recherchaient ces personnes dans leurs entreprises, c'étaient des résultats et un statut. Aujourd'hui, ce que recherche la jeune génération, c'est avant tout un environnement moderne, attrayant, avec une ambiance de travail détendue. Prenons l'exemple de la société Google qui a été classée en 2013« entreprise la plus attractive auprès des jeunes étudiants Européens des écoles de commerce, de management ou encore d'ingénieurs », selon l'enquête Universum 2012. Et ce n'est pas un hasard : cantine gratuite, salles de sport, garderie pour les animaux de compagnie, de nombreux espaces dédiés à la détente…

Equilibre entre vie privée et vie professionnelle

Les « Yers » mettent en avant l'équilibre entre leur vie personnelle et leur vie professionnelle. Leur souhait est de pouvoir jongler entre ces deux mondes en estompant leurs limites (lire des emails perso au boulot, répondre à un appel professionnel le samedi…). Leur rapport avec l'entreprise est basé sur des relations « donnant-donnant ». Attention, cela ne veut pas dire travailler moins, mais travailler autrement !

Mobilité et flexibilité

L'entreprise d'aujourd'hui et ses managers doivent comprendre que la flexibilité est primordiale dans cette génération. Peu importe l'heure d'arrivée et l'heure de départ du collaborateur, ce qui prime, c'est avant tout le résultat obtenu et leur performance. La mobilité est aussi très à la mode chez les jeunes. Que ce soit en termes de mobilité au sein de l'entreprise, de mobilité entre différentes entreprises ou encore de mobilité à l'international, les jeunes générations ont soif de changement. Les « Yers » ont tendance à être plus volatiles et moins fidèles à leur entreprise, à la différence des générations précédentes qui souvent passaient une bonne partie de leur carrière dans la même entreprise : ils souhaitent faire leur armes dans le plus d'entreprises possibles en multipliant les expériences. Que cela plaise ou non, ce qui est sûr, c'est que ces jeunes ont la bougeotte…

Reconnaissance et feedback

A la recherche d'un management de proximité, voire personnalisé, les « Yers » ont besoin de reconnaissance. C'est un point essentiel en termes de motivation et d'implication de ces jeunes dans leur travail. Depuis leur enfance, ils ont été habitués à vouloir tout, tout de suite, se comportant ainsi comme des « enfants rois ». En entreprise, ils ont alors besoin pour avancer que leur travail soit reconnu, d'être félicité lorsque c'est mérité, mais également d'être remis à l'ordre lorsque cela est nécessaire. Il est important de mettre en place avec eux des objectifs rapides (génération zapping) et de les encadrer en leur expliquant les règles du jeu dès le début.

RSE et management de qualité

La notion d'entreprise responsable et citoyenne est tout autant importante aux yeux des jeunes générations, puisqu'elles sont sensibilisées depuis l'enfance aux enjeux environnementaux et mondiaux. Les démarches de RSE et le management de qualité font d'ailleurs parties des programmes de la plupart des écoles de commerce et de management. Une plus large ouverture sur le monde et l'accès instantané aux informations font de ces jeunes des « citoyens du monde », désireux de rendre le monde meilleur. Il est alors très significatif pour eux qu'une entreprise soit engagée dans une démarche de RSE et de développement durable.

Innovation 

Les nouvelles technologies et les nouveaux outils de communication font parties intégrante de la vie des jeunes. Smartphones, tablettes, internet, réseaux sociaux, il ne se passe pas un jour sans qu'ils soient connectés. Arrivant sur le marché du travail, ils s'attendent alors à ce que les entreprises d'aujourd'hui soient à la pointe de la  technologie. Selon l'étude Deloitte « Millenial Survey 2014 », 78% des jeunes actifs interrogés considèrent l'innovation comme étant un critère important lors du choix de l'entreprise. Ces « digitales natives » vont vite, comprennent vite et souhaitent que l'entreprise suive cette cadence. 

La génération Y et les ressources humaines

Cette génération pose donc de nombreux défis pour les entreprises, et plus particulièrement pour la fonction RH : Comment attirer ces nouveaux talents ? Comment les fidéliser ?

Par définition, la génération Y est une génération de Zappeurs, qui n'hésitera pas à changer d'entreprise si l'opportunité se présente. Les Directions des Ressources Humaines ont alors tout intérêt à se pencher sur ces questions car, rappelons-le, cette génération représentera plus de 40% de la population active d'ici 2015.

Le développement de parcours d'intégration poussés prend alors tout son sens avec cette génération, qui est en quête de cohésion et de conditions de travail agréables. La première impression de l'entreprise est, en effet, très importante chez ces jeunes. L'essentiel est de pouvoir créer une véritable synergie intergénérationnelle et de stopper les clivages. Pour ce faire,  des programmes de tutorat peuvent être mis en place pour une meilleure transmission des savoirs et cohabitation professionnelle.

Concernant le recrutement, les voies traditionnelles ne suffisent plus. Les jeunes de la génération Y recherchent directement les annonces de recrutement via le WEB et sur les réseaux sociaux : annonces plus visibles, interactives et qui élèvent l'entreprise au rang d'entreprise moderne et dynamique auprès de ces jeunes. Lors du processus de recrutement, les jeunes fraichement diplômés sont à la recherche d'échanges et souhaitent se sentir écoutés et respectés. Fini l'époque de l'entretien de recrutement avec un recruteur austère souhaitant piéger le candidat, place au dialogue et à l'échange !

Les jeunes de la génération Y souhaitent pouvoir évoluer vite et acquérir le plus de compétences possibles. Pour ce faire, la formation est un levier essentiel pour eux. Au-delà des formations, la mise en place de plans de carrière ainsi que des entretiens d'évaluation fréquents sont également appréciés par cette génération.

Leur désir de flexibilité se traduit, dans le management des Ressources Humaines, par la mise en place d'horaires de travail flexibles, par exemple, ou encore par la mise en place d'un programme de télétravail. Ce travail à distance est devenu possible grâce à l'avancée des nouvelles technologies et permet ainsi aux jeunes collaborateurs d'obtenir un équilibre entre leur vie privée et vie professionnelle, d'engendrer moins de stress causé par le transport et moins de fatigue. Du côté employeur, il y a également de nombreux avantages : réduction de l'absentéisme au travail, augmentation de la productivité du collaborateur en télétravail due au dépassement des heures de travail gagnées sur le temps de transport…

En savoir plus

La gestion des Ressources Humaines en découvrant ADP 

Comme vous l'aurez compris, il est fondamental de ne pas catégoriser les membres de la génération Y en s'arrêtant uniquement sur leurs dates de naissance. Bien évidemment, ces dernières nous donnent des indications concernant les évolutions qu'ils ont connues, le monde dans lequel ils ont évolué,…néanmoins cela va bien au-delà. L'expression « Culture Y », allant plus loin que la seule détermination par la classe d'âge, serait-elle alors plus appropriée que celle de « Génération Y » ?

Il ne faut en aucun cas oublier que malgré les nombreuses caractéristiques communes citées dans cet article et que l'on peut trouver dans bien d'autres textes, cette génération reste un ensemble d'individus hétérogène, en raison de leurs différences d'éducation, de vie de famille ou de leur situation géographique par exemple.

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L'arrivée de la génération Y a-t-elle changé les RH ?

L'arrivée de la génération Y a-t-elle changé les RH ? | Génération Y au travail | Scoop.it

On entend beaucoup parler de la génération Y et de sa rupture avec les générations précédentes. Exaspérante, irrespectueuse, « corps étranger » mais aussi inspirante, libre, affirmée : voilà quelques qualificatifs qui reviennent souvent pour décrire cette génération de jeunes travailleurs. Qu’ils l’apprécient ou non, tous s’accordent à dire que la génération Y bouscule le monde du travail. Mais bouscule-t-elle aussi les RH ? Réponse dans l’infographie de la semaine réalisée par Salesforce.

Qu’attend la génération Y du travail ?

La réponse est simple :

plus de flexibilité : 2 personnes interrogées sur 5 préfèrent gagner moins et avoir un emploi flexible ;une séparation entre la vie privée et le travail moins stricte : 92 % lisent leurs mails personnels au bureau ;utiliser davantage la technologie et les réseaux sociaux : 46 % affirment que leur ordinateur est l’outil le plus important de leur quotidien et 68% ont au moins un collègue ou un supérieur comme ami sur Facebook.

Cette génération respire par et pour Internet, et tout ce qui le compose (réseaux sociaux, vidéos…). Elle représentera dans peu de temps la majorité de la population active, mais la DRH suit-elle le mouvement ? Développe-t-elle l’utilisation du web dans l’entreprise ?

Les RH s’adaptent-ils à cette génération ?

S’adapter demande du temps, de l’argent, mais il faut surtout en avoir envie. Et ce n’est pas le cas dans toutes les entreprises :

54% des sociétés interrogées interdisent à leurs salariés d’aller sur les réseaux sociaux pendant leur travail ;19% les laissent se servir des réseaux sociaux uniquement si c’est pour leur travail ;seul 10% des entreprises les autorisent à utiliser librement Internet sans restrictions.

Espérer attirer des jeunes talents par le biais de cabinets de recrutement ou d’un site web unique relève de pratiques vieillissantes qui ne sont plus en phase avec la réalité. Le magazine L’Entreprise dénonçait il y a un an les pratiques des DRH, qu’il jugeait « d’un autre âge. » L’article semble être toujours d’actualité.

 

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