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Quelques pistes pour instiller l'esprit start-up au sein de grands groupes

Quelques pistes pour instiller l'esprit start-up au sein de grands groupes | Entrepreneuriat et startup : comment créer sa boîte ? | Scoop.it

Le dynamisme et la réactivité des jeunes pousses inspirent les organisations les plus classiques. Le décloisonnement de l'innovation et du management est un préalable à une difficile mutation.

Dans un organigramme à tiroirs, difficile de trouver une oreille sensible à l'expression d'idées nouvelles. « La responsabilité diluée dans une grande entreprise encourage l'inaction », résume Thomas Faivre-Duboz, qui plaide pour le passage d'une hiérarchie verticale à une organisation horizontale, libératrice d'initiatives. Exemple concret chez Vente-privee.com. Après avoir connu une expansion incroyable et déployé une hiérarchie en conséquence, le site, qui n'a plus rien d'une start-up, revient à une organisation souple. Son patron, Jacques-Antoine Grangeon, « souhaite diminuer les multiples strates de responsabilité. Le but étant de réduire le temps de parcours entre celui qui a une idée et la personne qui la développe ».
 

Pour déjouer les pièges de la taille, Microsoft a concrétisé parmi les premiers le management collaboratif : « Le travail s'organise en dehors des niveaux hiérarchiques qui sont au maximum de six. Les communautés priment via des plates-formes permettant une circulation de l'information rapide et partagée entre tous les services et donc une contribution permanente et ouverte aux sujets », détaille Caroline Bloch, responsable RH France, qui souligne que ce type d'organisation, fondée sur la confiance, se marie parfaitement avec la « déspatialisation des collaborateurs », c'est-à-dire la libre organisation de leur temps de travail.
 

OUVRIR DES INCUBATEURS

« Dans les grandes entreprises, l'innovation est compliquée à mettre en oeuvre, car chacun veut couvrir ses risques, ce qui est aux antipodes de la créativité », assure Thomas Faivre-Duboz, lequel suggère aux majors de créer une start-up ou bien leur propre incubateur. Bouygues Telecom a retenu la première solution dès 2010 avec B & You. Cet opérateur mobile 100 % digital fonctionne en totale autonomie, avec une équipe et une approche commerciale propres. « Pour mener un projet en rupture avec l'existant, il faut pouvoir l'isoler. Difficile de mener une innovation radicale et de prendre des risques immergé dans les processus et les structures d'un établissement qui gère 10 millions de clients mobiles », souligne Stéphane Martin, directeur transformation, performance et progrès de l'opérateur. En lançant idTGV, la SNCF a suivi dès 2004 ce même modèle : la structure, affranchie de la culture de la maison mère, a eu carte blanche pour bâtir son offre de « pure player » du Web.

Thales a choisi une autre voie avec la création en son sein d'un « design center », inspiré du « design thinking » initié par l'université Stanford. Utilisé par les start-up pour faire émerger la créativité, ce concept fait appel à de nouvelles approches d'anticipation des besoins des utilisateurs. Concrètement, à Jouy-en-Jousas, stratèges, managers, designers et ingénieurs se réunissent autour de projets et partagent leur vision afin de concevoir, par exemple, un cockpit d'hélicoptère. « Cet incubateur d'idées produit des résultats qui ne verraient probablement pas le jour dans d'autres conditions », constate Alain Oumeddour, directeur de Thales Université.

 

 


Via Jerome Chasques
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