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Inovação Educacional
Noticias, publicacoes e artigos de opiniao que abram caminhos para a inovacao educacional.
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Aluno processa professor por celular retirado em sala de aula e perde

Aluno processa professor por celular retirado em sala de aula e perde | Inovação Educacional | Scoop.it

A polêmica do uso de celular em sala de aula chegou nos tribunais depois que um aluno processou o seu professor por ter tomado o aparelho no meio de uma aula. O episódio aconteceu em Tobias Barreto, no Sergipe, e teve a decisão do juiz Elieser Siqueira de Souza Junior a favor do docente. O magistrado aproveitou a sentença para criticar as novelas, reality-shows e a ostentação, considerados pelo magistrado como contra educação.

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Para conectar os pobres à internet, empresas se concentram em educação

Para conectar os pobres à internet, empresas se concentram em educação | Inovação Educacional | Scoop.it

Quando Sumarni, uma mulher de 39 anos de uma vila rural da Indonésia, pegou um smartphone pela primeira vez, reagiu dizendo "bingung," que significa "confusa" em indonésio.
Olhando para superfície preta polida do telefone Android, ela perguntava: "Onde estão os botões?" Ela teve medo de segurar o aparelho, que custou muito mais que sua renda mensal de cerca de US$ 60, que obtém vendendo biscoitos e salgadinhos num cômodo de sua casa.
Agora, Sumarni é uma participante entusiástica da economia digital mundial. Ela usa o navegador do smartphone com competência, o serviço de mensagens WhatsApp e o site de rede social do Facebook Inc., onde ela tem 40 amigos e lançou uma loja on-line de roupas e acessórios femininos.
Sumarni é a realização do sonho das empresas de tecnologia, que tentam alcançar os cerca de 65% da população mundial que ainda não têm acesso à internet. A possibilidade de conectar esses 4 bilhões de pessoas ao resto do mundo tem levado as empresas a agir e ajudado a elevar às nuvens o valor dos aplicativos e aparelhos preferidos dos investidores.
Fabricantes de aparelhos na China e na Índia estão produzindo em massa dispositivos de baixo custo, enquanto o Google Inc. e o Facebook têm chamado a atenção com um trabalho com drones e balões de alta altitude que transmitem a internet.
Na pequena vila onde Sumarni mora, a cerca de duas horas de Jacarta, e em zonas rurais no mundo todo, a realidade é menos animadora. Barreiras sociais que fogem ao controle das empresas estão mantendo as pessoas off-line. A corrida para colocar o próximo bilhão de pessoas on-line pode demorar mais do que muitos executivos preveem.
"É fascinante dizer: 'Eu vou aos mais distantes rincões do mundo para conectar pessoas.' Mas há tanta gente que tecnicamente poderia acessar a internet e não o faz", diz Ann Mei Chang, ex-diretora sênior para mercados emergentes do Google, hoje diretora executiva do Laboratório de Desenvolvimento Global dos EUA, parte da Agência para o Desenvolvimento Internacional do governo americano.
Apenas 16% dos 250 milhões de habitantes da Indonésia acessam a internet regularmente, segundo o Banco Mundial. Os principais obstáculos são os salários baixos, falta de conhecimento digital e de conteúdos atraentes para a população.
Muitos usuários podem pagar pela internet, mas têm dúvidas sobre se vale a pena.
A introdução da web na vida de Sumarni levou três anos com estímulo e apoio financeiro da Ruma, uma "startup" de Jacarta que tenta tirar as pessoas da pobreza através do uso de dispositivos móveis.
A Ruma ensinou Sumarni a operar uma empresa a partir de um celular básico através da revenda de créditos. A empresa também emprestou dinheiro para que ela comprasse seu primeiro smartphone e deu aulas sobre como usá-lo.
Antes, ela não pensava e nem via razão para estar conectada.
Em 2013, Eric Schmidt, presidente do conselho do Google, previu que o mundo todo estaria on-line até o fim da década. Mas a expansão da internet para novos usuários está na verdade caindo.
Segundo a consultoria McKinsey & Co., a expansão no número usuários da web no mundo todo desacelerou para um crescimento de 10,4% de 2009 a 2013, comparada a 15,1% entre 2005 e 2008.
Até 2017, 900 milhões de pessoas devem se conectar à internet, o que elevaria o total para 3,6 bilhões. Isso ainda deixaria cerca de 4 bilhões de pessoas off-line.
Kara Sprague, executiva da McKinsey que conduziu a pesquisa, diz que inicialmente esperava encontrar um grande número de pessoas muito pobres e sem educação e conhecimentos para acessar a internet. Mas isso se aplicava apenas a uma pequena fração das pessoas que optam por permanecer off-line. O estudo foi realizado em conjunto com o Facebook.
O diretor-presidente do Facebook, Mark Zuckerberg, pensava que a pobreza era a principal barreira quando lançou a Internet.org dois anos atrás. A entidade pretende ampliar o acesso mundial à internet.
Representantes da Internet.org fizeram pesquisas em mercados emergentes, indo de casa em casa na Índia para conhecer os hábitos tecnológicos das famílias. "Perguntávamos: 'Qual é o seu plano de dados?'", lembra Zuckerberg. "A resposta era muito simples, mas meio arrebatadora", diz ele. A maioria das pessoas respondia: "O que é um plano de dados?"
Agora, Zuckerberg diz: "Eu achava que, para conectar todo mundo, era preciso uma nova tecnologia e uma mudança na estrutura econômica. Ao contrário, é tudo uma questão de conteúdo e conscientização."
A Indonésia personifica a vasta oportunidade e os desafios complexos de conectar as pessoas.
O Google o Facebook chegaram ao país recentemente, e a chinesa Xiaomi Corp. começou a vender seus smartphones lá em 2014. Mas cerca de 100 milhões de pessoas vivem com menos de US$ 2 por dia, e a Indonésia tem a terceira maior população off-line do mundo, atrás da Índia e da China, segundo a McKinsey.
Um smartphone Android básico chinês pode custar só US$ 50, mais créditos. Os preços em queda ajudaram a impulsionar o acesso on-line, segundo a Ruma.

Anos atrás, o Google fez uma pesquisa na Índia com pessoas que nunca tinham usado a web, diz Chang, a ex-executiva do Google. A empresa mostrou a uma mulher o site do Google e disse que ela poderia procurar qualquer coisa escrevendo no campo de busca. A mulher respondeu: "Eu queria saber o que o futuro nos reserva." A lição, diz Chang, era: "Precisamos ajudar as pessoas a partir do nível [de entendimento] em que elas se encontram."
O esforço para conectar as pessoas é altamente fragmentado. No Google, as iniciativas de acesso à internet estão espalhadas em diversos grupos. O projeto Loon, o programa do Google para enviar balões pelo mundo para levar acesso à internet, é parte do laboratório de pesquisa Google X. Outros projetos de conectividade são tocados por equipes de mercados emergentes e escritórios regionais.
O Facebook e o Google têm aumentado os esforços para derrubar as barreiras sociais ao acesso à internet, especialmente criando mais conteúdo local.
No começo, a Internet.org se concentrava em melhorar a eficiência tecnológica dos aplicativos do Facebook e em acordos com operadoras para reduzir custos. Agora, isso foi combinado com um esforço para unir o Facebook a serviços locais. No ano passado, a rede social fez um app com a Internet.org para a Zâmbia que inclui informação sobre o tempo, vagas de emprego locais e organizações de mulheres, além da prórpia rede social do Facebook.
Na Índia, o Facebook promoveu um concurso no ano passado para estimular grupos locais a desenvolver conteúdo e aplicativos para populações excluídas. A missão de conectar pessoas é dificultada pelas cerca de 100 línguas faladas na Índia.
Na semana passada, o Facebook lançou a Internet.org oficialmente na Indonésia, em parceria com a operadora Indosat para oferecer internet grátis para a população local.
O Google, que chegou à Indonésia há mais de um ano, promove conferências para empresas em diversas cidades, com cerca de 2.000 empresas por evento.
"O que precisamos aprender é que tipo de coisas as pessoas querem saber", diz Andrew McGlinchey, o gerente de produto do Google para a Ásia e Oceania. "Estamos fazendo nosso melhor esforço para entender o próximo grupo de usuários da internet."
A Internet.org calcula que já ajudou a 7 milhões de pessoas a usar a transmissão móvel de dados pela primeira vez.
Zuckerberg, do Facebook, diz que nos próximos anos a Internet.org vai enfatizar a educação de campo, embora os esforços devam ser eclipsados por drones e satélites. A iniciativa de educar "não é um tema tão sexy" quanto o de conectar as pessoas, diz ele.

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Guerra colaborativa - Wikipédia

Como fazer juntos? No caso da Wikipédia, enciclopédia on-line e maior exemplo de trabalho colaborativo, a resposta é esta: com disputa, negociação e pouco consenso.
O resultado desse esforço, hoje, são 35 milhões de artigos em 288 línguas. Sob a patrulha de 53 milhões de usuários, cada verbete publicado cai no banco dos réus. Só sai de lá após ter dados padronizados e erros sanados.
Sanar equívocos é um processo lento. Aconteceu com o nome de batismo da top model Gisele Bündchen --e o erro é reproduzido até hoje, embora tenha sido corrigido na fonte. É que um usuário da Wikipédia incluiu o sobrenome "Nonnenmacher" na biografia da modelo, no dia 1º de abril de 2006. "Devo ter visto em algum jornal ou site o sobrenome da mãe dela e supus, incorretamente, que ela também o possuísse", escreveu 'Dantadd' (apelido virtual) à Folha, sem se identificar.
Patrícia, irmã de Gisele, tentou desfazer o erro na própria enciclopédia, sem sucesso. Ela contou que a correção só foi feita dois anos depois, após um pedido de alteração do verbete e um post no site oficial da modelo.

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Brasil tem 3º maior déficit do mundo na balança de serviços - Inovação

Brasil tem 3º maior déficit do mundo na balança de serviços - Inovação | Inovação Educacional | Scoop.it
O governo mapeou detalhadamente o déficit na balança de serviços para planejar ações de inteligência comercial e diminuir um rombo de US$ 47,2 bilhões nas contas externas. Esse saldo negativo foi o terceiro maior do planeta no ano passado, em uma lista de 20 países, atrás somente da China e da Alemanha. Desde 2009, o vermelho na conta de serviços quase triplicou, já que as importações cresceram 97,3% e as exportações aumentaram 51,7%.

A numeralha faz parte de um novo sistema de contabilidade a ser lançado hoje pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. O Siscoserv, que terá divulgação semestral, toma como base o registro obrigatório de informações pelas empresas. Junto com o Banco Central e com a Receita Federal, o ministério vinha trabalhando desde 2006 na estruturação dos dados, já que era preciso estabelecer nomenclaturas para esses serviços.


Do projeto, saiu uma conclusão alarmante: o déficit sobe ano a ano. As maiores despesas brasileiras envolvem o arrendamento mercantil ou operacional de máquinas e equipamentos (principalmente na cadeia de óleo e gás), o frete marítimo e o licenciamento de direitos autorais. Esses três gastos corresponderam a 60% de todas as importações de serviços no ano passado. Na visão do governo, são áreas relacionadas ao processo de desenvolvimento da economia, já que refletem o aumento da exploração de hidrocarbonetos e o crescimento do comércio de bens - o afretamento de navios é amplamente dominado por companhias estrangeiras.

Do lado das exportações, os serviços de consultoria gerencial dominam a pauta. Essa nomenclatura abrange consultorias nas áreas financeira, de recursos humanos, marketing e relações públicas, entre outros. As exportações de serviços de engenharia, que envolvem obras de empreiteiras brasileiras no exterior, ainda não foram devidamente contabilizadas na primeira edição do Siscoserv. A próxima atualização, com números fechados do primeiro semestre de 2015, deverá sair em outubro ou novembro.

"Não tínhamos estatísticas suficientes, com esse nível de detalhamento, para aperfeiçoar a definição e o acompanhamento de políticas públicas para o comércio exterior de serviços", disse ao Valor o secretário de comércio e serviços do ministério, Marcelo Maia. Sem desconsiderar o tamanho do déficit, ele avalia que o novo sistema torna mais transparente o desafio de reverter esse quadro, principalmente pelo aumento das exportações. "Mas ficava difícil estabelecer onde focar as nossas ações para obter resultados mais efetivos sem o conjunto de números de que dispomos a partir de agora. Era complicado até mesmo apoiar a internacionalização das empresas brasileiras, o que é uma prioridade nossa, sem saber exatamente o que e para onde elas exportam", afirma.

De acordo com Maia, o setor de serviços será contemplado no Plano Nacional de Exportação, que está em fase final de preparação. Amanhã, em Brasília, um conjunto de 16 associações e entidades empresariais terá um dia inteiro de reuniões com técnicos do ministério para identificar quais as necessidades de medidas de apoio governamental e barreiras enfrentadas no exterior. "Com esse agrupamento de informações, teremos um plano bem definido de alavancagem das exportações de serviços."

Na prática, segundo o secretário, as novas estatísticas do Siscoserv vão ajudar o governo na formatação de missões comerciais a outros países, detectando empresas que já exportam trabalhando melhor ações de inteligência comercial. As principais informações sobre o comércio exterior de serviços entrarão no sistema em tempo real, mas serão divulgadas ao público externo semestralmente, com três meses de defasagem. Ele explica que a dinâmica dos serviços é diferente do registro de bens e exige mais tempo de compilação.

De acordo com o Siscoserv, os Estados Unidos foram o maior destino das exportações brasileiras de serviços, com vendas de US$ 6,1 bilhões em 2014 - o equivalente a 29,4% do total. Quatro países europeus - Países Baixos, Suíça, Alemanha e Reino Unido - dão sequência à lista. O sistema permite ver que São Paulo representa 60% das exportações.

No campo das importações, os americanos também são a principal fonte de serviços comprados pelo Brasil, com 27,2% - há forte peso de direitos autorais e serviços de propaganda.
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Brasileiro é tão bonzinho - Filantropia

O brasileiro só é solidário na tragédia --já disse, de um outro jeito, Nelson Rodrigues. Especialistas ouvidos pela Folha afirmam que doações desinteressadas aparecem quando há catástrofes, como enchentes, mas mínguam quando a proposta é enfrentar problemas cotidianos.
Quem tem dinheiro, no Brasil, prefere investir em programas que já contam com uma estrutura pronta. "Os poucos milionários brasileiros que doam o fazem no exterior, dão para universidades americanas", afirma o antropólogo Roberto DaMatta.
A diretora-executiva do Instituto Rio, Graciela Hopstein, concorda e acrescenta: "No Brasil, quem doa é o pobre, não o rico". Muitas vezes ela mesma vai buscar lá fora o dinheiro para financiar seus projetos sociais.
Andre Degenszajn, secretário-geral do Gife (organização que reúne os principais investidores sociais do país), aponta a recente estruturação do terceiro setor por aqui como uma das causas dessa fragilidade da filantropia.
Segundo os últimos dados da organização, de 2011, só 3% dos recursos das entidades filantrópicas saem de doadores individuais. Nos EUA, segundo o Center Foundation, 74% dos US$ 300 bilhões movimentados ao ano no terceiro setor vêm de doações individuais. Não se sabe quanto as 300 mil ONGs brasileiras movimentam, mas o Gife informa que seus 129 associados investem R$ 2,4 bilhões por ano.
Dados do IBGE em 2012 mostravam que, em média, as organizações brasileiras nessa área estavam ativas havia só 12 anos. Faz falta às ONGs a base de doadores fixos que existe em nações onde o terceiro setor está consolidado.

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Google aposta no uso de dados para aumentar produtividade agrícola

O Google Inc. está fincando um pé no cada vez mais aquecido setor agrícola, investindo em um sistema que processa dados de sementes e solo para ajudar agricultores a elevar a produtividade e economizar dinheiro.

Ontem, a Farmers Business Network Inc. encerrou uma rodada de captação de US$ 15 milhões liderada pela Google Venture, a divisão de capital de risco do Google. A "startup" pretende usar os recursos para expandir seu serviço de análise de lavouras para mais Estados americanos e culturas.

A empresa, que é sediada em San Francisco e foi criada em janeiro de 2014, usa sistemas de computadores para avaliar dados públicos e privados sobre produtividade das safras, padrões climáticos e práticas de plantio. A empresa vende orientações a produtores sobre como aumentar a produtividade de suas safras e reduzir usos ineficazes de fertilizantes ou pesticidas.

"Os dados são a ferramenta que vai liderar a próxima onda de ganhos de produtividade no espaço [agrícola]", diz Andy Wheeler, sócio da Google Ventures que, com o investimento na Farmers Business Network, vai ganhar um lugar no conselho de administração da startup. "Estamos nos estágios iniciais de aproveitamento desses dados."

O Google e outros investidores, como a firma de capital de risco Kleiner Perkins Caufield & Byers, que investe há mais tempo na Farmers Business Network, estão financiando a empresa nessa área de rápido crescimento, que une o poder computacional do Vale do Silício às tecnologias de sementes e equipamentos cada vez mais desenvolvidas que se espalham pelo cinturão agrícola dos Estados Unidos.

A análise de vastos volumes de dados sobre o clima e desempenho de safras pode ajudar os agricultores a produzir mais milho, soja e outras culturas e eliminar aplicações desnecessárias de fertilizantes ou pesticidas, segundo as empresas e produtores.

Algumas das maiores empresas agrícolas, como a gigante do agronegócio Monsanto Co., têm investido nesse segmento. A Monsanto gastou mais de US$ 1 bilhão em aquisições nos últimos anos para formar sua divisão de agricultura de precisão. Uma das firmas que a Monsanto comprou, a Climate Corp., tem ex-executivos do Google entre seus fundadores e também já recebeu investimentos da Google Ventures.

O conglomerado de alimentos Cargill Inc. está desenvolvendo seu próprio serviço e a fabricante de sementes e químicos Du Pont Co. informou que, nos próximos dez anos, espera faturar US$ 500 milhões anualmente com serviços de dados agrícolas.

Firmas novatas como a Farmers Business Network, Farmobile LLC e a FarmLink LLC alardeiam sua independência das gigantes do agronegócio ao competir por uma fatia dos investimentos dos agricultores num momento em que a renda de muitos deles sofre os efeitos de uma queda drástica nos preços dos grãos e da soja desde 2012.

Os produtores que usam o serviço da Farmers Business Network, a um preço de US$ 500 por ano, fornecem à empresa dados de produtividade de safras passadas, quais tipos de sementes foram plantadas, uso de fertilizantes e outras práticas.

A empresa padroniza os dados e os analisa com base em informações de outros agricultores e no seu próprio banco de dados. Ela, então, devolve ao produtor uma análise mostrando como está o desempenho de sua lavoura comparado a outras plantadas em solo e com sementes semelhantes e sugere ajustes no plantio e rotação de culturas. Ferramentas para avaliar o uso de pesticidas e fertilizantes também estão sendo desenvolvidas.

"Com informações mais transparentes, acreditamos que há um jeito melhor de plantar", diz Charles Baron, um dos fundadores e vice-presidente de produto da Farmer Business Network que foi ex-gerente de produto do Google para projetos de energia.

Baron diz que o serviço da empresa irá se aperfeiçoar com a adesão de mais agricultores. Atualmente, ela cobre 2,8 milhões de hectares de lavouras em 17 Estados e analisa 16 tipos de culturas, como milho, soja, trigo, girassol e grão de bico. Os recursos captados ontem ajudarão a empresa a se expandir ainda mais nos EUA, analisar outros tipos de lavouras e desenvolver mais serviços, diz ele.

O investimento também amplia a participação do Google em algumas startups voltadas para a agricultura e alimentação. A empresa já investiu na Impossible Foods, uma empresa da Califórnia que está desenvolvendo hambúrgueres e queijos a partir de vegetais, e na Glanular Inc., de San Francisco, que produz software para gestão agrícola.

O Google está avaliando outros possíveis investimentos em plataformas que coletam dados meteorológicos e de plantações, que sistemas como o da Farmers Business Network podem interpretar para os produtores, diz Wheeler.

"À medida que a população mundial continuar crescendo, vamos continuar precisando obter uma produtividade cada vez maior dos ativos agrícolas que temos", diz ele.
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Honda produz com hora extra para entregar novo utilitário esportivo

Pagar horas extras de trabalho, investir em equipamentos mais eficientes para aumentar o ritmo da produção e, em meio a isso, ainda ter consumidores dispostos a esperar mais de três meses para comprar seu último lançamento são, para a maioria das montadoras, situações que podem parecer absurdas diante da crise atravessada pela indústria automobilística nacional. Mas, neste ano, essa tem sido a rotina na fábrica de automóveis da Honda instalada há 18 anos em Sumaré, no interior paulista.

A montadora japonesa está tendo que correr para atender à demanda pelo HR-V, o modelo que, há dois meses, marcou sua chegada ao crescente mercado de utilitários esportivos compactos. Em abril, em seu primeiro mês completo de vendas, o HR-V liderou esse segmento com emplacamentos de quase 5 mil unidades - mais de 2 mil acima dos volumes registrados pelos dois modelos que até agora dominavam com folga esse filão: o EcoSport, da Ford, e a Duster, da Renault. Acrescentando os volumes das duas últimas semanas de março, quando chegou às concessionárias, as vendas do HR-V somam 7,3 mil unidades, ou 15% dos 50 mil colocados como meta para todo o ano.

Conforme a própria companhia, a lista de espera pela versão mais equipada do carro chega a 100 dias, apesar dos quase R$ 89 mil cobrados pelo produto. Já quem quiser comprar a versão mais básica, que parte R$ 70 mil, pode ficar um mês na fila.

Em Sumaré, onde monta o HR-V junto com os modelos Fit, City e Civic, a Honda tem capacidade instalada de 540 veículos por dia, mas está produzindo a um ritmo diário de 652 unidades porque tem adotado jornadas extras de trabalho de 1h40 em cada um de seus dois turnos. Só o HR-V está respondendo por 37% ou, em alguns dias, 46% dessa produção.

Para abrigar o modelo, a fábrica de Sumaré está recebendo equipamentos que lhe permitem aumentar a produtividade. Só nos setores de soldagem, onde é feita a armação das carrocerias, são 29 novos robôs. Em setembro, a Honda já tinha inaugurado uma segunda linha de prensas e, no setor de pintura de peças plásticas, comprou cinco novos robôs para reduzir de 67 para 43 segundos a aplicação de tinta nos para-choques dos veículos. Com isso, será capaz de produzir mais 800 para-choques por dia, chegando a um total que passa de 2 mil peças diárias.

O grupo investiu R$ 250 milhões para produzir o HR-V em Sumaré. As melhorias no parque industrial, porém, não se devem apenas à chegada do novo carro. A montadora também precisou aumentar a produção de materiais porque a unidade será responsável por suprir a demanda por motores e peças plásticas da fábrica que está em construção na cidade de Itirapina, onde R$ 1 bilhão são investidos.

Itirapina vai dobrar a capacidade de montagem de carros que a Honda tem hoje no Brasil e, com isso, aliviar a sobrecarga carregada hoje pelo complexo industrial de Sumaré. A expectativa é que a nova fábrica fique pronta até o fim do ano. Sua inauguração, porém, só deve acontecer em 2016. O prazo para a ativação das linhas vai depender de como o mercado vai se comportar até lá. "O início da operação vai depender do mercado e da economia. Provavelmente não começa neste ano", disse Carlos Eigi, vice-presidente responsável pela área industrial da montadora.

A marca tem como meta manter até o fim do ano o crescimento de 15% das vendas registrado entre janeiro e abril. No primeiro quadrimestre, o lançamento do HR-V, somado ao avanço de 52,6% e 22,3% das vendas do Fit e do City, respectivamente, conseguiu compensar a queda de 43,7% nos licenciamentos do modelo Civic.
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Cursos ensinam gestão por meio de outras disciplinas

De acordo com escolas especializadas em cursos rápidos de cultura geral, a meta dos alunos é extrair ensinamentos sobre liderança, empreendedorismo e gestão, a partir de outras disciplinas.

A Casa do Saber, por exemplo, oferece uma média de 260 cursos ao ano, com duração de 2 a 32 horas. Segundo o diretor Mário Vitor Santos, os executivos de alta gerência se interessam bastante pelos programas "Oficina de Escrita Criativa" e "Spinoza - Paixões e Razões", sobre temas discutidos pelo filósofo holandês Baruch Spinoza, como livre arbítrio e política. A maior parte dos alunos é de mulheres (68%), com nível superior e idade entre 30 e 50 anos. Uma aula custa a partir de R$ 160.

"O que atrai esse público é a oportunidade de atualização cultural, mas sem as formalidades das faculdades". A Casa do Saber faz parcerias com empresas interessadas em cursos e palestras exclusivas. Entre os clientes estão Natura, Unilever e Usiminas.

Na escola de atividades criativas Perestroika, com unidades em sete cidades, os cursos mais populares entre os gestores são os voltados para empreendedorismo criativo e performance de marcas no esporte. Entre os alunos, há profissionais do Facebook, Unimed e Renner. "Eles procuram assuntos que dialoguem com o dia a dia de uma maneira não óbvia e fazem networking", diz Jean Philippe Rosier, sócio-fundador da Perestroika. Os módulos têm 15 aulas e custam, em média, R$ 3,2 mil.

Segundo Beatriz Aquino, coordenadora de marketing e conteúdo da Escola São Paulo, a demanda se concentra em temas que ajudam os profissionais a se diferenciarem nos negócios. "A atualização é fundamental para as empresas se manterem em um cenário de maior competitividade". Os campeões de matrículas entre os gestores são "Inovação e Marketing no Mundo Digital", além de "Design Thinking". Os programas custam a partir de R$ 1 mil e a escola também desenvolve programas personalizados, além de ter criado um ciclo de palestras gratuitas.

Já a Inesplorato investe na "curadoria de conhecimento". "Diagnosticamos as necessidades de empresas e executivos, e apresentamos conteúdos que despertam a criatividade", diz o sócio Roberto Meirelles. Durante algumas conversas, os profissionais da companhia analisam interesses e objetivos dos clientes. Depois de 45 dias, entregam uma caixa com livros, filmes, artigos e links para palestras. A ação já foi contratada por organizações como Itaú e Grupo Fleury.
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Indústria mantém desempenho com redução de custos

Indústria mantém desempenho com redução de custos | Inovação Educacional | Scoop.it
O setor industrial conseguiu melhorar, com corte de custos e despesas, o desempenho operacional no primeiro trimestre, apesar do desaquecimento da economia e a desvalorização cambial.

Um levantamento feito pelo Valor Data mostrou que as 92 empresas do setor industrial tiveram receita líquida de R$ 124,27 bilhões nos primeiros três meses do ano, alta de 8,7% na comparação anual. Ao mesmo tempo, o lucro operacional avançou 9,6%, para R$ 14,39 bilhões, indicando que houve um controle mais forte dos custos e das despesas.

Essas medidas ajudaram a minimizar os problemas causados pela demanda menor, que prejudicou o faturamento da indústria de transformação, assim como as despesas financeiras, que foram significativamente maiores, devido à desvalorização cambial. Mesmo assim, os dois fatores corroeram a última linha do balanço dessas companhias. 


O lucro líquido das empresas da indústria de transformação somou R$ 2,90 bilhões no trimestre, queda de 56% na comparação anual. O resultado financeiro negativo quase triplicou, para R$ 11,66 bilhões, e foi um dos responsáveis pela deterioração do lucro. O efeito da variação cambial na despesa financeira cresceu mais de 8 vezes, para uma perda de R$ 18,16 bilhões.

Com os esforços implementados, as empresas industriais conseguiram evitar uma queda mais drástica da rentabilidade (lucro líquido comparado ao patrimônio), que caiu de 9,4% para 8,5% no período. Numa amostra geral com 253 empresas de capital aberto não financeiras, a rentabilidade despenca de 6,8% para 0,9%.

No mesmo período, a rentabilidade sobre o patrimônio líquido dos bancos, que sofrem com a desaceleração da economia com crédito, mas compensam em ganhos com tesouraria, subiu de 16,4% nos três meses iniciais do ano passado para 16,7% neste ano - maior taxa em um período de três anos. Nesse intervalo, a rentabilidade patrimonial da indústria de transformação saiu de 7,6% para 8,5%, tendo atingido seu maior patamar no segundo trimestre de 2014, de 10,6%.

No grupo da indústria de transformação foram excluídos os resultados de Vale e Petrobras, em razão das suas atividades diversificadas na mineração e na logística e distribuição dos seus produtos.

Dentro da indústria, as companhias que tiveram os melhores desempenhos foram as que conseguiram cortar custos e despesas, além daquelas que aumentaram a participação fora do Brasil.

A margem operacional (medida pela relação entre receita de vendas e lucro antes de impostos e tributos) dessas empresas subiu 0,1 ponto percentual no período, chegando a 11,6%.

A fabricante da máquinas e equipamentos WEG é um exemplo de companhia que permaneceu resiliente mesmo com o cenário de crise, porque a maior parte do faturamento da companhia vem do mercado externo. No primeiro trimestre o lucro líquido ficou 20% maior e a receita líquida cresceu 19,4%.

Segundo o Itaú BBA, a companhia conseguiu encontrar espaço no mercado externo para ganhos de participação e para buscar portfólio ainda maior de produtos, dadas as recentes aquisições na África do Sul e Colômbia e as melhoras de margens vindas da integração de operações, especialmente na China e no México.

Outro destaque foi a metalúrgica Tupy, que dobrou seu lucro no trimestre. A empresa compensou a menor demanda no mercado doméstico com crescimento de receita no exterior, onde concentra 77% de suas vendas, sem contar a redução nos custos com matérias-primas e ganhos com operações financeiras.

Mario Bernardes Junior, analista de indústria do BB Investimentos, destaca a Metal Leve por ter mostrado piora no volume nos meses de janeiro, fevereiro e março, ao mesmo tempo em que conseguiu elevar a margem operacional.

"Em períodos de ciclos econômicos mais desaquecidos, naturalmente há queda de demanda e de receita. Ficou claro para os investidores que, por mais que o cenário esteja desafiador, as empresas estão fazendo a parte delas", comentou o analista.

Segundo Bernandes Junior, "as empresas se prepararam para um cenário mais adverso, com ajustes de custos e despesas feitos ao longo do ano passado. O trimestre deixou claro que as companhias estão eficientes".

Nem todas as empresas conseguiram escapar do aperto. Randon e Romi tiveram resultados ruins no trimestre

Mas nem todas conseguiram escapar do aperto. A Randon, de implementos rodoviários, e a Romi, de máquinas, apresentaram os piores números do segmento. A primeira teve queda de 99% no lucro no trimestre, com redução das receitas no Brasil e nas exportações, baixa escala de produção.

Após a publicação do balanço da Romi, o seu presidente, Luiz Cassiano Rosolen, classificou 2015 como um ano de demanda deprimida. Segundo ele, existe uma estrutura de custos fixos que não pode ser alterada, sob o risco de inviabilizar a capacidade da companhia de responder rapidamente ao mercado com uma reação quando a economia retomar.

Mesmo com os problemas, o desempenho da indústria conseguiu ser melhor no trimestre em comparação com o resultado do grupo formado por todas as 253 empresas de capital aberto.

Juntas, elas somaram um lucro líquido de R$ 7,29 bilhões, 76% menor que o apurado nos primeiros três meses de 2014, enquanto a receita líquida cresceu 4,3%, para R$ 391,12 bilhões.

O resultado financeiro veio negativo em R$ 41,50 bilhões, com despesas financeiras de R$ 81,82 bilhões. O peso da variação cambial nas despesas financeiras foi negativo em R$ 45,91 bilhões, 9 vezes maior que os R$ 4,98 bilhões apurados no mesmo intervalo do ano passado.

Ao mesmo tempo, os indicadores operacionais mostraram desempenho pior em relação à amostra que só considera a indústria de transformação.

Houve queda de 0,4 ponto percentual na margem operacional, antes do resultado financeiro e dos tributos.

Esse resultado foi fortemente influenciado pela Vale, que registrou um prejuízo de R$ 9,5 bilhões, refletindo a desvalorização cambial e a queda dos preços do minério de ferro - dois fatores determinantes para a perda bilionária da mineradora.

Nos três primeiros meses do ano, o real caiu 21% ante o dólar e, na média trimestral, a depreciação foi de 13%. Houve impacto principalmente na diferença da dívida denominada em dólar e os ativos sob a mesma condição, que levou a uma perda de US$ 3,02 bilhões no primeiro trimestre. Outros US$ 1,26 bilhão em perdas não recorrentes vieram da marcação a mercado do valor e liquidação de swaps cambiais de real e outras moedas para o dólar americano.
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Cisco tenta acelerar ritmo de inovação

Cisco tenta acelerar ritmo de inovação | Inovação Educacional | Scoop.it
Em uma das salas de reunião do escritório da Cisco em São Paulo, uma grande TV ocupa boa parte de uma das paredes. O equipamento, que parece um iPad de grandes proporções, faz parte da tecnologia de videoconferência da fabricante e é motivo de orgulho para Rob Lloyd, seu presidente mundial de desenvolvimento e vendas. "Ele foi criado em menos de um ano por uma equipe na Noruega, que conseguiu melhorar o design, reduzir o custo de produção e facilitar o processo de instalação. Fizemos esse processo em todo a linha e as vendas cresceram 38% em nosso trimestre fiscal mais recente", disse o executivo em entrevista ao Valor.

No momento da conversa, Lloyd estava no escritório da Cisco em Brasília, acompanhado de Rodrigo Dienstmann, presidente da companhia no Brasil.

Segundo Lloyd, o prazo inferior a um ano é muito mais curto que a companhia demandava normalmente, e representa uma das conquistas do movimento de transformação da companhia nos últimos três anos. "Estamos aproveitando nosso tamanho e escala e se continuarmos assim, creio que teremos sucesso", disse.

Assim como outras gigantes do mundo da tecnologia, a Cisco tem enfrentando dificuldades para manter-se à frente das novas demandas dos clientes. Com grandes estruturas e muitos processos internos, companhias tradicionais como Cisco, IBM e Microsoft acabam sendo mais lentas na hora de lançar novos produtos e adotar novas tecnologias, o que abre caminho para que novos competidores ganhem espaço. No caso da Cisco, a ameaça vem da chinesa Huawei e de novatas como a A10 Networks, a Palo Alto Networks e a Silver Spring Networks.

Para tornar-se mais ágil, a Cisco vendeu sua unidade de produtos para consumidores residenciais, a Linksys, em 2013, para concentrar-se apenas no atendimento a empresas. Ela também buscou a redução de custos com o plano, a ser concluído neste ano, de demitir seis mil pessoas - 8% de sua força de trabalho.

Outra medida, foi a adoção de modelos mais ágeis de desenvolvimento de produtos. De acordo com Lloyd, mais de um terço da receita - que foi de US$ 47,1 bilhões em 2014 - já vem de produtos criados por equipes compostas por menos profissionais e com cronogramas de trabalho mais curtos, com novidades a cada duas semanas, não em períodos de seis a oito meses. A ideia é que toda a empresa passe a trabalhar sob esse conceito Ao adotar a metodologia de desenvolvimento conhecida como "agile" (ágil, em inglês), a companhia busca se aproximar do modelo de funcionamento de uma startup e, assim, ter condições de competir.

No resultado do segundo trimestre fiscal, divulgado em fevereiro, a estratégia mostrou seus efeitos. A receita subiu 7%, para US$ 11,9 bilhões, e o lucro líquido teve um salto de 68%, para US$ 2,4 bilhões. O tom das avaliações sobre a Cisco também mudou. Os analistas deixaram de lado as críticas e desconfianças e passaram a recomendar a compra dos papéis da companhia. Na avaliação de Loyd, isso é positivo, mas o trabalho de reposicionamento da companhia ainda não está concluído. "Se fosse um jogo de futebol, eu diria que estamos aos 38 minutos do primeiro tempo e estamos ganhando por um a zero".

O placar está mais é para um empate. Na semana passada, a Nokia e a Alcatel-Lucent marcaram um tento importante ao selar a união de seus negócios. A companhia que surgirá da operação terá receita de quase US$ 29 bilhões. Vai atuar nas áreas de infraestrutura para telefonia fixa e móvel e também de redes de comunicação empresarial. Além de um amplo estoque de patentes na área de telecomunicações.

Lloyd não parece acreditar na possibilidade de a Cisco levar uma virada no placar. "Você não faz dois corredores lentos ficarem mais rápidos amarrando as pernas deles uma à outra", disse o executivo. De acordo com ele, enquanto as concorrentes estiverem se preocupando com o processo de integração de seus negócios, a Cisco estará no mercado vendendo seus produtos e lançando novas tecnologias. "Essas grandes operações em tecnologia não dão certo. A própria Alcatel-Lucent é um exemplo [a companhia foi criada em 2008 pela fusão da francesa Alcatel com a canadense Lucent]", disse.

Nokia e Alcatel-Lucent têm históricos de desempenhos instáveis e recorrentes programas de reestruturação. No trimestre mais recente, as duas companhias apresentaram melhoras em seus resultados. A Nokia saiu de um prejuízo de € 26 milhões no quarto trimestre de 2014 para um lucro líquido de € 443 milhões (US$ 505 milhões). Já a Alcatel-Lucent aumentou o lucro de US$ 134 milhões para US$ 271 milhões, no mesmo período.

A estratégia da Cisco está centrada na chamada internet das coisas, que é a capacidade de conectar desde carros até cidades inteiras à rede mundial de computadores. A estimativa é que até 2020, mais de 50 bilhões de dispositivos estejam conectados à internet, contra 14 bilhões no ano passado.

No Brasil, a Cisco tem buscado oportunidades nas áreas de saúde, educação e de energia. Segundo Dienstmann, a empresa está trabalhando junto com alguns dos consórcios que disputam o contrato que prevê a troca da das lâmpadas de iluminação pública na cidade de São Paulo e a criação de uma rede de gerenciamento dessa estrutura. A operação da Cisco no país tem receita estimada em US$ 900 milhões, segundo especialistas.

De acordo o executivo, o cenário no país continua complicado com discussões de contratos se estendendo por mais tempo que o convencional e algumas áreas menos demandantes, como o setor público. Por outro lado, as operadoras voltaram a comprar.

Desde 2001, a Cisco investiu R$ 1 bilhão no país, com iniciativas como a fabricação local de equipamentos.
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Robôs são a solução para escassez de mão de obra em colheita de hortifrútis

Uma colheitadeira automatizada que opera nas plantações de morango, em Oxnard, na Califórnia, é a perfeita ilustração de uma solução emergente para um dos mais urgentes problemas do setor de frutas, legumes e hortaliças dos Estados Unidos: a escassez de mão de obra.

Com uso de computação de alta capacidade de processamento, sensores de cor e pequenos cestos de metal, a máquina gentilmente colhia morangos maduros, ignorando os frutos verdes.

Tais tarefas sempre exigiram treinamento e o trabalho árduo de milhares de trabalhadores com salários relativamente baixos. Mas os avanços tecnológicos estão possibilitando que robôs se encarreguem do serviço, justamente quando a disponibilidade cada vez menor de mão de obra especializada vem tornando as máquinas mais atraentes do ponto de vista financeiro.

"O problema já não é mais sobre quanto custa um trabalhador especializado em colheita de frutas", diz Juan Bravo, inventor da colheitadeira Agrobot. "Agora, a questão é quanto custa deixar um campo sem colher, e isso é muito mais caro."

A Agrobot custa cerca de US$ 100 mil e Bravo tem um segundo protótipo maior em desenvolvimento. Outros aparelhos similares estão começando a assumir tarefas delicadas em partes diferentes do setor de vegetais frescos, do plantio de mudas de à colheita de alface e transplantes de rosas.

Produtores de milho e outras commodities agrícolas há décadas substituíram seus trabalhadores por colheitadeiras gigantes e outras máquinas que podem rapidamente cortar e recolher grãos usados na produção de ração animal, alimentos e etanol. Mas produtores de outros vegetais e plantas têm continuado com a colheita manual - em parte para evitar que máquinas desengonçadas machuquem os produtos vistosos que os consumidores veem nas lojas.

Uma oferta enorme de trabalhadores, principalmente do México, dispostos a plantar e colher por um salário relativamente baixo, também tem suprimido a necessidade de mecanização. Mas o número de imigrantes não autorizados na força de trabalho dos EUA tem caído desde o pico de 2007, segundo o centro de estudos Pew Research Center, em parte por causa do aumento de oportunidades de trabalho no México, assim como um patrulhamento maior da fronteira americana.

Com a escassez de trabalhadores, "a única maneira de elevar a produtividade que temos é aumentar a tecnologia", diz Soren Bjorn, chefe da unidade das Américas da Driscoll Strawberry Associates Inc., a maior distribuidora de morangos do país. A Reiter Affiliated Companies LLC, que é a maior produtora de morangos da Driscoll, está ajudando a financiar o desenvolvimento da Agrobot de Bravo.

Os robôs têm limitações, pois precisam de manutenção e reparos. Alguns defensores dos trabalhadores rurais temem que a crescente mecanização acabe eliminando empregos que ainda são necessários. E outros temem que ela dará vantagem adicional aos produtores com mais condições de investir nas novidades.

Os que apoiam a tecnologia dizem que mecanização cada vez maior da produção de frutas e vegetais frescos poderia impulsionar a produtividade, ajudando a limitar um aumento nos preços. Ela também pode auxiliar os produtores da Califórnia, abatidos por uma seca que já dura anos, a produzir mais, compensando o aumento dos custos.

A escassez de mão de obra levou a Tanimura & Antle Fresh Foods Inc., um dos maiores produtores de vegetais dos EUA, a comprar no ano passado uma "startup" espanhola chamada Plant Tape, cuja máquina transplanta mudas de vegetais da estufa para o campo usando tiras de material biodegradável acoplados a uma plantadeira.

Numa manhã recente em Salinas, na Califórnia, o diretor-presidente da Tanimura & Antle, Rick Antle, supervisionava dois trabalhadores alimentando com mudas de alface romana a máquina, que cortava as mudas e as enterrava com precisão. A máquina pode mover-se a cerca de 10 quilômetros por hora. Em testes comerciais, a Plant Tape eliminou pelo menos 10% a 15% do total de horas de trabalho na produção de alface romana e salsão, diz Antle. A empresa agora está acelerando a produção para que mais fazendas da Tanimura & Antle possam usar a máquina.

No mesmo dia, o método antigo ainda podia ser observado no campo de salsão da Tanimura & Antle que fica mais adiante. Metade de uma equipe de 16 trabalhadores colocava mudas de salsão numa máquina puxada por um trator que as plantava em fileiras no solo com um espaçamento de alguns centímetros. A outra metade seguia atrás, aplainando manualmente a terra e arrumando plantas mal alinhadas. A operação cobria cerca de 36% de hectare por hora, o que, na maior velocidade, equivale a 1,4 quilômetro por hora em média.

As máquinas estão fazendo mais que colher produtos de hortifrúti. A Altman Specialty Plants Inc., um dos maiores viveiros de plantas dos EUA, nos últimos dois anos tem usado robôs para passar mais de 1,2 milhão de rosas e outras plantas em vasos para uma nova fileira conforme elas crescem. As máquinas autodirigidas que custam US$ 25 mil ocasionalmente atolam na lama, mas liberaram oito trabalhadores para outras tarefas e acabaram recuperando o investimento em 18 meses, diz Becky Drumright, diretora de marketing da Altman.

"Este é o trabalho menos desejável de toda a empresa", diz ela. Com máquinas, "não há nenhuma reclamação. Os robôs não têm compensações trabalhistas e não param para descansar."
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Braço de serviços da Amazon, AWS já fatura US$ 5 bilhões na nuvem

Braço de serviços da Amazon, AWS já fatura US$ 5 bilhões na nuvem | Inovação Educacional | Scoop.it

Mais conhecida por sua atuação como varejista, a Amazon apresentou ontem, pela primeira vez, o desempenho de seu braço de serviços de tecnologia para empresas, a AWS - um negócio que movimenta US$ 5 bilhões por ano.

Os números eram aguardados há bastante tempo por investidores e analistas devido à relevância da companhia em um dos segmentos mais importantes do mercado de tecnologia atualmente, o da computação em nuvem - modelo no qual o acesso aos sistemas é feito por meio de uma conexão à internet, sem a necessidade de instalação na máquina do usuário.

Criada há dez anos, a AWS é hoje a principal referência nesse segmento, tentando manter-se à frente de competidores de peso como Google e nomes tradicionais do mundo da tecnologia como IBM e Microsoft, que têm investido bilhões para achar seu espaço nesse mercado. A seu favor, a AWS tem uma lista de clientes que inclui serviços como Netflix, Spotify e Uber.

No trimestre encerrado em 31 de março, a AWS teve uma receita de US$ 1,56 bilhão, um crescimento de 49% em relação ao mesmo período do ano passado. A companhia não revelou o lucro líquido da unidade. A única referência ao resultado da unidade foi seu lucro operacional, que chegou a US$ 265 milhões, alta de 8% em relação ao mesmo período do ano passado. "A AWS é um negócio de US$ 5 bilhões [por ano] que ainda está crescendo. Na verdade, está acelerando", disse o CEO da Amazon, Jeff Bezos, em comunicado.

Apesar de ter respondido por apenas 7% da receita da Amazon no período, a unidade apresentou um crescimento bem mais acelerado que o restante da companhia. A Amazon cresceu 15%, para um receita de US$ 22,72 bilhões, no primeiro trimestre deste anho. Houve prejuízo de US$ 57 milhões, revertendo lucro de US$ 108 milhões no mesmo período de 2014.

A divulgação do desempenho da AWS acontece no momento em que empresas de tecnologia estão sendo pressionadas por investidores a dividir suas operações para ter uma atuação mais focada e buscar melhores resultados. No ano passado, a HP anunciou sua separação em uma companhia de serviços de tecnologia e outra voltada a consumidores residenciais. A Symantec, de sistemas segurança, concluiu a divisão de sua unidade de gestão de informações no começo do ano.

A avaliação é que a Amazon possa vir a ser pressionada para tomar uma decisão parecida, ou mesmo reduzir os investimentos na expansão da AWS para melhorar o desempenho de sua atividade principal.

José Nilo, gerente-geral da AWS no Brasil, diz que é difícil dizer o que pode acontecer no futuro. Os investimentos em inovação, diz, vão continuar. Nos últimos 12 meses, até abril, a AWS lançou 500 novos serviços. A expectativa é que até agosto, lance mais 500.

A estimativa é que o mercado global de computação em nuvem chegará a uma receita de quase US$ 100 bilhões neste ano. Até 2020, o valor pode passar de US$ 160 bilhões. Na divulgação de seu balanço ontem, a Microsoft disse que sua receita com computação em nuvem chegou a US$ 1,55 bilhão no trimestre fiscal mais recente. Já a IBM, apresentou valores de US$ 3,5 bilhões.

Cada companhia tem um portfólio distinto de ofertas que inclui o armazenamento de informações, a análise de grandes volumes de informações, estrutura para teste de sistemas em desenvolvimento, entre outras. A vantagem para os clientes é a redução (ou, em alguns casos, a eliminação total) dos investimentos em infraestrutura de tecnologia. O pagamento é feito de forma proporcional ao uso.

A AWS foi pioneira no uso do modelo de varejo para a compra de recursos de tecnologia: o próprio usuário pode fazer a contratação dos serviços. Basta um cartão de crédito para fazer a cobrança. Essa facilidade atraiu, inicialmente, startups, que têm pouco dinheiro para investir. Mas com o passar dos anos, o uso foi se expandindo. Segundo Nilo, o alvo agora é o atendimento a grandes empresas, como bancos e redes varejistas.

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Educação aberta a alguns cliques de distância - Unesp

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ACERVO DIGITAL DA UNESP REÚNE OBJETOS EDUCACIONAIS E CIENTÍFICOS ABERTOS PARA A COMUNIDADE
Apesar de conhecer o Acervo Digital da Unesp há muito tempo, o professor João Roberto Gomes Faria, da Faculdade de Arquitetura, Artes e Comunicação (Faac) da Unesp de Bauru, passou a disponibilizar seus objetos educacionais para alunos da graduação há dois anos. Trata-se dos softwares “SimulaLuz”, que analisa a iluminação natural de ambientes, e do “Reverb-NR”, que facilita cálculos em projetos acústicos de salas.
Antes do Acervo Digital, o professor configurava os computadores do laboratório da Unesp com os programas criados e os deixava à disposição dos alunos no servidor da faculdade. A vantagem da nova técnica é que, além de proporcionar mobilidade para os estudos de seus 45 alunos anuais, que agora acessam os softwares em suas máquinas pessoais, os objetos educacionais ficam disponíveis gratuitamente para qualquer interessado da área.
Já a diretora da biblioteca do Instituto de Artes, Sebastiana Freschi, utiliza o Acervo Digital da Unesp desde 2011 para a preservação e disponibilização da produção artístico-cultural do Instituto. Em 2012, foi criada a Biblioteca do Instituto de Artes, conhecida como Bi@ Digital, na comunidade Histórico-Cultural do Acervo Digital da Unesp. A finalidade é agregar o conteúdo produzido pelas três Artes: Cênicas, Musicais e Visuais.
Em 2014, os documentos disponibilizados na Bi@Digital tiveram mais de 2.500 acessos, sendo que a maior parte desses acessos vem dos Estados Unidos. Para alimentar o espaço, Sebastiana conta com a cooperação de professores, alunos e funcionários. “Eles têm a liberdade de ver o que já existe e sugerir o que precisa ser criado, mas quem orienta é o Coordenador de cada coleção”, explica.
“As universidades públicas possuem responsabilidade social, inclusive com a necessidade contemporânea, de ampliar os instrumentos de educação aberta”, explica o professor da Unesp de Bauru Danilo Rothberg. A Universidade Estadual Paulista exerce tal responsabilidade com o Acervo Digital da Unesp, que hoje disponibiliza cerca de 96 mil objetos científicos e 22 mil objetos educacionais – além de documentação permanente e acervo histórico-cultural.
Danilo Rothberg é doutor em Sociologia pela Unesp e autor de 16 objetos educacionais disponíveis no Acervo Digital da Unesp, que compõem o curso “Comunicação pública, cidadania e democracia digital” da Unesp Aberta. “Os recursos educacionais abertos são fundamentais para o aperfeiçoamento autodidata de habilidades e competências requeridas em função das rápidas transformações do mercado de trabalho na atualidade”, acredita Rothberg, que disponibiliza seu material para facilitar o aprofundamento na convergência interdisciplinar entre “comunicação pública” e “democracia digital”.
História
Com a tecnologia de código aberto DSpace, o Acervo Digital da Unesp foi criado em 2009, pelo Núcleo de Educação a Distância da Unesp (NEaD/Unesp), para servir como repositório institucional da Universidade. Com o passar dos anos a ferramenta ganhou novas proporções e passou a atender a outra importante demanda: oferecer acesso gratuito aos conteúdos educativos de qualidade, produzidos pelos pesquisadores da Unesp.
Com isso, diversos professores da instituição, de todas as áreas de conhecimento, passaram a contribuir com suas produções acadêmicas e a construir o grande repositório hoje existente. Segundo Antonio Netto Junior, responsável pela coordenação de publicação de conteúdo do Acervo Digital, a vantagem de publicar na ferramenta é a visibilidade que o conteúdo ganha. “Temos acessos nas partes mais distantes do mundo. Um material hospedado hoje terá, no dia seguinte, o botão ‘ver estatística’ onde é possível encontrar visualizações feitas na Rússia, na China, nos EUA”, explica Antonio.
Grande parte dos conteúdos disponíveis no Acervo Digital é de cursos produzidos pelo Núcleo de Educação a Distância da Unesp e publicados pela equipe interna para utilização nos cursos e disponibilização de materiais na Unesp Aberta. O usuário pode buscar o conteúdo de acordo com a data de criação e de edição, título, autor e assunto. “Se enfrentar dificuldades, basta entrar em contato com o e-mail do fale conosco do Acervo Digital que entre 24 e 48 horas respondemos”, afirma Antonio.

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Governo anuncia corte de R$ 69 bilhões no Orçamento nesta sexta - Inflação

Governo anuncia corte de R$ 69 bilhões no Orçamento nesta sexta - Inflação | Inovação Educacional | Scoop.it

Ao definir o tamanho do bloqueio, o governo estimou que o país terá uma retração de 1,2% do PIB neste ano, pior do que a previsão anterior (0,9%). A inflação oficial será de 8,26%, bem acima do centro da meta (4,5%).
O corte vai atingir R$ 49 bilhões de despesas propostas pelo governo e R$ 20 bilhões de emendas parlamentares, recursos destinados por deputados e senadores para suas bases eleitorais.
O bloqueio não vai poupar nenhuma área do governo federal, inclusive saúde, educação e desenvolvimento social. Esses setores, contudo, serão os mais preservados.
O valor do corte é próximo ao piso para o bloqueio de gastos proposto pelo ministro Joaquim Levy (Fazenda), de R$ 70 bilhões. Sua equipe chegou a propor contenção de R$ 80 bilhões. Os ministérios da Casa Civil e do Planejamento, além da área política do governo, defendiam um valor perto de R$ 60 bilhões.
Para garantir mais dinheiro em caixa e cumprir a meta fiscal do ano, o governo editou na noite desta quinta-feira (21) medida provisória aumentando a alíquota da CSLL (Contribuição Social sobre o Lucro Líquido) de bancos, de 15% para 20%, o que deve gerar R$ 4 bilhões por ano.

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A volta dos tribalistas - Redes sociais

Para o mal e para o bem, "a internet colocou o poder de volta nas mãos das multidões", resume Jennifer Jacquet, professora do departamento de estudos ambientais da New York University especializada em dilemas de cooperação em larga escala.
Segundo essa especialista, o linchamento virtual de indivíduos comuns é problemático não só pela exposição pública da pessoa mas pela desproporção entre o delito e a punição, "a falta do devido processo legal e a indestrutibilidade das informações".

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Novartis quer crescer em oncologia - Inovação

Novartis quer crescer em oncologia - Inovação | Inovação Educacional | Scoop.it
Ao incorporar a área de oncologia da GlaxoSmithKline (GSK), em operação concluída em março, a Novartis consolidou-se como uma das maiores, se não a número um, no mercado global de medicamentos para tratamento de câncer. Na esteira da transação de US$ 16 bilhões, a gigante suíça passou a contar com 22 produtos aprovados, que tratam mais de 25 indicações, reunidos no que é apresentado como o maior portfólio de drogas onco-hematológicas do mundo. E o Brasil, segundo a Novartis, vai se beneficiar da integração.

A farmacêutica suíça pretende ampliar o peso da área de oncologia nos negócios da subsidiária brasileira, especialmente no segmento público, e vê importante potencial de expansão. Por aqui, os medicamentos para tratamento de câncer correspondem a 6,5% do mercado farmacêutico - ou algo como US$ 1,3 bilhão, segundo dados do IMS Health. Em outros países, essa participação chega a 12%.

"Falta acesso a novas tecnologias no segmento público", disse ao Valor Alexandre Gibim, que assumiu em fevereiro o comando da Novartis Oncologia no Brasil. Para o executivo, que está no grupo desde 2011 e respondia pela gerência geral de Vacinas & Diagnósticos, um dos grandes desafios é justamente estreitar as relações comerciais com o setor público e ampliar o espectro de tratamentos oferecidos à população. "Queremos participar do processo de transferência de tecnologia", afirmou.

Nessa linha, a farmacêutica já tem acordos de Parceria de Desenvolvimento Produtivo (PDP) com o governo brasileiro, por meio do Ministério da Saúde, um deles justamente na área oncológica. "Temos um produto para câncer de mama que adia em um ano o tratamento com quimioterapia, o que traz ganhos significativos à paciente", contou. Somente no ano passado, essa divisão da Novartis investiu R$ 27 milhões em pesquisa clínica no Brasil.

Em dez anos, a área oncológica, que hoje representa 18% dos negócios da Novartis no país, deverá alcançar participação de 25% no faturamento total. Globalmente, a Novartis Oncologia representa cerca de 20% das vendas líquidas anuais da companhia, de US$ 58 bilhões em 2014. "Todas as áreas vão crescer. Mas vemos velocidade importante de expansão em oncologia, com maior presença no mercado brasileiro", afirmou.

Um dos responsáveis por traçar a estratégia e operacionalizar a operação com a GSK -- que envolveu ainda a venda da divisão de vacinas para a GSK e a constituição de uma joint venture em medicamentos isentos de prescrição (OTC) -, o presidente mundial da Novartis Oncologia, Bruno Strigini, acredita que a um dos efeitos do negócio será levar tratamentos a um maior número de pacientes.

"Temos o privilégio de estar vivendo o que eu acredito ser o momento mais emocionante da história da pesquisa e do tratamento do câncer", disse Strigini ao Valor, em entrevista por e-mail. "Houve avanços notáveis, que nos proporcionaram novas indicações sobre o câncer e suas causas, transformando a abordagem à doença e lançando as bases para novas terapias, que podem ajudar os pacientes a viver mais e melhor", acrescentou.

A Novartis, que há 15 anos se dedica a estudar o câncer, já destinou mais de US$ 9,9 bilhões a pesquisas na área e tem mais de 10 mil pesquisadores associados em 85 países. Conforme o executivo, a prioridade é a chamada "oncologia de precisão", que pretende entender a constituição genética dos tumores e permitir o desenvolvimento de compostos que provoquem mutações genéticas no tumor. "É uma maneira de individualizar o tratamento para atingir resultados mais precisos", disse.
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Número de moradores da região tem alta de 11,57% em cinco anos - Grande ABC

Número de moradores da região tem alta de 11,57% em cinco anos - Grande ABC | Inovação Educacional | Scoop.it
O Grande ABC ganhou 272, 4 mil moradores nos últimos cinco anos, o correspondente à quantidade de residentes de São Caetano e Ribeirão Pires juntas. Entre 2010 e 2015, a população das sete cidades passou de 2.354.722 para 2.627.158, alta de 11,57%. A estimativa integra projeção feita pela Fundação Seade.

Em todo o Estado, houve acréscimo de 1,7 milhão de pessoas entre 2010 e 2015. Conforme o estudo, São Paulo tem atualmente 43 milhões de habitantes, número 4,3% maior do que há cinco anos. De acordo com a estimativa, o aumento do número de residentes foi maior nas regiões metropolitanas.
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Devolvendo os ganhos de renda

Devolvendo os ganhos de renda | Inovação Educacional | Scoop.it
Neste momento em que o segundo governo Dilma reverte as políticas equivocadas e eleitoreiras adotadas no primeiro mandato, a sociedade começa a perceber que muito dos ganhos de renda observados na gestão petista deveu-se a uma feliz combinação de conjuntura externa favorável e mudanças demográficas que estão se esgotando.

Desde a chegada do PT ao governo em janeiro de 2003, o único setor da economia que apresentou contínuo aumento de produtividade foi o agropecuário, 5% ao ano. Mas esse setor emprega apenas 16% dos trabalhadores. A indústria, onde estão 20% dos trabalhadores, apresentou estagnação de produtividade. Os serviços, que empregam os demais trabalhadores, apresentaram crescimento de produtividade pífio de 1% ao ano.

Nesse período, surpreendentemente, o crescimento da remuneração média do trabalho na economia brasileira foi de cerca de 4% ao ano e o do salário mínimo de 4,9%, ambos muito acima da evolução anual da produtividade média do trabalho de 1,5%.

Sucessão de ajustes que estão sendo implantados atuam todos na direção de mais inflação e redução do salário real

Como foi possível compatibilizar acelerado crescimento do salário real e redução da taxa de desemprego, num contexto de evolução medíocre da produtividade? Em primeiro lugar estão os fatores externos, como a melhoria dos termos de troca a partir de 2003, que atingiu seu pico em outubro de 2011. Embora a quantidade de bens produzidos por cada trabalhador tenha crescido pouco, o valor unitário desse bem aumentou, graças a uma conjuntura internacional favorável ao país.

Os novos termos de troca, ao elevarem o valor das exportações brasileiras, desencadearam uma contínua valorização cambial que barateou os produtos industriais importados, bem como forçou a redução da margem de ganho dos produtores domésticos, o que aumentou o poder de compra dos salários nacionais. As baixas taxas de juros internacionais e a percepção de que o Brasil havia se tornado uma democracia capitalista estável, com a chegada de uma esquerda responsável ao poder em 2003, também contribuíram para a atração dos investimentos externos no período, reforçando ainda mais a valorização cambial.

Em segundo lugar, o bônus demográfico reduziu, no âmbito familiar, a razão entre aqueles que usufruem da renda gerada e os que participam de sua geração, contribuindo para a elevação da renda per capita familiar. Cada membro da família que passou a trabalhar continuou a produzir tão pouco quanto os que já trabalhavam antes, mas houve aumento do número de membros da família que trabalham. A taxa de desemprego caiu muito devido à menor quantidade de jovens que chegaram ao mercado de trabalho, favorecendo a elevação dos salários.

Outro fator que contribuiu para a sensação de ganho de renda foi a expansão do crédito. Tendo partido de um patamar muito baixo, a alienação fiduciária de imóveis e o empréstimo consignado em folha permitiram a uma larga parcela da população o acesso a bens de consumo duráveis. Embora não tenha havido aumento da produção individual no presente, viabilizou-se a antecipação de uma renda a ser gerada no futuro.

A contínua elevação dos salários reais dos últimos anos, num ambiente de baixo crescimento da produtividade do trabalho, só foi possível devido à facilidade de absorção de poupança externa. O balanço em transações correntes apresentou superávit em todos os anos do primeiro mandato de Lula, e só se tornou deficitário a partir de 2008, tendo alcançado a marca insustentável de 4,5% do PIB no ano eleitoral de 2014.

Os fenômenos externos acima começaram a ser lentamente revertidos a partir de 2012. Curiosamente, foi nesse ano que a aventura heterodoxa da Nova Matriz Econômica atingiu seu zênite, com a MP 579, a mais baixa taxa Selic (7,25% ao ano) da história, as pesadas transferências do Tesouro para os bancos públicos e as cenas de contabilidade criativa explícitas. A partir de 2013, a realidade começou a se impor com o anúncio, em abril, pela Standard & Poors, de que o país teria sua nota de investimento reduzida. Depois vieram as manifestações de junho. Em agosto, o Banco Central passou a vender massivamente swaps cambiais, enquanto os preços administrados cresciam abaixo da inflação, numa tentativa de aplacar artificialmente a pressão inflacionária.

A queda generalizada do preço das commodities exportadas pelo país é uma nova realidade. Diante dos novos preços do petróleo, o pré-sal revela-se mais uma miragem que o milagre anunciado pela propaganda oficial. A sucessão de ajustes - taxa de câmbio mais desvalorizada, correção de preços administrados, recomposição de tributos sobre a folha salarial, restrição aos financiamentos imobiliários, etc. - que estão sendo implantados agora atuam todos na direção da elevação da inflação no curto prazo e redução do salário real. Para impedir que o surto inflacionário decorrente do tardio realismo seja realimentado por correções nominais de salários, a taxa Selic já beira os 13% ao ano, o que deve levar a um maior desemprego. Além disto, devido ao lento crescimento do produto, os reajustes do salário mínimo nos próximos anos serão modestos, mal repondo a inflação passada. Finalmente, os aumentos recentes dos benefícios da Bolsa Família não têm reposto as perdas inflacionárias.

Acabou a mágica populista e tem-se à frente uma dura realidade de ajuste econômico e perda real de renda. Somente uma sustentável trajetória de melhoria de produtividade poderia viabilizar a retomada do crescimento real dos salários. Isto exigiria o enfrentamento de gargalos microeconômicos históricos, mas a presidente Dilma Rousseff não dispõe nem da convicção de ser esse o caminho, nem da liderança política para implantar essa agenda.
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Honda avalia nova fábrica no Brasil

Com a unidade de Sumaré, no interior paulista, no limite da capacidade produtiva, a Honda começou a avaliar uma segunda fábrica de carros no Brasil e já tem mais de dez cidades como candidatas a receber o investimento.

A montadora se viu obrigada a procurar opções em outros locais porque diz não ter espaço disponível para uma grande expansão em Sumaré. Ainda não há definição sobre o assunto, mas uma série de fatores pressiona a multinacional japonesa a levar adiante o projeto.

Entre eles, a Honda precisa de mais capacidade para aproveitar um mercado que caminha para a casa de 5 milhões de carros por ano até 2020, o que equivale a um crescimento médio anual superior a 4%. Há quase um ano, a fábrica vem operando com duas horas extras na jornada de trabalho diária para fazer frente ao recorde de vendas no país. Como a linha já chegou ao máximo da capacidade, a produção da marca está limitada a 140 mil carros por ano, apenas 3% acima do recorde registrado em 2012, de 136 mil automóveis fabricados no país. O volume também é insuficiente para a ambiciosa meta da marca de vender 1 milhão de automóveis em cinco anos, ou 200 mil unidades a cada 12 meses.

Além disso, as importações, que seriam o caminho para complementar a produção local, são afetadas por políticas restritivas do governo e impedem a Honda de atingir todo seu potencial de vendas. A montadora, por exemplo, esperava emplacar 37 mil carros da nova geração do utilitário esportivo CR-V, mas cotas de importação para veículos produzidos no México - de onde vem o modelo - restringem essa quantidade em menos de 10 mil veículos.

"Precisamos crescer e, naturalmente, estamos estudando profundamente essa possibilidade [de investir em nova fábrica]", afirma Masahiro Takedagawa, presidente da Honda na América do Sul, que, ontem, recebeu o Valor em um hotel na zona sul da capital paulista para sua primeira entrevista à imprensa após dois anos no cargo.

Em Sumaré, onde produz carros há mais de 15 anos, a fábrica da Honda ocupa apenas 10% de um terreno de 1,7 milhão de metros quadrados. Mas, a companhia diz que fica com pouco espaço para ampliação quando se inclui a área verde preservada e espaços como estacionamento e pátio de carros, além do centro tecnológico e uma nova sede administrativa, dois prédios que vão ocupar o terreno até 2014.

Economista de 57 anos e nascido em Tóquio, Takedagawa diz que se debruça sobre esse plano desde abril de 2011, quando chegou ao Brasil para assumir o comando da Honda na região. Desde então, informa, avaliou "diversos" Estados e cidades. Seguindo a discrição tradicional das organizações japonesas, ele adianta apenas que o número de locais avaliados passa de uma dezena.

Takedagawa responde tanto pela divisão de automóveis como pela área de motocicletas, um mercado no qual ele se orgulha em dizer que a Honda "criou e dominou" no Brasil - a marca responde por 80% das motos emplacadas no país. Segundo ele, ter esses dois braços tem sido importante para a subsidiária equilibrar seus resultados. Um exemplo disso foi o desempenho do ano passado: enquanto as vendas de motos caíram 19,5%, a Honda está, junto com a dupla Renault Nissan, entre as marcas que mais cresceram no mercado de automóveis e comerciais leves. O aumento dos emplacamentos foi de 45,3%, para 135 mil carros.

No momento, o grupo passa por uma profunda reorganização interna, cujo objetivo é agilizar as tomadas de decisão e melhorar a comunicação entre os departamentos, além de aproximar a Honda de uma rede de distribuição que passa a avançar ao interior do país. Nesse sentido, todas as áreas administrativas, hoje instaladas no bairro do Morumbi, na zona sul de São Paulo, serão transferidas, no segundo semestre de 2014, para um único prédio a ser erguido no parque industrial de Sumaré. A mudança vai envolver de 400 a 500 empregados de departamentos como vendas, compras, administrativo, engenharia e desenvolvimento de produtos. Em São Paulo, ficarão apenas o braço de serviços financeiros e o departamento de vendas de motocicletas.

Para tornar a tomada de decisão mais fluida na organização, a companhia já vinha criando estruturas de administração dentro de cada uma das sucursais na América do Sul, dando a elas maior autonomia na gestão. Paralelamente, começou a desenvolver escritórios regionais em cinco cidades brasileiras - São Paulo (SP), Sumaré (SP), Recife (PE), Ananindeua (PA) e Brasília - para participar com maior proximidade do desenvolvimento das concessionárias.
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Desafios de um veículo poderoso - Globo

O maior e mais poderoso veículo de comunicação do país, a Rede Globo, completa 50 anos no domingo. Chega a 99% dos lares brasileiros por meio de suas cinco emissoras e 118 retransmissoras. Sua audiência supera facilmente a da concorrência. A receita de publicidade ultrapassa a de todas as outras redes somadas. É considerada a segunda maior cadeia de televisão do mundo, atrás unicamente da americana ABC e na frente das também americanas NBC, CBS e Fox. Há alguns anos, o seu então diretor-geral Octávio Florisbal se orgulhava de que a audiência do "Jornal Nacional" era maior que a dos telejornais das quatro principais cadeias dos Estados Unidos juntas.

A influência da rede se estende tanto à vida social, através das novelas, como à vida política por meio do "Jornal Nacional" e dos programas de telejornalismo. Seu fundador, Roberto Marinho (1904-2003), dono também do jornal "O Globo", chegou a ser consultado por presidentes da República antes de nomearem ministros. Quando o presidente eleito Tancredo Neves convidou Antônio Carlos Magalhães para a pasta das Comunicações, Ulysses Guimarães, homem forte da transição democrática, disse que o PMDB romperia com ele. Tancredo bateu na sua perna e disse: "Olha, Ulysses, eu brigo com o papa, eu brigo com a Igreja Católica, eu brigo com o PMDB, eu brigo com todo mundo, eu só não brigo com o doutor Roberto".

Mas a predominância e influência no passado e no presente não garantem à Globo futuro tranquilo. O mundo das comunicações encontra-se num redemoinho provocado pela digitalização, que vem afetando não apenas os jornais, mas os outros meios tradicionais, como revistas, rádio e TV aberta, que perdem leitores, ouvintes e espectadores. A TV aberta tem que disputar espectadores e anunciantes com a TV por assinatura, a TV pela internet e a TV móvel.

A Globo começou a funcionar em abril de 1965, mas o interesse de Roberto Marinho pela televisão é muito anterior. Nos últimos dias do governo do presidente Eurico Gaspar Dutra, em 5 de janeiro de 1951, a Rádio Globo entrou com pedido de concessão de uma emissora de televisão. Foi aprovado por Getúlio Vargas, que assumia pela segunda vez a Presidência da República. Dois anos mais tarde Vargas revogava a concessão. Em 1957, porém, o presidente Juscelino Kubitschek aprovou de novo o pedido. Outra concessão, para operar em Brasília, foi dada em 1962 por João Goulart. O presidente Ernesto Geisel negou pedidos para emissoras em João Pessoa e Curitiba.

Roberto Marinho começou a instalação da Globo em 1961 e no ano seguinte se associou ao grupo de mídia americano Time-Life. Assinou acordos de parceria e assistência técnica, sem envolver participação acionária, pelos quais pagaria 45% do lucro líquido da emissora do Rio mais 3% do faturamento em conceito de assistência técnica, até um total de 49% dos lucros. Os americanos fizeram adiantamentos mediante a garantia de promissórias.

Os primeiros tempos foram difíceis. A Globo era a última em audiência das quatro emissoras do Rio. Seu diretor-geral, Rubens Amaral, que dirigira a Rádio Globo, não tinha experiência de televisão. Os gastos cresciam muito mais que a receita. Os irmãos de Roberto Marinho, Ricardo e Rogério, preocupados com os problemas iniciais, decidiram sair. Roberto tornou-se o único dono da TV Globo.

Inesperadamente, e sem avisar seus parceiros americanos, Marinho comprou a TV Paulista, Canal 5, de São Paulo, das Organizações Victor Costa, que estava em péssima situação financeira e técnica e em último lugar no ranking da audiência.

A TV aberta vem tendo que disputar espectadores e anunciantes com a TV por assinatura, a TV pela internet e a TV móvel

Um executivo que a Time-Life mandou ao Rio, Joe Wallach, comentou que o desentendimento interno na Globo era total, "ninguém mandava em ninguém"; não existia planejamento nem sequer orçamento. A audiência não decolava e com frequência era "traço" - inferior a um ponto. Sua opinião sobre a televisão brasileira: "São loucos. Todos loucos". Racionalizar a gestão levou anos. Ele ganhou a confiança de Marinho.

Roberto Marinho entendia muito de jornal, sua grande paixão, mas nada de TV. Seu mérito foi reconhecer que não entendia, procurar quem entendesse, não interferir e controlar tudo a distância. Contratou Walter Clark Bueno, um jovem de 29 anos, com salário inferior ao que ganhava na TV Rio, seu emprego anterior, mas receberia 1% do faturamento. Com o crescimento da empresa, Clark ficou rico. "The New York Times" escreveu que ganhava mais que os presidentes da General Motors e da Ford. Segundo Wallach, tornou-se o executivo mais bem pago do mundo.

Clark recebeu carta-branca. Sua principal contribuição foi a programação, a organização da grade. A emissora precisava desesperadamente de índices de audiência e ele lançou programas popularescos. A Globo deu um salto no verão de 1966, quando o Rio foi castigado por chuvas torrenciais e muitas pessoas morreram. Clark mandou instalar câmeras na marquise do prédio, frente a uma favela, que durante três dias, com transmissão contínua e boa narração, registraram a tragédia e o desespero das pessoas. Lançou uma campanha que recolhia cobertores, roupa, alimentos e remédios para os desabrigados. A emissora passou a ser vista de maneira diferente pelos cariocas.

Clark era considerado o melhor programador da TV, mas reconheceu: "Eu organizava perfeitamente o cardápio, mas não era 'expert' na cozinha". Contratou o melhor mestre-cuca imaginável: José Bonifácio de Oliveira Sobrinho, o Boni, que se encarregou da produção. Com ele, extremamente rigoroso, a qualidade dos programas deu um enorme salto.

A Globo passava por momentos difíceis por causa da TV Paulista, canal 5. Era a última em audiência e perdia muito dinheiro. O transmissor mal funcionava e não cobria todos os bairros. O único caminhão de externas ganhou o apelido de "Globossauro". Os oficiais de Justiça batiam na porta, para levar o terreno e o transmissor. O sindicato ameaçava entrar em greve. Um dia, Dercy Gonçalves abandonou a gravação e voltou para o aeroporto: só gravava depois de receber. No Rio também havia atrasos por causa dos problemas em São Paulo.

Os banqueiros salvaram a situação. José Luiz de Magalhães Lins, do Banco Nacional, emprestou 400 milhões de cruzeiros, que só seriam quitados muitos anos depois. Quando a TV Globo ainda lutava pela sobrevivência, teve que enfrentar uma Comissão Parlamentar de Inquérito (CPI) por causa de seu contrato com a Time-Life. A origem foi um desentendimento com Carlos Lacerda, então governador do Estado da Guanabara. Houve um momento em que Marinho se sentiu ofendido e tomou de um revólver, disposto a atirar em Lacerda - que, avisado, saiu de sua casa a tempo.

Roberto Irineu lembra que seu pai era muito forte, mas tímido. Nunca foi bom orador e ficava em casa ensaiando como ia aparecer na TV para responder às acusações de Lacerda. "Ele realmente tinha dificuldade para falar em público, a mesma que tenho." Lacerda era um grande orador e seus "discursos não eram brincadeira não, eram terríveis! E coitado do papai, respondendo, sendo um péssimo orador".

Lacerda pediu ao ministro da Justiça o fechamento da emissora. Segundo uma surpreendente afirmação de Walter Clark, Andrew Heiskell, presidente do conselho de administração da Time-Life, lhe disse que foi o próprio Lacerda quem lhe recomendara o acordo com Roberto Marinho.

Os membros das novas gerações da família Marinho se tornam acionistas da holding de controle, a OGP, quando têm 25 anos. Hoje são dez

A campanha de Lacerda teve enorme ressonância. Uma CPI concluiu que os contratos com a Time-Life feriam a Constituição. No entanto, uma comissão instalada pelo presidente Castello Branco interpretou que os contratos da TV Globo eram legais. Mas foi aprovada uma lei que proibia acordos semelhantes no futuro.

Preocupada com o fato de ser objeto de uma comissão de inquérito constituída por causa de uma associação que lhe dava prejuízo, a Time-Life parou de mandar dinheiro já em 1966 e quis sair do Brasil. Tinha colocado uns US$ 6 milhões na emissora. Marinho viu uma oportunidade de cortar seus vínculos com os americanos. Negociou um acordo pelo qual recebia um desconto sobre a dívida, que seria paga em prestações. Conseguiu um empréstimo do então First National City Bank, de Nova York, atual Citibank, com o aval do Banco do Estado da Guanabara, que hipotecou todos os bens de Marinho. Para pagar essa dívida, ele enfrentaria momentos dramáticos.

Segundo Luiz Eduardo Borgerth, diretor da empresa, com a CPI, a TV Globo ganhou na sorte grande. Nenhum concorrente podia fazer acordo semelhante ao que a beneficiou. E Marinho se livrava de um parceiro que levaria quase metade dos lucros futuros do negócio. A emissora começou a ter lucro em 1971.

No fim dos anos 60, a Globo ganhava musculatura. A junção de Clark na estratégia e na programação, de Boni na produção e de Wallach na administração, deixados livres para operar por Marinho, foi, certamente, a turbina que fez a Globo decolar. Em 1969 era líder de audiência no Rio e em São Paulo.

Em julho de 1969, em menos de 48 horas, três incêndios em São Paulo destruíram as instalações da Record, Globo e Bandeirantes. Essa extraordinária coincidência nunca foi esclarecida. A hipótese mais provável é a de terrorismo. Mas a ditadura não podia admitir que os incêndios fossem obra da guerrilha e as cláusulas de seguro das emissoras não previam a sabotagem. Todo mundo fingiu acreditar em acidentes. A indenização reforçou as finanças das empresas. Segundo Clark, os jovens idealistas de esquerda deram o empurrão que faltava à Globo. Em 1971, a emissora enfrentaria outro incêndio, dessa vez no Rio, e outro, muito maior, em 1976.

Para Clark e Boni, o futuro da TV estava na operação em rede, como ocorria nos Estados Unidos. No Brasil, as Emissoras Associadas, espalhadas pelo território nacional, tinham todas as condições para funcionar em rede, mas lhes faltara visão e estratégia.

A Globo utilizou o serviço de micro-ondas instalado pela Embratel, a estatal de comunicações de longa distância, para expandir-se no interior paulista e para mandar, inicialmente, seus sinais a emissoras do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná, seguindo o tronco Sul da Embratel.

O primeiro programa em rede foi o "Jornal Nacional". Entrou no ar em 1º de setembro de 1969 e, apesar da complexidade operacional da transmissão, não houve falhas: "E o Boeing decolou", escreveu Armando Nogueira, seu editor. Mas já nasceu censurado: não pôde colocar no ar a reportagem sobre o derrame do presidente Costa e Silva e se limitou a dar a nota oficial.


O "Jornal Nacional" tornou-se excelente fonte de receita e uma das principais, se não a principal fonte de informação do país, conseguindo uma extraordinária influência, o que o tornou alvo constante da censura. Os militares ficavam irritados até pela entonação de voz de Cid Moreira lendo as notícias. Havia um censor permanente na redação e em mais de uma ocasião ameaçaram tirar a licença da emissora. O peso da censura era proporcional à audiência. Ao presidente Emílio Médici é atribuída a frase: "Fico feliz todas as noites quando assisto ao noticiário. Porque, no noticiário da Globo, o mundo está um caos, mas o Brasil está em paz" - como se ele ignorasse que a censura não permitia à emissora dar uma visão mais realista do que acontecia no país.

Alguns dos profissionais comentaram que a beleza plástica do telejornal não era acompanhada pelo conteúdo. Segundo Nogueira, "trabalhávamos em cima da técnica e da estética, deixando de lado, um pouco, a ética de fazer jornalismo". No fim da ditadura, a redação teve que se adaptar à abertura política. Se antes sabiam o que não podiam dizer, depois tiveram que aprender a contar o que podiam dizer.

Na opinião de Renato Janine Ribeiro, atual ministro da Educação, "o 'Jornal Nacional' mostrava políticos, em geral nordestinos, que depois de servir a todos os ditadores haviam se reciclado com a volta da democracia. Apareciam como grandes homens da República. Meia hora depois, a principal novela da mesma Globo expunha clones deles como emblemas do que há de pior em nossa sociedade".


As telenovelas foram outro pilar na construção da Globo. Clark convenceu a cubana Gloria Magadán, famosa por seus dramalhões delirantes, a escrever novos folhetins fantasiosos para a emissora, que depois foram substituídos pelos enredos mais elaborados e mais bem construídos de Janete Clair. Ela e seu marido, Dias Gomes, irritavam os militares e foram visados pela censura. Num capítulo de "O Bem-Amado", de Dias Gomes, um censor mandou retirar a palavra "coroné" sempre que alguém a pronunciava - umas 30 vezes num capítulo - para evitar que o "coronel" Odorico Paraguaçu, um político corrupto, fosse confundido com um coronel do Exército.

Pior foi o destino de "Roque Santeiro", também de Dias Gomes. Depois da aprovação da sinopse da novela e da gravação de 36 capítulos, a censura fez cortes e não autorizou que fosse ao ar no horário previsto. Roberto Marinho mandou ler um editorial no "Jornal Nacional" denunciando a censura. Só em 1985 "Roque Santeiro", regravada, seria exibida na TV. O último capítulo deu um pico de 100% de audiência. De 1968 a 1988, praticamente todas as novelas tiveram algum problema com a censura.

A produção das telenovelas brasileiras é vista com surpresa no exterior. Roberto Irineu Marinho diz que, quando trabalhava na rede americana ABC, o famoso produtor Fred Silverman não podia acreditar que a Globo encerrasse novelas com mais de 40% de audiência - nos Estados Unidos, na Inglaterra e na Austrália, as "soap operas" chegam a durar décadas. "Por que vocês não continuam?" Marinho tentou explicar que, depois dos 40%, um dia a audiência cai e vai dar 10%, e levantar de novo nesse horário a audiência para 40% é muito difícil. "Mas isso na cabeça dele não funcionava."


A atitude da Globo durante a ditadura foi um reflexo das relações de Roberto Marinho com o poder. Conservador, ele apoiara o golpe de 1964, pois tinha medo do comunismo e contribuiu para a consolidação do regime militar. Não ignorou as arbitrariedades do sistema, embora não o combatesse, e não se curvava aos militares. Percebeu que o sistema não duraria para sempre. Partia do raciocínio de que os generais passam, mas a Globo fica.

Roberto Marinho contratou jornalistas de diversas ideologias e se recusou a demiti-los quando pediram suas cabeças. Ao compositor e ator Mário Lago, notório comunista, Marinho disse em tom de brincadeira: "Se os comunistas assumirem o poder, peça para me enforcarem com uma corda de seda... bem fininha".

Segundo Clark, os "duros" da repressão odiavam a altivez imperial de Roberto Marinho. Os governos militares acharam que ele se tornara poderoso demais e estimularam a criação de redes alternativas de televisão. Grupos de extremistas ligados ao regime fizeram um atentado à bomba contra Marinho em sua residência, que, por incompetência, não foi bem-sucedido. A censura proibiu publicar a notícia.


Com o fechamento da Excelsior e a decadência das Emissoras Associadas, a TV Globo, firmemente consolidada, se tornara um excelente negócio. O número de domicílios com aparelho de televisão aumentava de maneira contínua. Passou de 4,3 milhões, em 1970, que representavam 24,1% do total, para 14,1 milhões (56,1%) em 1980 e 26,2 milhões (73,7%) em 1990 e chegaria a 38,9 milhões (87%) em 2000 e a 61 milhões (97,2%) em 2013. A emissora estava em quase todos os lares graças à construção da Rede Globo, que tinha afiliadas nas principais regiões do país.

No mercado interno, a Globo decidiu diversificar suas atividades entrando na televisão por assinatura, que nos anos 90 parecia um negócio promissor e estava em crescente expansão no mundo inteiro. Em 1994 havia no Brasil apenas 400 mil assinantes, que chegaram a 1,8 milhão dois anos mais tarde, com uma penetração de 4,7% dos domicílios com TV, uma das mais baixas do mundo.

Um relatório de 1996 do Serviço Comercial dos Estados Unidos no Brasil afirmava que o mercado da TV paga local era o mais atraente da região e estava preparado para um "crescimento dramático". Alguns analistas projetaram de 6 a 7 milhões de assinantes em 2002 e a Anatel, a entidade reguladora das comunicações, esperava 10,1 milhões para 2003, com uma penetração de 21,1%, e 16,5 milhões em 2005.


A Globopar, holding do grupo, investiu pesadamente na Globo Cabo e na televisão por satélite Sky. Tornou-se a maior operadora de TV paga do país. Mas o mercado não cresceu como se esperava. Em 2002 tinha apenas 3,5 milhões de assinantes, com uma penetração de 8% dos domicílios com TV. Na Argentina a penetração era de 69%; no Chile, de 24%; e na média da América Latina, de 17,6%.

Um estudo do BNDES apontava os preços elevados das mensalidades e a programação da TV aberta como um obstáculo à TV paga. Observou também que o setor cometera o equívoco de não direcionar seus esforços à grande massa dos espectadores da classe C.

No fim dos anos 90, a Globopar se endividara em excesso, principalmente em dólares. Em 2002, com a desvalorização do real e a crise econômica, a empresa sentiu a pressão dos credores e vendeu ativos apressadamente, entre eles bens da família, a casa de Roberto Marinho em Angra dos Reis, fazendas, terrenos, as ações da Sociedade Independente de Comunicação (SIC), portuguesa, e a participação em diversas emissoras afiliadas à Rede Globo, por preços bem inferiores a seu valor real.

Em outubro de 2002, a Globopar entrava em moratória. Nesse ano, o balanço mostrava um patrimônio negativo de R$ 3,5 bilhões, prejuízo operacional de R$ 5,6 bilhões e déficits acumulados de R$ 6,9 bilhões. A dívida era de R$ 4,6 bilhões. Net, Sky, Infoglobo, holding dos jornais do grupo, e o sistema de rádio iniciaram renegociações separadas.

A Globopar precisou renegociar dívidas de US$ 1,7 bilhão, avalizadas pela TV Globo. As conversações foram difíceis. A Globopar e a TV Globo se fundiram numa nova sociedade, a Globopar Comunicação e Participações. Com a reativação da economia, a nova Globopar conseguiu pagar o serviço da dívida - sem recursos de órgãos oficiais ou do BNDES, diz Roberto Irineu. Um ano depois da renegociação, em 2006, antecipou alguns pagamentos.

Como disse João Roberto Marinho ao Valor, o grupo aproveitou a reestruturação financeira para fazer uma grande reorganização, melhorando o planejamento e a gestão, o que aumentou a eficiência. E mudou a estratégia. O grupo, que antes tinha negócios como banco, seguradora, imóveis, telefonia celular e operadora de TV por assinatura, decidiu concentrar-se no que acha ser sua vocação: fazer conteúdo, empacotá-lo e programá-lo para distribuição por diversos canais. Hoje, o grupo não tem negócios fora da mídia. Na definição de João Roberto: "Somos contadores de histórias, somos produtores de conteúdo". Distribuição, segundo ele, é um negócio diferente, do setor de telecomunicações.

Roberto Marinho, o fundador da rede, morreu em 2003. Ele preparara a sucessão. Seus três filhos, que já estavam no comando, herdaram uma empresa em que, como disse João Roberto no ano passado numa entrevista ao Valor, "o dono era uma referência de todo mundo. Para onde ele apontava, todos iam. (...) Nenhum de nós queria ser Roberto Marinho, ter uma imagem pública forte. Queríamos ter uma atitude mais discreta", e trabalharmos os três juntos.

Para adaptar-se ao mundo digital, o grupo está investindo R$ 3,5 bilhões em cinco anos, R$ 3 bilhões na TV e R$ 500 milhões no jornal

Roberto Irineu Marinho tornou-se presidente do grupo e seus irmãos João Roberto e José Roberto, vice-presidentes. Ficaram na orientação estratégica e delegaram a gestão executiva. Segundo Roberto Irineu: "Quando as Organizações Globo tinham apenas um acionista, a governança era simples, por ser centralizada em meu pai. Depois viemos nós, João Roberto, José Roberto e eu, com um modelo de gestão colegiada, mais tarde substituído pelo modelo atual, com um conselho de administração e uma presidência executiva do grupo, exercida por mim".

No futuro, o grupo poderá abrir o capital, com a família mantendo o controle, mas por enquanto essa possibilidade não faz parte dos planos. Hoje, diz Roberto Irineu, um grupo de mídia fechado tem uma grande vantagem competitiva, pois pode planejar o futuro e fazer apostas a longo prazo, sem mostrar bons resultados a cada trimestre.

Os membros das novas gerações da família se tornam acionistas da holding de controle, a OGP, quando têm 25 anos. Hoje são dez acionistas. Há um programa de formação e carreira para os que pretendem trabalhar no grupo. Dois membros da quarta geração cumpriram o programa e são executivos de empresas do grupo.

A Globo tem tido boas relações com os governos do PT, assim como teve com os governos anteriores. Roberto Irineu lembra que sempre houve um discurso político do PT de crítica à imprensa, de regulação - "como se não houvesse uma regulação extensíssima no nosso setor". Mas no dia a dia, na relação com o ministério [a Secretaria de Comunicação Social-Secom], nenhum problema, diz ele. "Nós sempre tivemos uma relação ótima durante tanto o governo Lula quanto o governo Dilma. Nenhum problema." No entanto, depois do mensalão, a empresa passou a ter uma presença de fiscais como nunca houve antes. Desde então, há um "fiscal [da Receita Federal] residente" numa sala da Globo. "Vocês nunca ouviram essa expressão antes, 'fiscal residente', né?"

Os governos do PT não alteraram significativamente as verbas publicitárias. A TV Globo recebe do governo um pouco menos anúncios, proporcionalmente, que do setor privado. Foi assim com José Sarney, Fernando Henrique Cardoso. No governo Lula, a partir da estratégia adotada por Franklin Martins na Secom, de canalizar mais publicidade para os veículos do interior, anunciada "de forma transparente", como assinala Roberto Irineu, a proporção de anúncios para a Globo caiu ligeiramente. Mas não foi muito diferente do que era.

"Acho até que o governo sempre tem um pouco de medo de parecer que está beneficiando a Globo", afirma. Acrescenta que é muito pequena a dependência da verba do governo e que o total - da União, dos Estados, das empresas estatais - representa 5% da receita. Segundo ele, "a publicidade vai para o veículo que é mais eficiente para vender o produto do cliente. Ou seja: a Ford ou a Fiat não vão botar dinheiro num lugar onde ela não vende como produto. Se anuncia e concentra na Globo, não é porque a Globo é bonitinha ou porque tem 'império'. É porque é o veículo mais eficiente para ela".

A TV Globo vem crescendo rapidamente. Em 2006, a Globopar teve uma receita operacional líquida de R$ 4,8 bilhões; em 2010, de R$ 11 bilhões; e em 2014, de R$ 16, 2 bilhões. Este ano, porém, está muito difícil e o grupo calcula perder faturamento e rentabilidade, disse Roberto Irineu. A queda já era esperada, e as diversas empresas se prepararam para isso, mas os efeitos da corrupção nas estatais não foram previstos.

O desempenho do grupo é invejável, mas não garante o futuro no longo prazo, que depende da capacidade de adaptação da televisão à concorrência do novo mundo digital. Por enquanto, a TV aberta vem mostrando uma solidez inesperada. Apesar da queda de audiência, tem conseguido convencer os anunciantes de que é o melhor veículo de massa disponível e cobra caro por isso. Nos Estados Unidos, as redes abertas aumentam consistentemente suas tabelas de publicidade e suas receitas. No Brasil, a TV aberta recebe dois terços de toda a publicidade feita no país. Além disso, as redes obtêm uma boa receita vendendo programação para as operadoras de TV por assinatura e da internet. A Netflix, por exemplo, paga cerca de US$ 3 bilhões por ano pela exibição de filmes e seriados, mas tanto ela como a Amazon TV, por exemplo, estão aumentando a produção própria.

A reestruturação pós-crise foi chave para a reorganização, que melhorou o planejamento e a gestão, e levou a uma nova estratégia

No Brasil, a Globo, embora em números absolutos mantenha elevado o número de espectadores, em razão do aumento da população e do número de domicílios com televisão, em termos relativos à audiência vem caindo, embora mantenha uma folgada liderança no mercado.

A TV aberta e a TV paga são ferozes concorrentes na disputa pela atenção dos telespectadores e os canais de TV aberta já perderam participação na audiência total para os mais de 200 canais da concorrência.

Mas a TV por assinatura, que cresceu de 2,8 milhões de assinantes em 2000 para quase 20 milhões hoje, é um excelente mercado para o conteúdo da Globo. Quanto mais cresce a TV paga, mais a Globosat, seu principal fornecedor, fatura com a venda de programas. Além disso, a maior audiência na TV paga é da Globo. Em 2014, no universo dos assinantes dessa TV, quatro em cada dez lares com a TV ligada estavam sintonizados na Globo no "prime time".

Como disse uma vez Florisbal: "Acho que o pessoal da Globosat não vai gostar, mas 70% da audiência das TVs pagas (...) é das emissoras abertas e com predominância da Rede Globo". Segundo Roberto Irineu Marinho, "quem é produtor de conteúdo de qualidade só pode celebrar a multiplicação de plataformas" de distribuição. O hábito de consumo do espectador já mudou um pouco e mudará mais, mas, de acordo com ele, o bom conteúdo permanece.

A venda de programação está se tornando uma crescente fonte de renda para o Grupo Globo. Hoje, a receita obtida com o conteúdo cresce mais rapidamente que a venda de anúncios. Mas enfrenta uma forte concorrência de grupos multinacionais, como o CBS e o NBC, que faturam R$ 80 bilhões por ano, diz Roberto Irineu.

A Globo prepara conteúdo para a própria plataforma na internet. Opera diretamente na rede com a GloboTV+, que oferece por R$ 12,90 mensais acesso completo, sem anúncios e sob demanda, a toda a programação da rede, como novelas, "reality shows", jornalismo, esporte etc., inclusive séries que saíram da programação, e o "Big Brother Brasil" 24 horas por dia. Por R$ 9,90, permite acesso às novelas sem cortes nem anúncios. Conta também com a Globosat Play e o Telecine Play. Na TV móvel, a Globo desenvolveu aplicativos para a programação por "smartphones" e tablets. Lançou também o site Gshow de entretenimento, com comédias curtas produzidas pela emissora.

Para crescer e adaptar-se ao mundo digital, o Grupo Globo está investindo R$ 3,5 bilhões em cinco anos, R$ 3 bilhões na TV e R$ 500 milhões no jornal. "Nós estamos fazendo uma grande revolução neste momento, na gestão e no processo criativo", diz Roberto Irineu.
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Indústria mantém desempenho com redução de custos

Indústria mantém desempenho com redução de custos | Inovação Educacional | Scoop.it

Setor minimiza forte aumento da despesa financeira e garante dados operacionais melhores

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Empresas querem ampliar a cultura geral dos executivos

Empresas querem ampliar a cultura geral dos executivos | Inovação Educacional | Scoop.it
Grandes empresas estão patrocinando cursos, palestras e viagens para ampliar a formação cultural de suas equipes. O objetivo, além de aumentar a bagagem de conhecimento de altos executivos e gerentes, é aprimorar as relações de trabalho com pares e clientes e apoiar políticas de engajamento e de retenção de talentos. Para especialistas em recursos humanos, profissionais bem informados em áreas diversas têm mais chances de alavancar negócios e afinar parcerias estratégicas. Afinal, quem gosta de conversar com alguém que só fala de orçamentos e planilhas?

Líderes de primeiro escalão, inclusive, costumam pagar do próprio bolso por atualizações extras. "É comum aos gestores se comprometerem com o desenvolvimento pessoal, independentemente dos investimentos das empresas", diz Márcia Almström, diretora de RH do ManpowerGroup Brasil, de seleção de executivos.

Para Luiz Valente, diretor geral da empresa de recrutamento Talenses, a intenção dos empregadores com os programas ligados a cultura é elevar o patamar intelectual e aguçar a percepção dos colaboradores. "Um funcionário bem informado fica mais à vontade para conversar com pares de diferentes níveis ou solucionar problemas", afirma.

O especialista afirma que esse movimento acontece desde os anos 1990, mas ganhou força nos últimos cinco anos com a maior demanda de organizações dos setores de serviços, finanças e vendas. "Times com maior acesso a cultura conseguem compreender melhor as diferenças existentes no mercado, saem do lugar comum nas rotinas de trabalho e, como consequência, alcançam ganhos de produtividade."

O escritório Machado, Meyer, Sendacz e Opice, com 350 advogados, mantém uma parceria com uma escola de cultura geral há oito anos. "Discussões que envolvem assuntos não jurídicos, como filosofia, arte ou história, enriquecem e facilitam o diálogo entre colegas e clientes", diz o sócio Adriano Schnur, responsável pelo comitê de qualidade profissional da banca.

As iniciativas da empresa estão abertas para todo o quadro, mas são profissionais entre 30 e 40 anos de idade os que mais aderem às ações. No ano passado, o escritório patrocinou quatro palestras de temas gerais que receberam, em média, 90 inscritos. Este ano, o volume de encontros deve ser mantido. A lista de seminários incluiu discussões com o filósofo Luiz Felipe Pondé sobre a figura do casamento; a palestra "Direita e esquerda: ascensão e queda dos rótulos políticos", com o historiador Leandro Karnal, e "Uma psicologia das mentiras e das verdades", com Pedro Calabrez, especialista em neurociência, sobre os sinais que identificam os mentirosos.

Schnur explica que recebe os temas disponíveis para debates das instituições e seleciona até quatro assuntos de interesse do público interno. "Os custos são assumidos pelo escritório. Para palestras e cursos fora da empresa, a Casa do Saber, nossa parceira, oferece descontos para os funcionários". Um exemplo é o de Eliana Helena de Gregório Ambrósio Chimenti, sócia do escritório na área de mercado de capitais, que participou de uma palestra sobre os conflitos no Oriente Médio com o jornalista e especialista em assuntos internacionais Jaime Spitkovsky. A inscrição foi paga pela empresa.

Luiz Valente, da Talenses, afirma que é importante que as chefias escolham programas que, de alguma forma, se relacionem com o negócio da empresa. "Caso exija um alto investimento, a companhia deve analisar quais os profissionais que trarão mais resultados com o projeto", diz. O ideal, segundo ele, é identificar os departamentos com maior necessidade de cursos, por conta de baixa produtividade, "gaps" já existentes ou pela demanda dos cargos. "Até ações mais simples, como o incentivo à leitura, podem fazer a diferença na formação profissional", diz.

A PwC Brasil mantém iniciativas de cunho cultural há pelo menos oito anos, com o patrocínio de ingressos a teatros e museus. Desde 2012, a empresa iniciou uma parceria com uma escola especializada, dirigida a sócios e diretores. "Como temos uma grande diversidade entre as equipes, os intercâmbios de cultura geral podem ajudá-las na construção de relacionamentos e de uma visão mais ampla do mundo", afirma o diretor de recursos humanos, Marcelo Sartori. A previsão é patrocinar mais de 40 eventos este ano, o mesmo volume de 2014.

Márcia Almström, do ManpowerGroup Brasil, enfatiza que a globalização e a intensificação de reportes internacionais pelas filiais forçaram os departamentos de RH a encararem alternativas de crescimento cultural com mais atenção. "Além de azeitar a capacidade de gerar relações com os clientes atuais e com outros em potencial, a estratégia melhora o ambiente de trabalho", diz.

Para quem tem dúvidas sobre que tipo de curso escolher, ela recomenda baterias de curta duração sobre vinhos, culinária internacional, postura e etiqueta. "Os executivos podem buscar aprimoramentos além dos investimentos já realizados pelas empresas."

Foi o que fez Marco Leone, diretor geral para o Brasil da Micro Focus, empresa de tecnologia com faturamento de US$ 1,4 bilhão. Atualmente, o executivo reserva parte da agenda para workshops de culinária. "A gastronomia me ajudou a desenvolver e a melhorar as habilidades de gestor. A finalização de um prato, por exemplo, é semelhante à apresentação de um projeto corporativo, pois valoriza todo o preparo". Para incrementar os estudos na área, Leone visitou cozinhas de chefs renomados na França e fez parte de confrarias sobre o assunto. Isso o ajudou a entender melhor o dia a dia de um líder e temas como planejamento, trabalho em equipe, logística e controle de qualidade. "As despesas são custeadas por mim."

Segundo Gustavo Coimbra Costa, sócio-diretor do Unique Group, focado em alta gestão e desenvolvimento de líderes, uma bagagem cultural pesada aumenta o leque de oportunidades de negócios. Do lado das empresas, a adoção de cursos especiais também surge como uma prática eficaz na atração de novos talentos. "Com o patrocínio desses eventos, os departamentos de RH percebem uma menor rotatividade, maior engajamento das lideranças e mais visibilidade de mercado como uma marca empregadora diferenciada", diz.

Na Cyrela, do setor de imóveis, o MBA "in company" criado em 2012 já levou aos alunos uma peça de teatro sobre a vida do físico Albert Einstein e uma sessão do filme "Piratas do Vale do Silício", sobre a popularização dos computadores. "O objetivo foi trabalhar conceitos de inovação e estratégia", diz a gerente de recursos humanos Aline Ferreira.

O programa da empresa, que já beneficiou 60 profissionais de alta liderança, também propiciou um roteiro cultural em Chicago, nos Estados Unidos, com arquitetos locais que explicam a história da cidade e de seus principais ícones urbanos. Fora do MBA, a Cyrela promove viagens culturais para as equipes de arquitetura e incorporação a destinos "inspiradores", como Dubai, Paris e Milão. "Estamos planejando uma visita guiada à exposição de Picasso, em São Paulo."

Renata Bove, diretora de marketing da Abramundo, do setor de educação, optou por imersões em eventos de filantropia. No ano passado, participou por conta da empresa de um fórum mundial da área, em San Francisco, nos EUA. "Fomos recebidos para um jantar na casa de um dos investidores sociais da cidade e visitamos a Google Foundation", conta. Ela também dirige, no Brasil, o Instituto Abramundo, braço social da companhia. "Foi uma oportunidade para conhecer entidades do mundo inteiro, que atuam com saúde, agricultura e meio ambiente."
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Aos 50, TV Globo projeta o futuro

Aos 50, TV Globo projeta o futuro | Inovação Educacional | Scoop.it
Por ocasião dos 50 anos da Rede Globo, que serão celebrados no domingo, o Valor entrevistou Roberto Irineu Marinho, presidente do Grupo Globo - acionista do Valor em parceria com o Grupo Folha -, João Roberto Marinho e José Roberto Marinho, vice-presidentes. Eles falam dos primórdios da Globo, das relações com o regime militar e com a censura, das dificuldades com os bancos, da concorrência, da estrutura do grupo e de sua situação financeira, da preparação de "O Globo" como jornal digital e dos projetos da Fundação Roberto Marinho.

A seguir, os principais trechos da entrevista:

Valor: Por que Roberto Marinho decidiu entrar na televisão já no início da década de 1950?

Roberto Irineu Marinho: Papai era um homem moderno e apaixonado pela comunicação de massa em todas as suas possibilidades. Em 1925 começou a trabalhar no "Globo", tornou-se diretor em 1931. Em 1937 passou a publicar revistas e em 1944 criou a Rádio Globo. Nada mais natural que, quando a televisão chegasse ao Brasil, ele pedisse ao governo uma concessão para explorá-la. Estava convencido de que uma emissora de televisão era necessidade imprescindível para quem vivia do ramo da comunicação. Em janeiro de 1951, a Rádio Globo encaminhou pedido de concessão de um canal de televisão. Em julho de 1957, Juscelino Kubitschek aprovou a concessão do Canal 4 do Rio de Janeiro para a Globo.

Valor: Por que ele fez da TV um projeto pessoal e não do grupo empresarial?

Roberto Irineu: Quando foi aprovada a concessão, a composição acionária da TV Globo era a mesma do jornal "O Globo" e da Rádio Globo. Os sócios eram Roberto Marinho e seus irmãos. Como o projeto da televisão estava custando a dar retorno, seus irmãos decidiram, em 1966, não continuar no investimento, não acreditavam que fosse possível reverter a situação. A família continuou sócia no jornal e nas rádios, mas a televisão tornou-se um negócio do Roberto Marinho. A participação deles foi sendo diluída ao longo do tempo até que, em 1995, compramos as ações remanescentes. A TV Globo só parou de dar prejuízos no início de 1971, operou no vermelho por cinco anos. Hoje o Grupo Globo é gerido por uma empresa holding, a OGP, sociedade anônima de capital fechado, e todas as ações pertencem a membros da família Marinho.

Valor: Como nasceu o acordo com a Time-Life?

João Roberto Marinho: Quando a família decidiu investir em uma emissora de televisão, papai fez um acordo com o grupo de mídia americano Time-Life para o desenvolvimento do projeto.

Roberto Irineu: Foram firmados dois acordos em 1962: um de assistência técnica e outro de joint venture, que seria base para um acordo societário na produtora de programas. Na ocasião, o grupo americano repassou um adiantamento financeiro para investimentos, mediante a garantia de uma promissória. O contrato de assistência técnica vigorou efetivamente. A Time-Life se comprometeu a enviar à TV Globo, na qualidade de assessor da diretoria, pessoas capacitadas no campo de contabilidade e finanças e assegurava também o treinamento da equipe da TV Globo nas especialidades necessárias para a operação técnica. Mas a parte que tinha joint venture na produção de programas nunca se realizou. Com o dinheiro que eles tinham adiantado para isso, compraram o prédio e cobravam aluguel do prédio. Quando a gente acabou não formando a tal joint venture para fazer uma produtora de programas, eles disseram: "Não? Então dá o prédio como garantia". Aí o papai fez empréstimo para recomprar o prédio e encerrar o contrato de assistência técnica.

Valor: Sorte da Globo, não é? Porque a partir daí começou a ganhar dinheiro. Compartilhar o lucro ia ser duro, hein? (Risos)

Roberto Irineu: Quem deu o empréstimo foi o Citibank, com aval do BEG [Banco do Estado da Guanabara]. Para dar o aval, o BEG listou 100% dos bens do papai, todos os carros, o barco, todas as casas, os quadros, as ações de todas as empresas. Assim, 100% dos bens hipotecados. Assinei como avalista, porque, como ele tinha 65 anos, na época, pela lei brasileira, os filhos poderiam dizer que ele estava fora de juízo por ter assinado esse contrato. Assinei como dizendo "os filhos avalizam essa coisa". Foi o primeiro grande contrato que assinei na vida! [Risos]. Pouco menos de US$ 5 milhões. E foi uma imensa dificuldade para cumprir o pagamento. O contrato venceu dois anos depois e não tínhamos o dinheiro. Evidentemente, o Citi não queria renovar, e quem emprestou um novo dinheiro foi o Banco Nacional.

Valor: Foi o José Luiz de Magalhães Lins?

Roberto Irineu: Sim. Essa noite foi dramática, porque para aquela quantidade de dinheiro eles precisavam autorização do conselho do banco.

João Roberto: Foi fantástico, porque papai vinha negociando com outro banco, estava muito bem encaminhada a negociação, mas faltando dois ou três dias para a data final...

Roberto Irineu: Foi na véspera. O telefonema para o Zé Luiz foi de manhã, eu estava em casa e vi. O Zé Luiz chegou para conversar com ele, eram 5 horas da tarde. A conversa foi no quarto do papai. O Zé Luiz saiu dali, foi conversar com o Magalhães Pinto. O Magalhães Pinto autorizou a fazer a operação. No dia seguinte de manhã ele foi ao Banco Central entrar no redesconto para levantar o dinheiro, porque não tinha o saldo, e apresentou ao conselho do banco, que aprovou. O dinheiro saiu até as 6 h da tarde.

Valor: Foi pelo fio de um cabelo, hein?

Roberto Irineu: É, porque o outro banco cometeu a traição. Aliás, foram dois momentos dramáticos. Primeiro a hipoteca de tudo e segundo a renovação.

"Coberturas jornalísticas e narrativas de ficção ficaram impregnadas na memória afetiva dos brasileiros", diz João Roberto

Valor: E ainda havia a campanha do Carlos Lacerda [governador da Guanabara]...

Roberto Irineu: Eu me lembro do papai, que nunca foi um bom orador, desesperado, ensaiando em casa porque ia aparecer na televisão para responder às acusações do Lacerda. Ele realmente tinha dificuldade de falar em público. Você sabe por que foi a briga com o Lacerda? Ele queria ser candidato a presidente da República, queria que "O Globo" se engajasse na campanha e o papai disse que não ia apoiá-lo, que ia ficar neutro. Ele ficou furioso e começou toda a coisa.

Valor: E depois apoiou o Negrão de Lima para...

Roberto Irineu: ... governador do Rio.

Valor: Aí ele ficou mais furioso, não? Porque ele queria emplacar o...

João Roberto: ... Flexa Ribeiro.

Roberto Irineu: O Lacerda fez duas maldades: a primeira foi desapropriar o Parque Lage. O projeto Parque Lage era mais ou menos o projeto do Parque Guinle: o parque no meio e prédios nas duas bordas. Mas o Lacerda disse que ia desapropriar porque o papai ia botar abaixo todas as árvores e ia fazer um cemitério de crianças ali. E desapropriou o parque pagando o correspondente a um Volkswagen, na época.

Valor: Porque ele usou o valor do pagamento do imposto territorial do parque, que era um parque protegido, então o imposto era baixo.

Roberto Irineu: Mas para mim a maldade maior é que o Lacerda era um grande orador e os discursos do Lacerda não eram brincadeira não, eram terríveis! E coitado do papai respondendo, sendo um péssimo orador! [Risos]

João Roberto: Era covardia...

Roberto Irineu: Quem assistiu ao Lacerda falar... era um negócio sensacional, shakespeariano.

Valor: E aí veio a campanha no Congresso...

João Roberto: A Comissão Parlamentar de Inquérito foi criada em 1966 para investigar a constitucionalidade do acordo entre Globo e Time-Life e teve muita repercussão devido à campanha que o deputado João Calmon (diretor dos Diários Associados, grupo proprietário da Rede Tupi) e o Lacerda moveram contra a Globo. A CPI, presidida pelo deputado Roberto Saturnino Braga com o deputado Djalma Marinho como relator, deu parecer desfavorável à Globo, alegando que a empresa americana estaria participando da orientação intelectual e administrativa da emissora. Em fevereiro de 1967, o governo mudou a legislação sobre concessões de telecomunicações, criou restrições aos empréstimos de origem externa e à contratação de assistência técnica do exterior, mas reconheceu a legalidade dos contratos anteriores entre Globo e Time-Life.

Valor: Como foi a relação da TV Globo com o regime militar?

João Roberto: Roberto Marinho acreditava na vocação democrática do presidente Castello Branco e na eficácia da política econômica do Roberto Campos e Octavio Gouvêa de Bulhões. Nunca negou sua simpatia em relação a Castello. Em 7 de outubro de 1984, no editorial "O Julgamento da Revolução", publicado no "Globo", fez um balanço dos anos de autoritarismo, dando ênfase aos ganhos econômicos proporcionados pelos governos militares. Em 1988, em entrevista à "Folha de S.Paulo", admitiu ter apoiado a "ação construtiva" desses governos, mas disse que "fez questão de não obter favores". Nunca pegou empréstimo de grande valor em bancos oficiais, com exceção do aval fornecido em 1966 pelo BEG. Também nunca ganhou concessão de TV dos militares. As duas únicas concessões recebidas foram outorgadas em 1957, por JK, e em 1962, por João Goulart. Os outros canais foram comprados diretamente de empresários. A Globo enfrentou dificuldades para expandir-se porque novas concessões lhe eram negadas, enquanto o governo militar se esforçava por criar redes concorrentes, outorgando diversas concessões ligadas ao Adolpho Bloch, do Grupo Manchete, e ao Silvio Santos para formação de redes nacionais. A Globo jamais demitiu um profissional em consequência de suas ideias. Apesar da pressão, mantinha sob contrato vários profissionais de esquerda, alguns ligados ao Partido Comunista, como Oduvaldo Viana Filho, Dias Gomes, Mário Lago, Gianfrancesco Guarnieri, Carlos Vereza, entre outros.

O fundador da Globo, jornalista Roberto Marinho, na inauguração do Projac, o maior conjunto de estúdios televisivos das Américas
Valor: Quais foram os efeitos da censura nas telenovelas e no "Jornal Nacional"?

Roberto Irineu: O "Jornal Nacional", como o principal telejornal da Globo e do país, foi censurado desde a estreia. Investimos no jornalismo internacional, já que não podíamos cobrir o Brasil como desejávamos. De 1968 a 1988, praticamente todas as telenovelas tiveram algum problema com a censura, e algumas foram proibidas de ir ao ar, como "Roque Santeiro" (1975) e "Despedida de Casado" (1977). Em 1984, no período de abertura, a Globo ainda sofria forte ação da censura. No movimento das Diretas Já, por exemplo, papai foi pressionado diversas vezes.

Valor: E em que momento a Globo começa a virar o jogo?

Roberto Irineu: A passagem para o primeiro lugar foi em 1971. Em 1970 já tivemos alguns programas que atingiam o primeiro lugar aqui no Rio ou em São Paulo. Tinha o Chacrinha, Silvio Santos, Dercy Gonçalves. Como programação de meio-dia à meia noite foi a partir de 1971.

Valor: E a virada financeira da empresa?

Roberto Irineu: A partir do final de 71 já começou a se equilibrar e em 72 começou a dar lucro. Papai reinvestiu na empresa praticamente tudo o que ganhava em equipamentos novos, aumento da capacidade de produção. Isso fez diferença.

Valor: A que vocês creditam o crescimento da Globo?

João Roberto: A TV Globo cresceu apoiada em pilares: excelência técnica, talento criativo e profunda sintonia com a sociedade brasileira. Inovou em toda tecnologia de gravação e transmissão, culminando na criação do Projac, maior conjunto de estúdios televisivos das Américas. Foi pioneira na transmissão de programação nacional por satélite e, em 1969, colocou no ar o "Jornal Nacional", primeiro telejornal de rede do país. Implantou a grade de programação horizontal, com conteúdos locais e nacionais combinados em rede. Criou novos formatos, inventou a interatividade televisiva antes mesmo de surgirem as tecnologias digitais ("Você Decide" é um exemplo). Esteve sempre profundamente sintonizada com a alma brasileira, tanto no telejornalismo como na teledramaturgia. Coberturas jornalísticas e narrativas de ficção ficaram impregnadas na memória afetiva dos brasileiros durante os últimos 50 anos, campanhas de merchandising social mobilizaram a sociedade com resultados surpreendentes avaliados por diversas instituições internacionais. Foi isso que permitiu a consolidação do que ficou conhecido como "Padrão Globo de Qualidade".

Valor: Por que decidiu ser quase autossuficiente em produção, em programação? Foi de longe a maior das grandes emissoras do mundo nessa linha.

João Roberto: Até hoje é. A estratégia de meu pai era criar a diferenciação pela identificação com a nação brasileira, a cultura brasileira. Esse processo de identificação do que estava no ar com as pessoas, com a população, foi virando um casamento muito forte.

Valor: Nos Estados Unidos, empresas de cinema forneciam muito programa para a televisão aberta. Foi diferente aqui.

Roberto Irineu: A TV americana nasce do cinema e da capacidade de produção do cinema. A TV brasileira nasce do rádio, com a programação do rádio. As novelas de rádio se tornaram novelas de televisão com a adição da imagem. "Jerônimo, Herói do Sertão": Rádio Nacional às 6 horas da tarde. Depois tinha a "Hora do Brasil", depois o "Repórter Esso". O hábito da programação horizontal do rádio formou a programação de TV horizontal. O Brasil é o único país do mundo que tem a programação horizontal. Nos Estados Unidos, cada dia é diferente no horário nobre, só o jornal é no mesmo horário.

Valor: Como avaliam as experiências da TV Globo no exterior?

Roberto Irineu: A atuação internacional da Globo ocorre há quase 40 anos, de forma muito bem-sucedida. Em 1976, começou a exportar programas para países da América Latina, com a novela "O Bem-Amado", de Dias Gomes, no Uruguai. Dois anos depois, a novela "Gabriela", do romance "Gabriela, Cravo e Canela", de Jorge Amado, foi vendida para Portugal, a primeira exportada para outro continente. Um imenso sucesso. A partir dos anos 1980, a teledramaturgia da Globo passou a ser exportada para centenas de países de todo o mundo, transformando-se em uma das principais divulgadoras da história e da cultura brasileiras. "Escrava Isaura", fenômeno de venda, alcançou até mesmo os países do então bloco comunista, como Cuba e China. Outro exemplo é o das coproduções. Em 2002, a Globo se associou à Telemundo, rede americana voltada para o público hispânico, e estreou "Vale Todo" de Gilberto Braga e em 2010 coproduziu "El Clon" de Gloria Perez. Em Portugal nos associamos, em 1987, na criação da SIC, primeiro canal privado português com uma participação de 25%. A SIC em dois anos assumiu o primeiro lugar aliando os programas da Globo com a produção própria. A parceria perdura até hoje, embora tenhamos vendido as ações durante a reestruturação financeira. Em 2010, por exemplo, coproduzimos a novela "Laços de Sangue", que venceu o Prêmio Emmy, concedido pela Academia Internacional de Artes e Ciências de Televisão, dos EUA, como melhor telenovela do ano. Temos a TV Globo Internacional, disponível via cabo, satélite ou IPTV e chega a cerca de 120 países. Tivemos uma má experiência com a compra de uma emissora na Itália, a Telemontecarlo.

Valor: Como foi a entrada na TV por assinatura, por que investiu simultaneamente em TV por cabo e satélite; em programação e distribuição; em telecomunicações e num período em que o grupo avançava no lançamento e compra de novos jornais, de revistas e na renovação do parque gráfico?

João Roberto: No fim dos anos 1980 e início dos 90, ao verificarmos o crescimento da TV fechada em diversos países do mundo, identificamos o potencial para esse investimento no Brasil. Roberto Irineu sugeriu ao governo federal a criação de um sistema de televisão educativa que chegasse a cada comunidade do país usando a banda C dos satélites, como hoje é o Canal Futura. Faríamos o projeto, que seria doado ao governo. Mas o governo não teve interesse. No início dos anos 90, o grupo decidiu investir na produção e programação de conteúdos segmentados e nos meios para distribuí-los. Em 1991, iniciamos a Globosat distribuindo seus conteúdos por satélite (inicialmente grandes antenas instaladas em condomínios; depois, com a distribuição por banda KU, adotou-se pequenas antenas). Em seguida, compramos autorizações de TV a cabo de particulares e passamos a distribuir a programação dos canais Globosat também pelo cabo. Em 1993, separamos a produção e programação do conteúdo da distribuição por tratar-se de dois negócios diferentes (um de conteúdo, outro de telecomunicações). Optamos por manter a Globosat voltada para a produção e programação de conteúdos para TVs por assinatura. Novos canais foram criados e distribuídos por todo o país por meio de diversas operadoras.


Valor: Durante a crise de 2002, a TV Globo vendeu sua participação em emissoras da rede em várias regiões do país. No mesmo período, a Globopar vendeu a maior parte das ações e o controle das operadoras de TV paga Sky, por satélite, e Net por cabo. Hoje, o segmento da TV paga é maior, em faturamento, que a televisão aberta, com a qual compete, e a diferença está aumentando. Olhando de maneira retrospectiva: essas vendas foram necessárias?

Roberto Irineu: Tomamos a decisão de vender vários ativos da família e colocar o dinheiro no caixa da empresa para viabilizar a reestruturação financeira. Vendemos participações em operações regionais, a casa do papai em Angra dos Reis, os aviões, fazendas, terrenos, um hotel, um banco de investimento, uma seguradora, empresas de celular, as ações da SIC portuguesa e vários projetos imobiliários. Ao longo do período de renegociação da dívida com os credores, entre 2002 e 2005, vendemos também o controle da Sky e participação na então Globocabo, hoje Net. Essa última venda viabilizou nosso acordo final com os credores porque tornou possível que fizéssemos uma oferta de compra à vista para aqueles debenturistas que optaram por não financiar seus créditos. Hoje acho que, apesar de termos vendido por preço baixo (a velocidade de venda era muito importante), foi uma decisão correta. Passamos a nos concentrar na produção de conteúdo e temos a cada dia aumentado nossa qualidade seja na criação, seja na realização. Posteriormente, a Lei nº 12.485 proibiu que produtores e programadores de conteúdo de TV paga controlassem ativos de distribuição e telecomunicações, e vice-versa - a chamada "quebra da cadeia de valor". Assim, manter o controle de Net e Sky hoje não seria possível.

Valor: Em que situação estava a Globopar quando entrou na moratória?

Roberto Irineu: A Globopar devia em 2002 US$ 1,7 bilhão, com garantias da TV Globo. Quando o real começou a perder valor em relação ao dólar, ficou impossível pagar a dívida sem renegociá-la. Nossos negócios, principalmente a TV Globo, eram lucrativos: a crise financeira foi causada por um descasamento entre os investimentos na Globocabo e Sky, que demoravam a dar retorno, a alta do dólar e a recessão econômica de 2002. Depois de declarada a moratória, em outubro de 2002, o grupo montou um comitê de negociação para tratar com os credores. Eram dois grupos, os detentores internacionais de bonds, muito pulverizados, e os bancos nacionais e internacionais. Dado o volume da dívida, pode-se imaginar a enorme pressão por parte dos credores, que pretendiam contratar um especialista em mídia para cuidar da Globo. Preservar a gestão da emissora dependia da credibilidade do seu modelo de negócio. Isso só foi possível após a realização de duas auditorias, a primeira dos dados contábeis, fiscais e jurídicos feita pela Deloitte e uma operacional na televisão feita pela Price Waterhouse Media, as duas contratadas pelos credores. O resultado da auditoria foi extremamente positivo para a imagem da Globo, classificada como um negócio bem gerido e altamente rentável. Nós nos recusamos a entregar ações e dar assento aos credores na direção da Globo, quisemos preservar a gestão da principal empresa do grupo. A emissora registrou os melhores índices de audiência em toda a sua história justamente durante o processo de renegociação, comprometeu-se com o pagamento integral da dívida em troca do seu não acionamento legal, e isso contribuiu para consolidar o clima amigável nas negociações. Com o pagamento integral dos bonds no mercado internacional e o refinanciamento da dívida com os bancos brasileiros, em outubro de 2006, estava resolvida a situação financeira do grupo, e sem uso de recursos do BNDES ou de bancos estatais.

Valor: Como ficou a Globosat?

Roberto Irineu: A Globosat é uma empresa inteiramente voltada para a produção e programação de conteúdo para TV fechada. Seus 36 canais são distribuídos no Brasil pelas diversas operadoras do mercado e atendem a diversos segmentos, como esportes, notícias, entretenimento, filmes, conteúdos infantis e outros. Seus canais concorrem com grandes empresas internacionais, como Disney, Turner, Discovery e Fox. Somos líderes de audiência na TV paga no Brasil. Estimulamos a produção de conteúdo brasileiro através das mais de cem produtoras independentes que contratamos.

Valor: Estão agora trabalhando mais com produtores independentes. Como fica o padrão de qualidade?

Roberto Irineu: O [Fernando] Meirelles fez uma belíssima, agora. Foi a O2. Hoje [dia 9/4] estreia um outro programa espetacular. Chama-se "Os Experientes", série de quatro episódios feitos pelo Fernando Meirelles também. Ele gravou três anos atrás para nós e estava na prateleira. São histórias de pessoas mais velhas que resolvem, de alguma maneira, alguma situação complicada.

João Roberto: A ideia é trazer olhares novos de fora, de quem tem muito talento, para interagir com as nossas equipes. Outro exemplo, aquela minissérie que foi no rio São Francisco...

Roberto Irineu: Ah! "Amores Roubados", maravilhosa.

João Roberto: Fotografia do Walter Carvalho, fotografia linda, negócio de melhor cinema internacional. A gente emula as nossas equipes com um outro olhar.

Valor: Trabalhar com essas produtoras reduz custo para a Globo?

Roberto Irineu: Nosso custo interno está próximo. Porque o custo é em função da encomenda. A Globosat tem canais para os quais ela encomenda produções de R$ 30 mil a hora. E são maravilhosas. Tem outros que encomenda com valor mais alto, R$ 100 mil. A Rede Globo tem outro tamanho, quando investe numa produção, investe muito mais e faz com muito mais cuidado e paga muito mais do que a Globosat pode pagar.

Valor: Como é a concorrência entre TV aberta e TV paga?

Roberto Irineu: São ferozes concorrentes disputando a atenção dos telespectadores. Os canais de TV aberta já perderam mais de 15% de participação na audiência total para os mais de 200 canais da TV paga.

Valor: A que atribui o declínio da audiência da TV aberta?

Roberto Irineu: Não acho que a TV aberta esteja em declínio. Enquanto estivermos gerando conteúdo de qualidade, com relevância para as pessoas, elas vão continuar se ligando em nós. O que vemos são transformações na sociedade que impactaram o mercado como um todo e ampliaram as ofertas de entretenimento, criaram oportunidades para o desenvolvimento de novos concorrentes e possibilitaram o maior acesso da população a outros meios de comunicação. No início dos anos 90, havia a Globo e quatro redes nacionais no mercado. Agora, temos outros 200 canais por assinatura, TVs conectadas, internet etc. Ainda assim, a Globo se mantém na preferência do seu público e do mercado publicitário, com participação que gira em torno de 50% do mercado de TV, considerando a TV aberta e fechada. O conteúdo da cultura nacional, os atores nacionais, os temas nacionais hoje talvez tenham, se eu somar o conteúdo nacional em todas as redes abertas, uns 70% da audiência. Com o desenvolvimento do país e o aumento do poder aquisitivo, a população brasileira cresceu, assim como o número de lares com aparelhos de TV, as horas assistidas e a nossa cobertura. Hoje temos uma audiência muito maior do que tínhamos há 20 anos, atingimos um número bem maior de pessoas com potencial de consumo, principal medida de eficiência do investimento em mídia, ainda que os índices [percentuais] de audiência sejam ligeiramente menores em números absolutos. Numa conta rápida, 30 pontos de audiência da Globo em 1997 [ano do início da medição PNT] equivaliam a 10.106.038 de domicílios com TV. Em 2014, os mesmos 30 pontos correspondiam a 18.146.208 domicílios com TV, um aumento de 79,6%. Mesmo com a grande e variada oferta de canais, a maior audiência na TV paga é da Globo. Em 2014, no universo dos domicílios com TV paga, quatro em cada dez lares com a TV ligada estavam sintonizados na Globo. O que há é uma mudança de hábitos. As pessoas querem mais flexibilidade para consumir mídia, em horários e equipamentos diferentes. O que não podemos é nos desconectarmos das pessoas e das mudanças pelas quais elas passam continuamente.

"Estamos fazendo uma grande revolução neste momento na gestão e no processo criativo", afirma Roberto Irineu

Valor: Como vê a ameaça da TV pela internet, a web TV? Como a TV Globo se prepara para enfrentar a Netflix, Amazon TV, YouTube?

João Roberto: Não vemos como ameaça, vemos como oportunidade. Acreditamos que é a relevância do conteúdo que gera audiência. Tudo o que você cita na sua pergunta são plataformas de distribuição que necessitam de conteúdo para distribuir. Temos uma receita vencedora que alia conteúdo de qualidade com capacidade de distribuição. Em qualquer tela, nosso conteúdo sempre irá procurar levar emoção e relevância para a vida das pessoas. O que está mudando são os canais de distribuição, não a essência do que produzimos. E o público valoriza o conteúdo. É o que engaja, emociona, informa, entretém. É o que fideliza o relacionamento. Ou seja, a proliferação de plataformas de distribuição só valoriza quem produz conteúdo de qualidade.

Valor: A TV Globo pretende distribuir conteúdo pago pela internet como estão fazendo as emissoras americanas?

Roberto Irineu: Já distribuímos nossos conteúdos pela internet no portal Globo.com há mais de cinco anos. Estamos evoluindo e criando novas versões dos aplicativos para as nossas plataformas para computadores, celulares e tablets. E temos as plataformas de VOD - vídeo on demand - Globo TV+, Globosat Play e Telecine Play. Há muitas novidades sendo preparadas para tornar ainda mais atrativa essa oferta.

Valor: Qual é a receita que a TV Globo obtém dessas novas mídias?

João Roberto: Costumamos olhar essas receitas como parte do mesmo negócio e não como elementos estanques. Por exemplo, os serviços da Globosat Play e Telecine Play representam uma maior comodidade para os assinantes de TV paga, que enriquecem a assinatura que pagam. Os conteúdos que disponibilizamos em novas plataformas, apesar de gerar uma receita publicitária adicional, ou mesmo de venda de conteúdo, são principalmente uma forma de estimular a fidelidade do nosso espectador.

Valor: As empresas estão anunciando mais na internet, mas com muito cuidado porque não conseguem mensurar a eficiência.

Roberto Irineu: Você sabe quanto é que, no Brasil, a internet, Google e Facebook recolhem de publicidade por ano?

Valor: Uns 3% a 4%, segundo o Inter-Meios.

Roberto Irineu: Não. De R$ 6 bilhões a R$ 7 bilhões por ano. É a segunda no Brasil, logo depois da Rede Globo. Inter-Meios não mede internet, mede Globo.com, UOL, Terra. Não mede Facebook, não mede Google porque os dois não dão os números, não informam. E esse valor é remetido para o exterior, não paga imposto no Brasil, uma festa. Mas, de qualquer maneira, é um volume monumental. Não é tão pequeno assim.

Valor: A participação da receita de conteúdo na receita em relação à publicidade está aumentando?

Roberto Irineu: Está aumentando por causa da TV por assinatura. No ano 2000 tínhamos 2,8 milhões de assinantes. Hoje são 19 e tanto, multiplicou por 9.

Valor: Está chegando agora à projeção que a Anatel e os analistas de bancos tinham feito para o ano 2000.

Roberto Irineu: Em 1995 dei uma entrevista dizendo que no ano 2000, ao contrário do que todo mundo dizia, seriam no máximo 3 milhões de assinantes. Infelizmente acertei. Preferia ter errado.

Valor: A TV aberta está preparada para o "apagão analógico"?

João Roberto: A Globo vem se preparando desde 2007 para o fim da transmissão analógica. No ano passado levamos a cobertura do sinal digital a 70% do território brasileiro. Continuaremos investindo, considerando que a previsão é que o sinal analógico seja desligado em todo o Brasil entre 2016 e 2018. Mas há uma questão que é a disponibilidade de cobertura do sinal digital e a capacidade de recepção desse sinal. Uma grande parcela da população ainda depende do sinal analógico. De acordo com pesquisa do Ibope, em 2014, cerca de 61% da população da Região Metropolitana de São Paulo ainda tinha pelo menos uma TV de tubo em casa, e 35% tinha apenas a TV de tubo; ou seja, depende do sinal analógico da TV aberta. Para a população continuar recebendo gratuitamente o sinal da TV aberta, é preciso que estejamos todos empenhados em oferecer condições necessárias para garantir a migração para o sinal digital.

Valor: Que investimentos em tecnologia está fazendo a TV?

Roberto Irineu: A Globo é pioneira em inovações em tecnologia. No ano passado fizemos a primeira transmissão ao vivo de jogos da Copa do Mundo em 4K. Também fizemos a primeira obra integralmente produzida em 4K - desde a captação até a pós-produção - na televisão brasileira, a minissérie "Dupla Identidade". Já realizamos testes com o 8K, que tem resolução 16 vezes superior ao HD e só deverá chegar ao mercado japonês em 2020. É um momento muito especial para a TV aberta. Estamos atentos às inovações e às tendências, como temos sido também com outras evoluções tecnológicas que enriquecem a experiência de assistir à TV, como a TV conectada, a interatividade, o consumo móvel via 1-seg, o vídeo on demand.

Valor: Quais foram o faturamento e o lucro líquido da TV Globo e do grupo no ano passado?

Roberto Irineu: Em 2014, o Grupo Globo teve R$ 17 bilhões de receita líquida, 10% a mais que em 2013, e R$ 4,7 bilhões de resultado antes de impostos, juros e depreciação (16% superior a 2013). Nosso lucro líquido foi de R$ 2,3 bilhões e pagamos R$ 2,3 bilhões só de imposto de renda e contribuição social (sem considerar demais impostos). Nossa dívida é de aproximadamente US$ 1 bilhão, a quase totalidade vencendo a partir de 2022, e temos caixa suficiente para pagá-la hoje se assim desejarmos. Aliás, é bom dizer que não temos dívida com o BNDES, como muitos propagam.


Valor: E a expectativa para este ano? Como o Grupo Globo enfrenta a situação atual, em que a economia parece estar em recessão e os negócios estão diminuindo?

João Roberto: Temos que separar as mudanças conjunturais deste ano e do próximo das mudanças estruturais na nossa indústria de mídia. Este ano está muito difícil e certamente perderemos um pouco de faturamento e rentabilidade. Mas nosso planejamento, há três anos, já mostrava que este ano seria muito difícil pela análise da situação fiscal e econômica do Brasil e preparamos as empresas. Só não planejamos os efeitos da crise que a corrupção nas empresas estatais trouxe ao Brasil. Do ponto de vista estrutural, os negócios não estão diminuindo, mas se reconfigurando. As receitas de venda de conteúdo, na TV paga e na TV aberta, passam a ser tão importantes quanto as receitas publicitárias. Verificamos nos últimos anos um enorme crescimento da TV paga nos lares brasileiros, o que se reflete num aumento de demanda pela TV Globo e de nossos canais segmentados nos serviços pagos de TV por assinatura.

Valor: Como veem o futuro da TV Globo?

Roberto Irineu: Com muito trabalho, muitos desafios e muito sucesso. Estamos fazendo uma grande revolução neste momento na gestão e no processo criativo. Fizemos e faremos grandes investimentos. Só para dar um exemplo, se considerarmos os anos de 2013 a 2017, o Grupo Globo vai investir mais de R$ 3 bilhões, sendo que a maior parte disso é em televisão.

Valor: Os jornais vêm sendo muito afetados. O grupo começou com o jornal em 1925, há 90 anos. Também em tempos difíceis, não?

Roberto Irineu: Irineu Marinho lançou "O Globo" num momento de adversidade, poucos meses depois de haver perdido o controle acionário do "A Noite", vespertino que havia fundado em 1911. Com recursos financeiros limitados e maquinário de segunda mão, "O Globo" chegou às bancas ancorado, sobretudo, na experiência de Irineu Marinho e dos companheiros que o seguiram nessa empreitada. A redação e as oficinas foram instaladas num antigo prédio no largo da Carioca nas salas emprestadas pelo Liceu de Artes e Ofícios e com máquinas usadas. Menos de um mês depois de ter fundado "O Globo", Irineu Marinho morreu, vítima de um infarto. O jornal passou a ser conduzido pelo jornalista Eurycles de Mattos, que morreu seis anos depois, em 1931. Roberto Marinho, que ocupava o cargo de secretário e havia adquirido experiência em todas as áreas do jornal, assumiu a direção, aos 26 anos. Junto com essas dificuldades, o cenário de meados da década de 1920 era de grande instabilidade econômica e política. Havia também uma concorrência muito acirrada na imprensa carioca, com diversos títulos de vespertinos. A insatisfação com as velhas oligarquias acabou resultando na Revolução de 1930. Aos poucos "O Globo" foi conquistando espaço entre os leitores, incorporando inovações editoriais e gráficas e vencendo dificuldades. Só em 1954 ganhou sede própria, na rua Irineu Marinho, especialmente construída para abrigar todos os seus serviços.

Valor: Foi fundado como jornal vespertino e posteriormente se transformou em matutino. Não foi uma mudança apenas de horário, mas também de perfil e de atitude editorial. Por que a mudança?

João Roberto: No fim da década de 1940, "O Globo" já havia consolidado sua liderança entre os vespertinos do Rio de Janeiro, mas começou a antecipar o seu fechamento. Papai anteviu que os vespertinos perderiam a razão de existir com a chegada da televisão. Dizia que queria antecipar minutos a cada dia para que o público não percebesse a mudança, mas fosse beneficiado por ela. E só em 1972 "O Globo" passou definitivamente de vespertino a matutino. Esse foi um momento marcado por grandes transformações no jornal. Em dezembro de 1971, Evandro Carlos de Andrade havia assumido o cargo de diretor de redação. Sob o seu comando, "O Globo" passou por uma ampla reforma e modernização. Um dos primeiros passos foi a reformulação da redação, com a reorganização das editorias e a expansão do corpo de repórteres e redatores. As faixas salariais foram reformuladas e o noticiário foi agilizado. O jornal se preparava para a competição com o "Jornal do Brasil". Esse cenário incluiu também a criação da edição de domingo, a renovação da gráfica, o uso da cor no jornal, a conquista de anunciantes e leitores nos subúrbios e a criação de novos suplementos.

Valor: Por que, depois de décadas de rumores, "O Globo" decidiu avançar em São Paulo com a compra do "Diário Popular" e por que desistiu?

João Roberto: A Infoglobo - responsável pela produção dos jornais "O Globo" e "Extra" - decidiu comprar o "Diário Popular", em 2001, para atuar em São Paulo, o maior mercado brasileiro. No ano anterior, o grupo já tinha se associado à "Folha de S. Paulo" para lançar o jornal Valor Econômico. A compra do "Diário Popular", portanto, fazia parte de uma estratégia de ampliar os investimentos do grupo na área de impressos. A experiência com o "Diário Popular" [que passou a se chamar "Diário de S. Paulo"] não deu o retorno esperado. Naquele momento, o Grupo Globo já se encontrava em dificuldades financeiras, com endividamentos que levariam ao pedido de moratória em 2002. Além disso, a imprensa já começava seu processo de crise devido à nova configuração do mercado com a emergência das mídias digitais e com a popularização da TV por assinatura.

"Não tem fronteiras mais, você tem 200 canais fechados, dos 200 acho que 50 são produzidos no Brasil, se tanto", afirma Roberto Irineu

Valor: Ao contrário dos outros dois jornais de referência, "Folha de S.Paulo" e "O Estado de S. Paulo", que têm uma distribuição geográfica mais ampla, "O Globo" se concentra na Grande Rio e, excepcionalmente, dá atenção a Brasília. Não está abdicando de ampliar sua influência fora dessa área?

Roberto Irineu: Acreditamos que o jornal é muito ligado à comunidade onde circula. Ele deve refletir o pensamento de sua comunidade. Claro que pode ser lido fora de sua comunidade, mas a grande venda será sempre local. O "New York Times" é lido no mundo, mas a concentração de sua venda em Nova York é enorme. As tentativas de fazer um jornal nacional ou ainda internacional não obtiveram grande sucesso no exterior.

Valor: Os cortes recentes no "Globo" foram uma tentativa de adequar as despesas à receita?

Roberto Irineu: Todos os jornais do mundo estão tendo que reduzir seus custos e se tornar mais eficientes. Nossos cortes estão concentrados mais nas áreas de suporte e menos na redação, onde se produz o conteúdo. Todas as nossas empresas trabalham intensamente para estar preparadas para o futuro. No jornal estamos investindo R$ 200 milhões em um novo prédio com instalações que vão trazer grandes economias operacionais e maior eficiência na produção integrada com o digital.

Valor: No futuro "O Globo" será um jornal unicamente digital? O que será o jornal no conjunto de conteúdo distribuído para as plataformas?

João Roberto: No futuro todos os jornais serão digitais. A gente tem a estratégia de dividir um pouco os públicos. O G1 é muito mais de massa e "O Globo" se posiciona um pouco acima na pirâmide da sociedade. O G1 é um produto mais horizontal e o jornal, mais voltado para quem procura um pouco mais de reflexão. Vemos uma diferenciação assim para o futuro. Se vai dar certo ou não, a ver. Também achamos que haverá menos sustentação pela publicidade e mais sustentação pelo pagamento.

Roberto Irineu: Não sei dizer qual vai ser o formato, mas a informação benfeita e importante será sempre valorizada dentro da internet. Acho que você vai ter aquela confusão que é Facebooks da vida dando informação que são todas misturadas e sem muita credibilidade e vai ter alguns lugares, um bloco com arrumações de informações mais ligeiras - corretas, mas mais ligeiras - e outro com mais profundidade. Se isso vamos chamar de jornal ou vamos chamar de "flor" eu não sei, mas a informação de qualidade terá sempre o seu...

Valor: O jornal tem um formato. A redação trabalha o dia inteiro, prepara no começo da noite e no dia seguinte ele circula...

Roberto Irineu: Era assim.

Valor: Era. Agora está virando informação contínua, quase como uma agência de notícias. Aí muda muito a natureza do jornal. Como se mantém a personalidade, a identidade do jornal?

Roberto Irineu: Acho que basicamente com o estilo de cada jornal, porque os jornais são diferentes entre si. Com o estilo de cada jornal e com a qualidade que esse jornal pretende para a informação.

Valor: Mas uma questão importante no jornal impresso é a edição, o peso que o jornal está dando ao assunto que está na manchete, para o que é editado na primeira página. Em meio digital, os leitores chegam diretamente a matérias de seu interesse por meio de buscas na web. Parece que a edição perdeu a relevância e o jornal, sua influência.

Roberto Irineu: Como vocês leem o jornal? No papel? Começam pela primeira página? Eu começo pela primeira página e vou para a última e volto ao contrário, exatamente igual a você. Cada um de nós tem uma maneira de gostar do jornal. Tem gente que vai direto na página de editorial e tem gente que vai direto num outro lugar. Então, pode ser que no futuro mais pessoas passarão a ir direto a determinadas coisas, mas, para mim, a primeira página do jornal é fundamental, porque me dá a importância de cada uma das matérias.


Valor: Sim, mas na internet quem vai, por exemplo, no Esporte, depois do Esporte vai para a primeira página do jornal ou não. O impresso, além de dar a informação que você está procurando, dá satisfação de encontrar coisas que você não estava procurando. Isso a internet dificilmente vai dar, porque o formato é diferente.

João Roberto: A garotada lê jornal pelo Facebook, entra no nosso site a partir do Facebook, mas entra, lê aquela notícia e sai. A gente está desenvolvendo, o mais possível, técnicas para que entre e encontre aí ramificações para ir a outras partes do nosso site. Na internet, o jornal agora está tendo que colocar imagem, filmes, som. Isto é, está sendo mais que um jornal. Está sendo quase multimídia, gráficos interativos... O jornal ficou muito mais complexo.

Roberto Irineu: No início dos anos 2000, a grande discussão era "a internet é uma nova mídia ou é simplesmente uma plataforma de distribuição das outras mídias?" Eu gastei um mês em uma tese sobre esse tema e nem me lembro se concluí uma coisa ou outra... Mas, definitivamente, não é uma mídia própria. A mídia é o que está ali dentro. A internet é uma belíssima plataforma.

Valor: Mas muda o conteúdo. O caráter...

Roberto Irineu: Pode mudar. Como ela oferece muito mais possibilidade de exposição do conteúdo, ela muda o conteúdo, porque ela permite que você enriqueça o conteúdo.

Valor: A natureza do meio muda o conteúdo.

Roberto Irineu: A natureza do meio permite interatividade, permite uma série de coisas que muda o conteúdo. É essa tarefa que a gente tem que arrumar o jeito e o talento... E está aí, o pessoal está trabalhando como poucas vezes vi na Globo, em todos os setores - gestão, inclusive.

Valor: Porque enfrenta um futuro totalmente desconhecido, ninguém sabe para onde vai isso.

Roberto Irineu: Olha, os meios tecnológicos não têm limite. Enquanto era analógico tinha. Depois que virou digital, não tem. Atualmente estão vendendo por US$ 15 ou US$ 30 um computadorzinho que é mais possante do que era qualquer computador dos anos 90 e é menor que um maço de cigarro, do tamanho do seu gravador. O que vai ser determinante é o hábito das pessoas. Fazemos, de dois em dois anos, um seminário para discutir o futuro. Há algum tempo a gente proíbe projeção de PowerPoint. O primeiro foi em 2006, quando acabou a reestruturação financeira. Fui para Roma falar com um amigo, Domenico de Masi. Queria saber como seria a sociedade em 20 anos, em 2025. Ele fez uma apresentação com grandes tendências. Ele tem um livro chamado "O Futuro Chegou", que surgiu durante esse seminário. Queríamos saber como seria o comportamento da família, se vai ficar junta durante mais tempo, ou se os filhos vão sair de casa aos 20 anos, ou 18 anos. Porque o comportamento das pessoas e a maneira como vão interagir com a realidade em volta é que passam a ser determinantes de como vão se divertir, como é que vão se entreter, como é que vão se informar... Ele disse coisas interessantes que ficaram na minha cabeça. A primeira é que os filhos vão sair de casa muito mais tarde, por volta de 28, 30 anos. Ou seja: só vão sair quando o pai resolver colocá-los para fora de casa. A segunda coisa é que as famílias vão se voltar muito para dentro de casa. A terceira é que filhos só vão ter empregos quando os pais se aposentarem, porque o número de emprego não será suficiente para toda a população. Ah! Disse que o mundo será mais gay. Os anúncios de roupa para homem são muito mais gays do que as roupas que a gente usava, é tudo apertadinho e agora as pessoas se raspam todas... [Risos] Mas é assim! Os homens querem parecer femininos e as meninas querem parecer... Vai tudo ficando muito igual. E por aí ele foi dando várias tendências. Esse estudo que a gente repete a cada dois anos, cada vez com um formato diferente, é muito mais determinante para nós do que a tecnologia em si. A alta qualidade da HD e o preço da televisão caindo estão fazendo com que a televisão volte para a sala de visitas. Em um futuro muito próximo, estamos falando aí de cinco anos no máximo, a televisão vai ser uma tela que você vai colar na parede, você desenrola, cola, corta do tamanho que você quiser e pluga...

Valor: Todos foram cada um para seu quarto. Voltam a se reunir na sala?

Roberto Irineu: Na minha casa, cada um tem no seu quarto sua televisão, seu computador, cada um vai para o seu quarto. Tem certa hora em que começam a voltar, para ver o filme junto, a novela, um programa. Se isso é uma tendência real, é muito mais determinante do que o iPad, iPod. O desafio é: me descreva o mundo daqui a 20 anos.

Valor: Hoje, com a internet, não há mais barreiras para atuação de empresas estrangeiras. As leis ficaram obsoletas.

Roberto Irineu: Por isso que estava dizendo: os desafios da televisão, que eram imensos há 20 anos, eram mínimos se comparados aos desafios de hoje, que são exatamente essa invasão. Não tem fronteiras mais, você tem 200 canais fechados, dos 200 acho que 50 são produzidos no Brasil, se tanto... O resto é invasão, canais mundiais, empresas muito maiores, que faturam US$ 80 bilhões/ano.

Valor: Dá para competir com essas empresas?

Roberto Irineu: Eu acho. Os americanos têm uma sabedoria - e ganham muito dinheiro -, sabem produzir um produto internacional. É praticamente impossível competir com americano para fazer um produto blockbuster. Eles sabem produzir esse filme internacional de grande sucesso, seriados também. A competência da Globo é saber produzir um produto muito brasileiro. Nunca seremos um blockbuster no exterior porque produzimos para o Brasil. Se queremos ser um blockbuster no exterior, temos que aprender a fazer produto internacional. Aí perdemos um pouco do público brasileiro.

Valor: Pretende abrir o capital do grupo ou de alguma das empresas?

Roberto Irineu: No futuro poderemos pensar em abrir parte de nosso capital no Grupo Globo com a família mantendo o controle, mas isso não faz parte dos planos a curto prazo. Entendemos que um grupo de mídia, ao ser fechado, preserva grande vantagem competitiva. Podemos planejar o futuro e fazer apostas a longo prazo sem ter que mostrar bons resultados a cada trimestre.

"A fundação nasceu da convicção, do meu pai, de que a comunicação tinha uma colaboração maior a dar, ao promover a educação", diz José Roberto

Valor: Desde sua origem, a empresa sempre teve forte ligação com a comunidade. Como é, na atualidade, a relação da Fundação Roberto Marinho com a cidade do Rio de Janeiro?

José Roberto Marinho: A fundação participa, neste momento, de dois projetos no Rio: o Museu do Amanhã, na região portuária, e a nova sede do Museu da Imagem e do Som, o novo MIS, na praia de Copacabana. Um é um museu de ciências, o outro é dedicado à cultura. E os dois se unem ao MAR, Museu de Arte do Rio, que teve também criação e implantação da fundação e completou dois anos neste mês. Este se dedica às artes visuais, como um conjunto de museus que são âncoras em suas áreas geográficas e de atuação. A fundação trabalha no país inteiro para preservar a memória e o patrimônio material e imaterial. Mas o Rio é a nossa origem, onde a fundação foi criada, há quase 40 anos. Participamos da recuperação e acessibilidade do Cristo Redentor, da revitalização do Jardim Botânico, da restauração de igrejas populares, como o Convento de Santo Antônio e a Antiga Sé - um projeto que marcou as comemorações dos 200 anos da chegada da Família Real ao Brasil -, entre tantas outras iniciativas.

Valor: Como colabora nas áreas de educação e cultura?

José Roberto: A educação é a razão de ser de todos os nossos projetos. A fundação nasceu da convicção, do meu pai, de que a comunicação tinha uma colaboração maior a dar, ao promover a educação. Dessa convicção nasceu o Telecurso e esta é também a diretriz para nossa atuação em cultura e preservação do patrimônio histórico, porque conhecer a história e a cultura do Brasil é uma forma de educação. Além da educação básica, a empregabilidade de jovens e adultos é uma preocupação da fundação. Os programas Aprendiz Legal e Qualifica são iniciativas que oferecem a chance do primeiro emprego e a qualificação profissional - inclusive para jovens que cumprem medidas socioeducativas -, valorizando o empreendedorismo e a autonomia. Na educação ambiental, levamos o projeto Florestabilidade a seis Estados da Amazônia para estimular o uso sustentável da floresta. Temos ainda o Canal Futura, que nasceu da nossa experiência em articular parcerias com instituições públicas e privadas e utilizar as melhores técnicas audiovisuais a serviço da educação. O Futura combina uma programação que aborda temas relevantes, como infância, juventude, saúde e cidadania, a ações de mobilização social em todo o país.

Valor: Depois de iniciativas de grande impacto, como o Museu da Língua Portuguesa, a Casa França Brasil, o Centro da Cultura de Paraty, o Museu de Arte do Rio, o Paço do Frevo e outros, em que empreendimentos está trabalhando a fundação?

José Roberto: Estamos preparando o Museu do Amanhã e o MIS, dois projetos que chegam num momento muito especial para a cidade e para o carioca, com os 450 anos e a Olimpíada. O Museu do Amanhã aborda, na minha opinião, um dos grandes temas atuais: o chamado antropoceno, uma época em que o homem se tornou uma força capaz de gerar impacto no planeta, alterando o clima, degradando biomas e interferindo nos ecossistemas. O museu está sendo construído no Píer Mauá, uma das portas de entrada da cidade, junto aos Morros da Conceição e de São Bento. O Museu da Imagem e do Som é a cara do que a fundação faz: um museu em que o audiovisual é o próprio acervo e o Rio de Janeiro é o tema. Esses dois museus são herdeiros das gratificantes experiências que tivemos em São Paulo, onde participamos da revitalização de dois prédios históricos que hoje abrigam dois dos museus mais visitados do país: o Museu da Língua Portuguesa, na Estação da Luz, e o do Futebol, no estádio do Pacaembu.

Valor: Quais são os resultados da experiência do Telecurso?

José Roberto: Mais de sete milhões de estudantes já conseguiram terminar seus estudos pelo Telecurso, e 40 mil professores se formaram pela metodologia do programa, que valoriza a construção coletiva do conhecimento e a autonomia e utiliza os melhores recursos da comunicação para promover a educação. O Telecurso é hoje política pública reconhecida pelo MEC.
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E-commerce força lojas a se reinventar

O Brasil é hoje um dos maiores consumidores de tecnologia do planeta. São 306 milhões de equipamentos ligados à internet, entre os quais 154 milhões de smartphones. A hiperconectividade afeta o comportamento do consumidor, garante Marcos Gouvêa de Souza, presidente da GS&MD Gouvêa de Souza. "Assim como a queda da massa salarial, a redução do crédito e a escalada da inflação têm impacto direto no consumo, a conveniência da compra pela tela do celular e a facilidade de comunicação via redes sociais alteraram e tendem a mudar ainda mais o perfil das lojas físicas e o desempenho do varejo como um todo", afirma.

E não é preciso ser bom de conta para perceber o peso dessa mudança. O Alibaba Group, maior site de compras chinês, sem nenhuma loja física, começou a operar no Brasil no fim de 2013. Seu volume de vendas alcançou R$ 1 bilhão no ano passado, o mesmo valor registrado por 90 grupos varejistas brasileiros, entre eles, 26 da área de super e hipermercados. "Não chegamos a cem varejistas nacionais com faturamento anual na casa do bilhão, todos operando com dezenas de lojas físicas", observa Souza. "O Ali Express no primeiro ano no Brasil já chegou a esta cifra, gastando dez vezes menos em publicidade e sem ponto físico." Segundo o consultor, 52% do varejo americano será influenciado ou terá suas vendas concretizadas on-line este ano. A tendência é que esse percentual cresça bastante.

E não são apenas os canais digitais que dividem o bolso do consumidor com o varejo de super e hipermercados. O crescimento do mercado de food service e a busca por conveniência faz do delivery um braço importante nesse cenário. Em 2002, o peso dos gastos das famílias brasileiras com alimentação em casa era de 17,2% do orçamento, no ano passado caiu para 10,3%, enquanto a participação da alimentação fora do lar saltou de 4% para 5,2% no mesmo período. Em 2014, o mercado de food service faturou R$ 156,57 bilhões e a expectativa é que até 2019 esse valor seja de R$ 231,58 bilhões.

Redes internacionais já atentaram para essa migração de consumo e criaram novos projetos de lojas para atender a esse público. Um exemplo é a Whole Foods, rede americana que criou um espaço de alimentação dentro de suas lojas, transformando a área em café, restaurante, ponto de descanso e de cursos; a francesa Picard, com 950 unidades, tem um mix de 1,1 mil produtos, destes 200 novas receitas de pratos prontos congelados.

Já a Tesco criou um formato de loja prática, próxima às estações de metrô na Inglaterra com a oferta de produtos prontos que podem ser consumidos ali ou levados para casa. A italiana Eataly, prestes a inaugurar sua primeira unidade na América Latina, mais precisamente em São Paulo, promete concretizar o modelo por aqui, com uma área de supermercado com produtos premium e seis operações de alimentação para comer no local ou levar. Seu lema é "a vida é muito curta para não comer e beber bem". No mundo, são apenas 27 operações com esse perfil.

A indústria também intensifica sua ida ao varejo para interagir e conhecer de perto as necessidades do consumidor, melhorando o desenvolvimento de novos produtos. Na outra ponta, grandes players do e-commerce, como a Amazon, começam a oferecer serviços a seus usuários. É o caso do Amazon Home Service, com ofertas de encanadores e eletricistas. "Quanto mais maduro for o mercado, maior a demanda por serviços", diz o presidente Gouvêa de Souza.

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