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How to Pick Your Battles at Work

How to Pick Your Battles at Work | DP | Scoop.it
You hate that people consistently show up to meetings late. You find your company’s maternity policy woefully inadequate. You think the company’s IT system is out of date.
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Six Principles for Developing Humility as a Leader

Six Principles for Developing Humility as a Leader | DP | Scoop.it
It's the most valuable attribute we're not teaching our high-potentials.
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#conversaciones20: Madrid se cita con los mejores profesionales en la gestión del talento

#conversaciones20: Madrid se cita con los mejores profesionales en la gestión del talento | DP | Scoop.it
El próximo 14 de marzo llegan a Madrid las jornadas #conversaciones20, gestión del talento de las organizaciones 2.0, organizadas por Humannova y AEFOL.
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El Tribunal Supremo avala la cotización de los becarios a la Seguridad Social

El Tribunal Supremo avala la cotización de los becarios a la Seguridad Social | DP | Scoop.it

El Tribunal Supremo ha estimado el recurso presentado por CC.OO. contra el Real Decreto que restringía la obligación de dar de alta en Seguridad Social a los jóvenes becarios universitarios o de formación profesional que reciben contraprestación económica durante sus prácticas, según ha informado CC.OO


Via PersCom
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Smart use of data can help show that HR can make a business contribution

Smart use of data can help show that HR can make a business contribution | DP | Scoop.it
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Insensibilidad en la Gestión de Personas y su impacto sobre la moral y el compromiso a la empresa

Insensibilidad en la Gestión de Personas y su impacto sobre la moral y el compromiso a la empresa | DP | Scoop.it

Este posicionamiento de la función de RRHH, se evidencia cuando la gestión de personas enfatiza el desarrollo preferente de las áreas transaccionales, y de corte administrativo inherentes a esta función, en desmedro de una gestión integral de talento, que siendo un diferenciador competitivo clave, podría ser aprovechada por otras empresas, que aspiran a ser líderes en el ámbito altamente competitivo e incierto de la Era del Conocimiento.

Para ilustrar mejor este punto desarrollemos el caso de una Asamblea Anual de Accionistas, en la que el Director General de la empresa, se atreve a afirmar con tono orgulloso y autocomplaciente, que siendo las personas el principal activo y recurso de una organización, la empresa hace su “mejor esfuerzo”, para ofrecer interesantes oportunidades de desarrollo profesional.

Profundicemos en el análisis de los resultados de gestión de esta empresa, desde la perspectiva de lo que piensan y dicen otros miembros del Comité Directivo.

- Hemos reducido al cierre del ejercicio nuestro nivel de endeudamiento en un 3%. Nuestro ingreso bruto antes de impuestos se ha reducido en un 2,13%. Estos indicadores son aceptables en un entorno de crisis. – Admite con arrogancia, el Director Financiero, que parece apostar a un escenario de negocios estable, sin previsiones de crecimiento orgánico, para los próximos años.

- Nos mantenemos como líderes indiscutibles del mercado. Hemos incrementado levemente, el margen respecto a nuestro más cercano competidor. – Afirma el Director de Marketing, en su calculada puesta en escena. Evita mencionar la ligera merma que la empresa ha experimentado en su participación de mercado (market share), a expensas de nuevos y más ágiles competidores.

 

Nuestro historial de más de 40 años de éxitos garantiza nuestra inmunidad ante la crisis

- Integrando nuestros procesos operacionales en SAP, hemos reducido los costes de producción en un 3,5%, lo cual nos permite inducir una “guerra de precios”, haciendo ajustes agresivos a la baja. – Un Director de Operaciones, tan centrado en los detalles de su gestión, que parece ignorar que estos nuevos y más ágiles competidores, ya están innovando en ciertos nichos de mercado, y comienzan a erosionar, el liderazgo que esta empresa orgullosamente ostenta.

- Hemos reducido nuestra tasa de absentismo a mínimos históricos. Los costes de Reclutamiento y Selección han disminuido en un 3,9%. Hemos incrementado nuestro presupuesto corporativo de Formación y Desarrollo a un 4% de la Facturación Bruta. – Declara con débil convicción una Directora de Capital Humano, que deliberadamente ignora los efectos de un nocivo clima laboral, sobre la productividad, compromiso y motivación de la plantilla.

Del análisis de los argumentos presentados por el Comité de Dirección, surgen las siguientes inferencias:

Un apego, quizá exagerado a indicadores de gestión, inhibe el desarrollo de un liderazgo con clara visión estratégica.Los resultados, caracterizados exclusivamente por indicadores de gestión, no describen fielmente el contexto operacional, de mercado, financiero y de negocios de la empresa.El objetivo de satisfacer las expectativas de los accionistas, prima sobre cualquier otra consideración.La gestión de la empresa está más orientada al control de costes, que a la exploración y desarrollo de nuevas oportunidades de negocios, derivadas de la innovación.Es evidente cierta arrogancia y displicencia en algunos miembros del Comité de Dirección. Esta actitud inhibe el análisis objetivo de las amenazas y oportunidades, que la empresa ahora afronta, en un entorno de negocios que evidentemente ha cambiado.No parece insinuarse una gestión empresarial netamente orientada a garantizar la satisfacción plena de las expectativas de los clientes, ni a posibilitar el desarrollo integral del talento.Una cultura conservadora, y un estilo directivo fuertemente enraizado a la tradición corporativa, conspiran en contra de la agilidad y flexibilidad que la empresa ahora precisa, para aceptar y asumir el proceso de cambio, más como una oportunidad para reinventarse, que como una amenaza de la que ha de escapar.La presentación de los resultados, se articula en función de lo que los accionistas anhelan escuchar, y desestima aspectos claves de la operación y de la ejecución de la estrategia de la compañía.

No sorprende en lo absoluto que los accionistas aplaudieran a rabiar, por los “excelentes resultados” de una gestión, que asume la realidad del negocio con una visión de muy corto plazo, y de escasa fundamentación estratégica. De hecho, se acordó un aumento de Capital, y se distribuyeron atractivos dividendos, para justificar los resultados de una “gestión impecable”, en un escenario de negocios signado por la crisis.

Se han obviado las consideraciones a un clima laboral negativo, que se expresa en una merma preocupante en el compromiso, en una declinante motivación, y en una pobre implicación a la tarea. Los empleados afectados, aparte de sufrir un estrés creciente, pueden estar padeciendo los síntomas de una paulatina desvinculación emocional a la empresa para la cual aún trabajan.

Ver: De la involución de RRHH a la crisis terminal de la empresa. Testimonio de una promesa incumplida8 atributos de una organización insensible a las personas

Las organizaciones cuyo liderazgo privilegia el logro de los objetivos operacionales y de negocios, sobre las emociones y expectativas de desarrollo de sus colaboradores, promueven las condiciones idóneas para generar empresas sin alma, insensibles a las personas, capaces de afectar la integridad emocional y la autoestima, de quienes tienen el infortunio de trabajar en ellas.

Describamos 8 atributos característicos del clima negativo de organizaciones tan centradas a la operación, a la ejecución de la estrategia, y al logro de objetivos; que relegan a su activo más importante, su gente, a un rol secundario, en el que no tienen oportunidades para desarrollarse profesionalmente, expresar sus talentos, y crecer personalmente.

1. En una gestión orientada a resultados puede ser pertinente ocultar las emociones

En muchas organizaciones gestionadas por indicadores, dinamizadas por procesos certificados, y orientadas a resultados, puede considerarse como una conducta corporativamente correcta, el negar e inhibir la expresión de emociones ante otras personas en el ámbito laboral. Un ambiente de alta emotividad, puede ser el caldo de cultivo para incubar favoritismos y expresar potenciales afectos. Estas manifestaciones, de acuerdo al criterio de líderes apegados a relaciones de mando y control, tienen un efecto negativo, para la consecución de los objetivos operacionales y de negocios.

Cuando los líderes influyen en sus colaboradores, inhibiendo la espontanea expresión de sus emociones, por considerarlas como meras distracciones, se generan resquemores y resentimientos que afectan negativamente al clima laboral.

Varios profesionales asignados a un proyecto, jamás lograrán conformar un equipo de alto rendimiento, si no están dadas las condiciones favorables, para promover relaciones profesionales que potencien la sinergia entre personas con habilidades y competencias complementarias, favorezcan interacciones basadas en el respeto y la confianza, e induzcan a un sano clima de colaboración y camaradería.

Ver: El salario emocional, clave para atraer, movilizar y comprometer talento en la empresa 2.02. Colaboradores paralizados por el temor a perder su trabajo

En organizaciones cuyos colaboradores no tienen una visión clara de su rol en la empresa, y no advierten una perspectiva favorable de futuro, suele suceder una progresiva desvinculación emocional del colaborador a su empresa, como parte de un proceso de desmoralización progresiva, que además de afectar su autoestima, puede reforzar un temor irracional a perder el trabajo.

Temo perder mi trabajo

Hablamos de colaboradores, que ya se han resignado a permanecer en una empresa sin oportunidades ciertas de desarrollo y crecimiento profesional, porque al dudar de si mismos no se sienten con la confianza suficiente para explorar alternativas profesionales en otras empresas. Son colaboradores que esperan ansiosos el final de la jornada laboral, para intentar hallar un refugio en el ambiente cálido y confortable de un hogar medianamente constituido.

Así puede comenzar una espiral de sensaciones y emociones negativas, que afectan a un profesional frustrado, que intenta permanecer más tiempo en su lugar de trabajo que su supervisor o líder, para dar la falsa impresión de que asume un mayor compromiso a la empresa, y tiene una más fuerte implicación a la tarea, cuando en la práctica, y sin que por ellos sea más productivo, está evadiendo una realidad, que en sus condiciones emocionales, difícilmente estará en condiciones de cambiar y superar.

Esta sensación de que no hay oportunidad alguna más allá del ámbito cerrado y negativo de la empresa, se acentúa cuando el circulo de relaciones de este colaborador resignado, refuerza con sus actitudes y juicios su incomodidad y frustración, ante el hecho de trabajar y permanecer en una empresa que niega la expresión de sus talentos, y hace inviable la realización de cualquier escenario futuro, deseable y positivo.

Ver: Los resultados del análisis de Clima Laboral son preocupantes ¿Qué haremos? – Caso de Estudio # 23. La impecabilidad en la ejecución ahoga toda posibilidad de innovación

En organizaciones centradas en la excelencia operacional, y con fuerte apego a normas y procesos certificados, se hace énfasis en la estabilidad de la ejecución, por encima de cualquier otra consideración.

Cuando ello sucede, el profesional a cargo de los procesos operacionales de una empresa de manufactura, está en la obligación de evitar la ocurrencia de cualquier error, que pueda comprometer la fiabilidad de las operaciones, y la calidad de los productos derivados de este proceso.

Este énfasis decidido en la preservación de la estabilidad operacional, puede significar un freno formidable al desarrollo de procesos de innovación, que agreguen valor diferencial de negocios. Se evita, la deseable ocurrencia de errores constructivos surgidos de proyectos de sesgo innovador, que de ser asumidos como lecciones aprendidas, pueden significar una oportunidad inestimable de mejora de los productos, servicios y procesos, que determinan el perfil competitivo de una empresa.

La asignación de un profesional a roles vinculados a actividades repetitivas y monótonas, propias de la dinámica de una planta industrial o de una linea de producción, puede ser una experiencia muy desalentadora para personas talentosas que buscan oportunidades de desarrollo profesional, más afines a sus capacidades, intereses y perfil de competencias.

Ver: Motivar y comprometer a sus colaboradores, la razón de ser de un Liderazgo Inspirador4. Líderes de escasa visión estratégica orientados al logro de objetivos operacionales

En empresas de manufactura de corte tradicional, no suele estar claro el rol que un líder, ha de asumir como un habilitador efectivo de la estrategia de negocios, ni de su capacidad de influir en sus equipos, para motivarlos a alcanzar logros significativos para la sociedad, la empresa, y el individuo.

El líder no ha de ser precisamente, el gestor operacional experto en áreas inherentes a los procesos industriales de agregación de valor, cuando a lo externo de la empresa, la constante evolución del entorno financiero, de mercado y de negocios, obliga a la adopción de una mayor conciencia estratégica, para los fines de aplicar un enfoque que dote a la empresa de la agilidad y flexibilidad, que ella precisa, para participar con un atractivo perfil competitivo en complejos e inciertos escenarios empresariales y de negocios.

El ejemplo de mis líderes me inspira a garantizar la excelencia en las operaciones

Puede generar profunda frustración en profesionales jóvenes e inquietos, el hecho de conformar equipos, solo para mejorar métricas de ejecución operacional, batir récords de productividad, apegarse a normas de certificación, o incrementar al máximo el número de horas sin accidentes que generen incapacidad permanente.

Sin el apoyo, guía y dirección de un líder emocionalmente inteligente, y capaz de construir un sólido basamento estratégico, difícilmente lograran conformarse equipos de alto rendimiento, cuyos integrantes sientan orgullo genuino por pertenecer, lo perciban como una excelente oportunidad de desarrollo profesional, asuman su rol con genuina implicación a la tarea, y trabajen motivados por un significativo sentido de propósito.

Ver: El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.05. La función de Tecnología impone su marco de restricciones

Cuando el área encargada de gestionar los activos de tecnología de información, adopta un enfoque de abierta restricción en el uso y acceso de los recursos informáticos, está promoviendo el desarrollo de un ambiente laboral negativo, individualista, poco proclive a la colaboración, en el que prima la inconformidad, la desconfianza, y la frustración, por la imposibilidad de utilizar con libertad y confianza, equipos y aplicativos, que en el caso de los profesionales jóvenes o nativos digitales, son incluso, parte consustancial de su estilo de vida.

El responsable de la función de Tecnología, puede aplicar políticas rígidas y normas restrictivas, en el uso de los recursos informáticos, como una vía para intentar fortalecer, su espacio de control, poder e influencia.

La necesidad de evitar intrusiones no autorizadas, la pertinencia de minimizar las infecciones por virus informáticos, o el imperativo de proteger a la empresa contra fugas de información privilegiada, no deberían promover la restricción del acceso a Internet a la máxima expresión; justificar la ausencia de inversiones para actualizar equipos y aplicativos; y motivar la prohibición del uso de equipos propios en el ámbito corporativo.

Ahora, cuando las organizaciones más competitivas permiten el acceso sin restricciones a la Internet y a las redes sociales, y promueven el uso de dispositivos personales en el ámbito laboral, esta actitud de la función de Tecnología, acentúa el control de la organización hacia sus colaboradores, fomentando una relación profesional basada en la duda y la desconfianza.

Ver: La gestión de las expectativas como el arte de motivar con sentido de propósito6. Del profesional inconscientemente competente al incompetente inconsciente

En empresas que ejecutan planes de formación y desarrollo basados exclusivamente en la adquisición y mejora de las capacidades técnicas y/o directivas exigidas por el puesto, se corre el riesgo de acoger a profesionales talentosos y valiosos que al no lograr plena conciencia de las competencias que los hacen únicos, corren el riesgo de estar asignados a roles, que en realidad no les apasionan ni les comprometen a hacer su mejor esfuerzo.

Somos profesionales jóvenes, y tenemos grandes expectativas de desarrollo profesional

En este caso hablamos de profesionales frustrados, que antes de contemplar oportunidades de crecimiento y desarrollo en la empresa acordes a sus competencias, son proclives a buscar estas oportunidades en otras empresas, donde puedan trabajar en lo que verdaderamente les apasiona, mostrando genuino compromiso y logrando desplegar su talento potencial.

En el caso contrario, puede ocurrir que un profesional con buena preparación técnica y/o directiva fracasa al carecer de las competencias relevantes al rol. Hablamos del profesional que es un incompetente inconsciente, porque no tiene toda la información relevante, para tener plena conciencia de las competencias que ha de desarrollar, para consolidar una trayectoria profesional exitosa.

De estas paradojas, se infiera cuan pertinente y relevante es el objetivo de potenciar el Desarrollo Profesional aplicando enfoques basados en competencias, que conjuguen las expectativas de desarrollo de los colaboradores, con los requerimientos de los proyectos, y su necesaria alineación estratégica.

Al profesional consciente de su talento le frustra y mucho, trabajar y permanecer en una empresa, haciendo algo que no le gusta, y perdiendo el tiempo en un ambiente laboral negativo y esteril, donde no vislumbra una oportunidad cierta y atractiva de desarrollo profesional.

Ver: Profesionales frustrados y talento desperdiciado ¿Por qué es común en la empresa tradicional?7. El liderazgo de la empresa protege sus feudos de poder y se aísla de sus colaboradores

En empresas con estructura jerárquica fuertemente estratificada, el aislamiento de los directivos y mandos intermedios en relación a colaboradores implicados en funciones operacionales, de soporte, y administrativas, induce a la paulatina desvinculación del liderazgo de la empresa, con los niveles basales de la organización

El liderazgo de la empresa puede carecer de credibilidad, ser poco influyente, y merecer poca confianza, por su dificultad de comunicar efectivamente, y ejercer positiva influencia, para motivar a sus colaboradores a asumir el proceso de cambio con un enfoque constructivo, y de neta alineación a la estrategia del negocio.

La comunicación a través de rumores prolifera y genera dudas, zozobra e inquietud, ante la carencia de información corporativa, emitida en forma sistemática, veraz y oportuna.

El clima laboral se enrarece, cuando la incertidumbre del entorno no es asumida sistemáticamente por un liderazgo, más preocupado por preservar y defender sus cuotas de poder y sus espacios de influencia, que por motivar a su colaboradores en torno a la concreción de una visión que impulse efectivamente el proceso de transformación.

El liderazgo, en un proceso quizá inconsciente de aparente negación de la realidad, emerge como un factor que obstaculiza cualquier tentativa de cambio, por considerarla como una amenaza a la preservación de sus cuotas de poder y sus espacios de influencia.

Los factores de decisión de la empresa estando absortos en la solución de sus propios problemas y dilemas, pueden desarrollar como mecanismo de defensa, una suerte de autismo, al mostrarse impermeables y refractarios a las emociones, percepciones y sensaciones de sus colaboradores.

A este escenario le podemos agregar, la impotencia de una unidad de RRHH, que permanece confinada en sus limitaciones, y no logra trascender su pobre influencia estratégica. Se inicia un proceso de involución del clima laboral, que en el caso de no ser oportunamente gestionado, puede conllevar a la crisis terminal de la empresa.

Ver: De la precariedad laboral a la empresa comprometida con su talento ¿Cuál pieza falta?8. La función de RRHH no goza de credibilidad y padece su propio karma

Aunque la función de RRHH haya sido capaz de conformar una maquinaria muy eficaz para apoyar a la organización en sus procesos de adquisición de nuevo talento, y en la gestión de compensación y beneficios; una pobre influencia estratégica y un escaso peso directivo, pueden determinar que poco o nada puedan hacer los analistas adscritos a esta área, para implantar buenas prácticas de Gestión de Personas, que generen en sus colaboradores, un firme compromiso a la empresa, una neta implicación a la tarea, un solido orgullo de pertenencia, y una fuerte motivación para permanecer y desarrollarse en una empresa consciente del valor de las personas.

Desde esta perspectiva el rol de un Analista de Selección o del área de Compensación con potencial interés en desarrollar una gestión de personas desde un enfoque más alineado a la estrategia puede ser muy díficil y descorazonador, cuando aparte de tener que lidiar con un clima muy negativo que afecta su integridad emocional y compromiso, ha de soportar la pobre credibilidad derivada de un enfoque de gestión de personas reactivo, administrativo y transaccional, que además, es estimulado por la miopía estratégica de los líderes de la empresa.

Una gestión de personas, que adopta un cariz estratégico en el desarrollo de los talentos que la organización necesita, y favorece la construcción de una cultura en la que prime la participación con sentido de propósito, el trabajo colaborativo, y las relaciones laborales basadas en la camaradería, el respeto y la confianza, ayudará a sentar las bases para dotar a la empresa de la agilidad y flexibilidad que está precisa, para dejar atrás el rol de victima ante un entorno de crisis, y emerger como un caso de éxito en los nuevos escenarios operacionales, de mercado y de negocios que promete la Economía del Conocimiento.

Cuando ello suceda, y no antes, tendrá sentido hablar de organizaciones que gestionan a las personas en red, hacen uso intensivo de redes sociales internas, aplican tecnologías de colaboración, desarrollan dinámicas de liderazgo distribuido, y generan las prácticas, políticas, normas y procesos, para extraer el máximo aprovechamiento de la Inteligencia Colectiva.

La última palabra la tienen los mandos directivos de empresas obsesionadas por el control de gestión, enfocadas en el cumplimiento de normas de certificación, cegadas por los guarismos de buenos indicadores de gestión, y alienadas por los inquietantes parámetros financieros de la Cuenta de Resultados.

Necesitamos que los mandos directivos hagan las paces con los profesionales a cargo de la gestión de personas de estas organizaciones, y se atrevan a conversar, a dirimir sus diferencias de enfoque, a construir una visión compartida, y a desarrollar una gestión estratégica de talento, que signifique una apuesta en positivo para la competitividad, posicionamiento y productividad de la empresa.

¿Nos animamos a intentar este necesario y relevante acercamiento?


Via Ricard Lloria
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