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Modèles pour Microsoft Project

Modèles pour Microsoft Project | Devops for Growth | Scoop.it
Modèles pour Microsoft Project Aujourd’hui je vous propose un petit article consacré aux modèles (ou templates) Microsoft Project. Sur son site Internet, Microsoft propose un grand nombre Read More...
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For Product Owners/Product Managers and Scrum Teams: Growth Hacking, Devops, Agile, Lean for IT, Lean Startup, customer centric, software quality...
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Submarine Captain David Marquet’s Simple Tips for Leaders | by Brendan Carr

It was one of the best Christmas gifts of my life. My girlfriend handed me a small package. It was certainly a book. I ripped open the paper and a note fell off the top of the book. The note said…
Mickael Ruau's insight:

4. Make the default answer useful. If a boss asks, “Do you get it?” the subordinate will want to immediately say, “Yes!” and appear competent. The problem is that this default answer is a hurdle when the answer is, “No.” An open-ended question, such as, “What am I missing?” creates space for clarification.

For more from David Marquet, you can find our video interview by clicking here to go to my YouTube channel.

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Les jeux de Thiagi -

Les jeux de Thiagi - | Devops for Growth | Scoop.it
Les jeux de Thiagi dans ce chapitre : présentation des jeux de Thiagi la ludo-pédagogie : pourquoi utiliser les jeux ? les jeux-cadres et jeux à thèmes Thiagi ressources Mieux-Apprendre et le Thiagi Group Présentation des jeux de Thiagi La ludo-pédagogie : pourquoi utiliser les jeux ? L’expression « ludo-pédagogie » est devenue courante depuis quelques années, […]
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Travailler par lot ou en pièce à pièce ? –

Travailler par lot ou en pièce à pièce ? – | Devops for Growth | Scoop.it


Le flux unitaire est donc plus efficient que le flux par lot ! De plus, le client peut disposer de la première enveloppe au bout de 13 secondes alors qu’il doit attendre plus de 3′ en flux par lots. A l’échelle d’un processus industriel classique, le seul moyen d’avoir des délais de livraison courts serait de faire du stock. Entre les stocks d’en-cours (les « tas ») et les stocks de produits finis nécessaires, ça fait beaucoup de trésorerie mobilisée.

Par ailleurs le flux unitaire apporte également l’avantage important de repérer rapidement tout défaut de qualité. Au lieu d’attendre qu’un tas passe à l’étape d’après, on voit immédiatement s’il y a un problème et on réagit tout de suite.
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La stratégie créative de Disney (de l'idée à la réalisation concrète)

La stratégie créative de Disney (de l'idée à la réalisation concrète) | Devops for Growth | Scoop.it
La « stratégie créative Disney » est responsable en grande partie du succès de Walt Disney™. Je vous présente la méthode derrière cette stratégie créative efficace, de l'idéation à la réalisation concrète.
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Pourquoi le Lean s'appelle le Lean? –

Pourquoi le Lean s'appelle le Lean? – | Devops for Growth | Scoop.it


Selon moi, si le Lean s’appelle le Lean c’est qu’il oblige les managers à sortir de leur bureau et à arpenter le plancher de production pour résoudre les problèmes. Ainsi, ces derniers ne ressentent plus le besoins d’aller au fitness après le boulot et en arrivant chez eux expliquent à leur conjoint(e) qu’ils ont fait du Lean toute la journée. Voilà aussi pourquoi le terme Lean est un terme utilisé essentiellement par les managers et inconnus sur les planchers de production…
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What is the Launch Mappers’ Methodology?

What is the Launch Mappers’ Methodology? | Devops for Growth | Scoop.it
The Launch Sprint is the in-house methodology we built that allows us to create your growth strategy after delving into your product, market, and untapped opportunities that lie ahead.



With our Launch Sprint, we will:

Map your growth journey with marketing channels, funnels and forecasts
Define the targeted audience and build messages they will respond to
Launch our first marketing actions and get initial results in less than 10 working days
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Visite d’usine lean : leçon de transparence et de temporisation !

Visite d’usine lean : leçon de transparence et de temporisation ! | Devops for Growth | Scoop.it
Il faut du temps, beaucoup de temps

Durant la visite, le responsable du lean management a également attiré notre attention sur le fait « qu’il faut 5 à 10 ans pour que les gens changent vraiment » et donc avant que les pratiques et comportements deviennent vraiment durables.

C’est aussi ce qu’affirment d’autres personnes, telles Karen Martin (voir les documents de son excellente téléconférence du 3 mai 2012, en anglais, dans les sources citées en dessous de cet article). Partant du principe que « nous devons améliorer notre manière d’améliorer », Karen martin explique que la maîtrise totale requière beaucoup de pratique. Tous les grands sportifs et les grands artistes s’entrainent énormément. A la question combien d’heures d’entrainement, elle répond : 10 000 h, soit environ 10 ans de travail intensif !

Elle poursuit en expliquant qu’il faut beaucoup de discipline pour pratiquer autant. Il s’agit de travailler dur, non pas pour corriger des faiblesses mais dans le but de devenir meilleur.

En attendant de voir le résultat de notre travail acharné pour s’améliorer individuellement et collectivement, il faut donc être vigilant et entretenir, cultiver les bonnes pratiques et les bons comportements qui ne sont pas totalement ancrés dans chacun des équipiers.
Mickael Ruau's insight:

Quelques sources d’inspiration et liens utiles

une excellente présentation, en anglais malheureusement, de Karen Martin (dont le beau slogan est « profit through simplicity ™» « des profits par la simplicité ») : « the outstanding organization : the power of discipline » (l’organisation exceptionnelle : le pouvoir de la discipline) – Le diaporama ou la vidéo 

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Product Launch vs Go To Market, What Do They Mean?

Product Launch vs Go To Market, What Do They Mean? | Devops for Growth | Scoop.it
Are a product launch and a go-to-market strategy the same thing? The answer to that question is a clear no. And we're going to share with you what the differences are.


A soft product launch is part of a go-to-market strategy before you imagine them as two separate elements within the grand scheme. The first commercialisation phase is where a small group pays for your solution. At this stage, you are not actively promoting your product.


Your soft product launch is the first step to creating and executing your go-to-market strategy. A GTM is a sprint where you'll test about 3-4 different channels to identify the right ones, which will be the ones with the best ROI and the best volume.
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Turn the Ship Around – How David Marquet’s Leadership Turned Around A Nuclear-Powered Submarine’s Performance Deploy Yourself School of Leadership - Sumit Gupta

Turn the Ship Around – How David Marquet’s Leadership Turned Around A Nuclear-Powered Submarine’s Performance Deploy Yourself School of Leadership - Sumit Gupta | Devops for Growth | Scoop.it
This is a story that can change the way we think about leadership. This story of a United States Navy Captain David Marquet who transformed a dissatisfied submarine crew into a formidable and respected team gives us insights about how strong leadership can make a big difference to an "underperforming" team. Turning Around The USS
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What can Launch Mappers achieve in 3 months?

What can Launch Mappers achieve in 3 months? | Devops for Growth | Scoop.it
Once we finalise our Launch Sprint together, we’ve got a growth strategy that’s ready to be tested. The strategy phase is over. Now is the time to implement it.

With any strategy, you never know what will be the outcome until you've deployed it, and that's what we want to achieve in 3 months: set up any required infrastructure (CRM, Data Management, Analytics, Marketing Automation...) and validate the hypotheses we've formulated in the Launch Sprint.
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La fin des mauvaises solutions avec les 5 pourquoi ! –

La fin des mauvaises solutions avec les 5 pourquoi ! – | Devops for Growth | Scoop.it
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Le Jefferson Memorial, à Washington, a rencontré un gros problème voici quelques années.

Des oiseaux, très nombreux, le couvrait de fientes. Les tentatives de nettoyage causaient de plus gros problèmes encore car les détergents endommageaient le monument. Mais finalement ce qui était le plus gênant, c’est que les visiteurs avaient bien du mal à zigzaguer entre les fientes qui tombaient du ciel.

Heureusement, les gens chargés de résoudre le problème « il y a trop de fientes d’oiseaux autour du Mémorial » ont appliqué une méthode simple et efficace. Ils ont commencé à demander pourquoi :

Pourquoi est-ce qu’il y a tellement de fientes d’oiseaux ? car il y a énormément d’oiseaux autour de ce monument, bien plus qu’ailleurs.
Pourquoi ce monument attire-t-il tant les oiseaux ? Il y a énormément d’araignées sur ce monument et les oiseaux en raffolent.
Pourquoi est-ce qu’il y a tant d’araignées sur ce monument ? Elles sont attirées par l’abondance de moucherons qui y font leurs nids.
Pourquoi y a-t-il tant de moucherons ici ? ils sont attirés par l’éclairage du monument. Les moucherons se reproduisent en effet dans les endroits où la lumière est bien adaptée.
Pourquoi l’éclairage du Jefferson Memorial attire-t-il plus les moucherons ? l’allumage est fait une heure avant la nuit. Ça crée une ambiance idéale pour la reproduction des moucherons.

Une fois cette chaine de pourquoi mise en évidence, la solution coulait de source ! L’éclairage n’a été allumé qu’à la nuit.

Fin des moucherons, fin des araignées, fin des oiseaux, fin des fientes…

La sécurité des visiteurs sans parapluie était de nouveau assurée !
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Standardiser le travail ? Mais nous ne sommes pas des robots ! –

Standardiser le travail ? Mais nous ne sommes pas des robots ! – | Devops for Growth | Scoop.it
Standardiser, ce n’est pas décrire des pratiques

On croit trop que standardiser c’est écrire ce qui se passe. La conséquence, c’est qu’on confie à quelqu’un qui « sait écrire » la réalisation dudit standard. C’est souvent le responsable Qualité : il a l’habitude d’écrire et est au courant des exigences de forme pour le type de document à réaliser.

Je pense que standardiser, c’est communiquer la bonne information à ceux qui font, pour éviter les dérives, voire les erreurs. Ca suppose que cette communication ait au moins ces trois caractéristiques :

Elle est ompréhensible (dans le langage du destinataire) ;
Elle donne envie d’être entendue (porte sur des sujets qui intéressent les destinataires, donc sur des points sur lesquels ils ont des doutes, ou sur lesquels ils ont déjà rencontré des problèmes).
Elle donne envie d’être respectée : si quelqu’un doit changer ses pratiques, il vaut mieux qu’il soit convaincu que c’est utile.

Le meilleur moyen de faire ça, c’est de faire créer les standards par ceux qui les mettent en oeuvre.
Comment réaliser de « bons » standards ?

Ce sera l’objet d’un article à venir. Il y sera question des sujets suivants :

Comment identifier les meilleures pratiques ?
Comment faire réaliser un standard par l’équipe qui va le mettre en œuvre, pas par un responsable qualité ou autre personne extérieure au poste.
Quels moyens autres que l’écrit pouvons-nous utiliser pour un standard

J’espère aussi que j’aurai l’occasion de dire pourquoi un standard n’est JAMAIS réalisé pour que n’importe qui puisse réaliser une tâche à la place du titulaire habituel !
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Management –

Management – | Devops for Growth | Scoop.it
Ici, vous trouverez quelques outils qui peuvent vous aider pour votre management au quotidien ! Manager n'est jamais facile, et un type de management ne conviendra pas à tout le monde. Toutefois, certains outils vous faciliteront votre vie de manager, c'est pourquoi, je vous en propose quelques-uns. Ce que je dois savoir quand je travaille…
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[Kit] Démarrage d'accompagnement Agile V1, Visual Workspace for Innovation

[Kit] Démarrage d'accompagnement Agile V1, Visual Workspace for Innovation | Devops for Growth | Scoop.it

Découvre ce Kit de démarrage d'accompagnement Agile clé en main !

Mon approche au démarrage d'un accompagnement Agile consiste dans un 1er temps à OBSERVER & à CREER DU LIEN afin de bien prendre en main le contexte & faciliter les changements à venir. Je te partage 3 outils incontournables.

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Turn the ship around leader-leader model by David Marquet

Turn the ship around leader-leader model by David Marquet | Devops for Growth | Scoop.it
Turn the ship around is the book from captain David Market who implemented radical delegation when he took charge of the submarine Santa Fe. The summary of this approach called the Leader-Leader model aims at giving the control to the staff by building mastery, aka competence, and providing clarity, in other words purpose.
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Essayer plutôt que travailler du cerveau ! –

Essayer plutôt que travailler du cerveau ! – | Devops for Growth | Scoop.it
Dans l’entreprise A, des cadres expérimentés se réunissent plusieurs fois et dessinent un plan très précis de leur projet. Ils en parlent ensuite aux personnes de l’atelier dans des réunions d’une vingtaine de personne. Le Directeur de Production montre le nouveau plan aux employés et leur demandent ce qu’ils en pensent. Il y a peu de réponses, les gens disent que ça a l’air bien. L’implantation est réalisée pendant la fermeture de l’usine.

Dans l’entreprise B, des cadres dessinent la trame de ce qu’ils imaginent. Ils décident de réaliser des simulation à échelle 1 sur leur très grand parking. Munis de rouleaux de scotch pour représenter les espaces et les matériels, ils représentent leur trame au sol. Ils demandent ensuite aux employés concernés de venir essayer la nouvelle configuration et de donner leur avis. Les employés soulèvent de nombreux problèmes et, tous ensemble, ils essaient des configurations différentes jusqu’à ce que les solutions les meilleures soient trouvées. La nouvelle implantation est réalisée par les employés eux-mêmes.

A votre avis, quelle est la nouvelle implantation qui a généré le moins de problèmes de démarrage ? quelle est celle dans laquelle les employés ont eu très envie de laisser leurs responsables se débrouiller avec toutes les difficultés rencontrées ?

La morale de cet exemple est triple :

Le management participatif ne consiste pas seulement à demander leur avis à des subordonnés. Il faut au préalable mettre les gens en conditions de comprendre la situation et critiquer, compléter sans risques.
On est plus motivé si on participe à la conception du changement. On y adhère et on cherche des solutions à tous les problèmes qui n’ont pas été anticipés.
Mieux vaut « trystormer » que « brainstormer » !

Des Frawley, Athletics Carnival, BrisbaneEt cerise sur le gâteau, c’est très amusant de travailler en équipe pour apprendre comment les flux de nouveaux processus peuvent fonctionner, de travailler avec des maquettes qu’on peut déplacer et modifier à volonté, de redécouvrir chaque individu du groupe !

Le seul inconvénient d’essayer est qu’on prend le risque de l’échec. C’est souvent la peur de l’échec qui prolonge la phase de préparation et retarde la mise en œuvre.

On comprend bien que l’échec est cependant beaucoup plus grave si on passe sans transition de l’idée à la mise en œuvre effective sans essais et ajustements préalables. Il nous faut donc passer sans attendre aux essais et simulations.
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Investir sans gaspillage, c'est possible ? –

Investir sans gaspillage, c'est possible ? – | Devops for Growth | Scoop.it
La photo de cet article représente une extrudeuse à flexibles vue dans une usine d’un pays émergent. Elle me semble illustrer parfaitement une approche qui convient bien à beaucoup d’entreprises : investir au plus simple, au moins coûteux et au plus efficient.
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5 actions pour résoudre durablement un problème

5 actions pour résoudre durablement un problème | Devops for Growth | Scoop.it
Un problème qu’on croyait résolu réapparaît ! Pourtant, il existe des solutions pour trouver les bonnes solutions, une fois pour toute !
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La solution existe-t-elle réellement ? –

La solution existe-t-elle réellement ? – | Devops for Growth | Scoop.it

Appliquer différemment le PDCA

Nous connaissons tous le PDCA (« Plan, Do, Check, Act » en anglais, « Planifier, Faire, Vérifier et Agir » en français). Mais nous l’appliquons souvent mal. La planification se résume en général à une étude rapide et l’écriture d’un plan d’actions. Dans le « Do », on met en œuvre le plan d’actions. Ensuite, beaucoup se contentent de vérifier que ce qui était prévu a été fait puis clôturent le sujet.

Pour être une véritable aide à la résolution de problèmes, le PDCA devrait être appliqué de manière totalement différente. Certains proposent même de le rebaptiser PDSA (Plan, Do, Study – pour « étudier » – et Adjust – pour « ajuster »).
Le PDCA, ou PDSA, revisité
selective tuning


Formuler des hypothèses et les tester
PLAN / planifier

Karen Martin (voir sources ci-dessous) définit cette étape comme celle du développement des hypothèses.

Il s’agit de bien définir le problème, de conduire une analyse des causes racines potentielles. Ensuite, on identifie les solutions potentielles.

On doit impérativement prendre beaucoup de temps à cette étape, se poser beaucoup de questions et être créatifs. Le temps passé paraît long lorsqu’on débute, mais c’est ce qui permet d’obtenir rapidement les meilleures solutions. En effet, cette étape permet de bien clarifier la situation, de bien comprendre les hypothèses de chacun, ainsi que leurs perspectives (angles de vue).

Le rôle d’un facilitateur ou coach, interne ou externe, est essentiel à ce stade. Cette personne doit faciliter le processus de résolution et non résoudre le problème. Le facilitateur maîtrise l’animation de groupe mais surtout le questionnement, celui qui oblige les individus à aller plus loin dans leurs pensée, à dépasser les stéréotypes, à formuler des hypothèses originales et efficaces.
DO / faire

C’est l’étape d’expérimentation selon Karen Martin. On y teste les solutions potentielles, on les ajuste et on les met en œuvre si c’est possible.
STUDY / étudier

Il s’agit d’évaluer les résultats en mesurant la performance du processus, pas simplement en vérifiant qu’on a fait ce qu’on avait prévu.
ADJUST / Ajuster

On affine le processus, on ajuste les solutions. On met en place le moyen de suivre les résultats du nouveau processus afin d’engager de nouvelles actions si il y a des changements. Karen Martin insiste sur la nécessité d’inclure une phase de réflexion et de partage d’expérience sur la pratique du PDSA à cette étape.
Mickael Ruau's insight:

L’excellent livre de Karen Martin, « the outstanding Organization », n’est malheureusement pas encore traduit en français. Karen Martin y explique très simplement comment on peut obtenir plus de résultats en éliminant le chaos et en construisant les fondations pour obtenir l’excellence au quotidien. Elle y expose aussi sa vision du PDCA, rebaptisé PDSA. Le livre est absolument passionnant. La partie consacrée au PDSA a été pour moi un moment « Mais oui, mais bien sûr !». Je me suis rendue compte que j’avais toujours eu l’habitude de formuler des hypothèses puis de les vérifier mais je ne m’en rendais pas compte. Evidemment, je ne l’expliquais pas non plus…

On pourra regarder son webinar, en anglais, sur la résolution de problème et la pensée critique.

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Le secret pour réussir en entreprise : commencer sans attendre !



Cette histoire, je l’ai vécue dans plusieurs entreprises différentes. On recherche une solution universelle mais on en est incapable. Si ça ne peut pas être parfait du premier coup, on préfère ne rien faire.

En fait, il faut commencer tout de suite, même si on n’est pas très satisfait de ce qu’on propose. On commence par définir des règles très simples et on les teste. Immédiatement, ceux qui participent au test commencent à proposer des améliorations des règles. En effet, dès qu’on mesure (« conforme à la règle ou pas » est une mesure), on commence à imaginer des améliorations. C’est le flou qui favorise la stagnation.

Alors allons-y ! Lançons-nous, même si ça n’est pas parfait et améliorons au fur et à mesure. Mais n’oublions pas de clarifier des règles dès le début.
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Poka Yoké, pour éviter les erreurs –

Poka Yoké, pour éviter les erreurs – | Devops for Growth | Scoop.it


Il ne faut pas confondre les contrôles, les « Poka Yoké » et les aides à la réalisation :

Les contrôles (auto-contrôle compris) permettent de voir qu’il y a un problème ;
Le Poka Yoké permet d’empêcher son apparition ;
Les aides à la réalisation facilitent un travail sans erreur
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Comment créer des processus innovants, efficaces et efficients

Comment créer des processus innovants, efficaces et efficients | Devops for Growth | Scoop.it
Innover, c’est accepter de prendre des risques ! C’est aussi un processus, que l’on peut au final schématiser ainsi :

La méthodologie de l'innovation en entreprise
Et maintenant ?

Pour commencer dès maintenant, vous pourriez inciter quelques employés à aller au contact des clients. Leur objectif sera de mieux comprendre leurs intérêts, leurs besoins et leurs motivations. Vous leur proposerez de faire un bref rapport contenant au moins une idée d’amélioration pour mieux répondre à des attentes des clients. L’idée peut être très petite, ce qui importe c’est de commencer à se poser des questions.
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Plus de contraintes, moins de stress, plus de productivité ?

Plus de contraintes, moins de stress, plus de productivité ? | Devops for Growth | Scoop.it


Notre objectif dans l’article d’aujourd’hui, c’est de montrer qu’il FAUT étudier le passage entre deux postes successifs et que c’est là que se joue la rentabilité du processus ET son impact sur le stress au travail. Voyons donc ce que vont faire nos deux équipes concurrentes.

Nous avons annoncé que l’équipe gagnante sera celle qui aura réalisé le plus d’avions conformes et finis à la fin de deux tours de jeu. Ça c’est pour stimuler l’envie d’aller vite et de faire bien ! En réalité, notre objectif est de faire réfléchir le groupe aux meilleures pratiques d’organisation d’une ligne de production.
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Are MLP & MVPs one of the keys to a successful product launch?

Are MLP & MVPs one of the keys to a successful product launch? | Devops for Growth | Scoop.it
Building a sustainable business should be the aim of all founders. The initial product idea will evolve, take many forms and could even change completely.

A key element that should stay consistent throughout this journey is communication with your targeted customers. From ideation to building the first versions of your product, your audience holds the answers to the majority of your questions.

This is where the traditional minimum viable product (MVP) format has proven to be an efficient way to kickstart this learning process. But over the years, the MVP, this coded version of your product, serves one specific purpose: validation of a range of hypotheses, from product features to acquisition channels.

On the other hand, a new approach has emerged: the minimum lovable product (MLP). It enables you to test your very first assumptions around your idea with a clickable prototype that suffices to illustrate this idea.

There is no right or wrong way whether you should build an MVP or an MLP. There is no actual battle between these two approaches, coded and non-coded.
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Vision Sprint : comprendre vos utilisateurs et maximiser l'impact de votre produit

Vision Sprint : comprendre vos utilisateurs et maximiser l'impact de votre produit | Devops for Growth | Scoop.it


Nous sommes partis des fondamentaux du Design Sprint, méthode éprouvée, initialement développée au sein de Google Ventures. Un Design Sprint est particulièrement adapté pour concevoir rapidement un nouveau bloc fonctionnel et le valider auprès des utilisateurs. C’est bien… mais ça ne nous suffisait toujours pas !

En nous basant sur nos (bonnes et moins bonnes) expériences, nous y avons donc ajouté ce qui nous semblait indispensable pour démarrer sereinement le développement :

Comment donner du sens à une équipe produit ?
Comment tenir compte des contraintes business et / ou techniques : timing à respecter, budget limité, complexité… ?
Comment instaurer dès le début des liens forts et de la confiance dans l’équipe ?

C’est en voulant répondre à ces questions que nous avons progressivement conçu notre méthodologie maison 🏡 : le Vision Sprint, que l’on souhaite vous partager dans ce guide concocté pour vous aider.
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