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Dossier spécial : Recrutement : L'entreprise peut-elle encore ignorer l'expérience candidat ? - Dossier spécial RH

Dossier spécial : Recrutement : L'entreprise peut-elle encore ignorer l'expérience candidat ? - Dossier spécial RH | un regard sur les RH | Scoop.it
Alors que la croissance semble repartir –même timidement- dans certains secteurs d’activité, le pouvoir est repassé dans les mains des candidats. Avant d’accepter un poste, ces derniers enquêtent, comparent, mesurent, interrogent, font le tri, etc.
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L’avenir du Big data sera émotionnel

L’avenir du Big data sera émotionnel | un regard sur les RH | Scoop.it
Adieu les données uniquement déclaratives, place aux "Feel data", les données émotionnelles qui vont renseigner sur les émotions réellement ressenties sans avoir besoin de poser des questions.
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Les outils indispensables du Community Manager

Les outils indispensables du Community Manager | un regard sur les RH | Scoop.it
Chaque Community Manager possède sa propre boîte à outils du web, ses solutions de prédilection gardées dans les favoris ou dans un coin de la tête.
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Rescooped by Mélanie Cauchois from Génération Y au travail
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Votre stratégie RH est-elle prête à accueillir les "Digital Natives" ?

Au cours de la prochaine décennie, une nouvelle génération va arriver sur le marché du travail.

Hyper connectées, entreprenantes, mais nettement moins fidèles à l'entreprise que la génération précédente, les Digital Natives (également appelée Génération Z) pourraient bien devenir le pire cauchemar des RH. Mais si votre entreprise sait déployer une stratégie et des outils adaptés, cette génération pourrait aussi bien constituer l'un des ingrédients clés de votre avenir.

La génération d'abord "Digital"

Le principal trait de caractère des Digital Natives se retrouve dans son nom : il s'agit de personnes nées dans l’ère post-millénaire et qui ont vécu directement l'avènement d'innovations technologiques parmi les plus profondes que nous n’ayons jamais connues. Social, mobiles, Cloud et les technologies multimédias sont quasiment intégrés dans leur ADN. 

D'après une étude menée par Sparks & Honey, cette génération passe 41 % de son temps libre avec des ordinateurs ou des appareils mobiles, à tel point que l'on pourrait aussi bien les qualifier "d'accros au digital". Si leurs futurs employeurs ne tiennent pas compte de cette addiction, les Digital Natives  apporteront leur énergie, leur expertise et leur enthousiasme à une autre entreprise qui saura tirer parti de ces atouts (ou même à la nouvelle entreprise qu'ils créeront eux-mêmes).

  

Mais il ne suffira pas d'offrir à ces nouveaux embauchés le dernier portable à la mode, les Digital Natives exigent en effet des expériences réellement différentes. Contrairement à la génération précédente (la Génération Y), qui a grandi dans les années 1990 avec l'Internet bas débit sur réseau commuté et des sonneries de téléphone monophoniques, la génération des Digital Natives a grandi dans un environnement post-iPhone.

Elle est habituée à des expériences matérielles et logicielles totalement fluides pilotées par un glissement de doigt sur un écran. À charge pour leur employeur de leur fournir (ou au moins d'autoriser) de telles expériences dans leur environnement de travail. Équiper la Génération Digital Natives de technologies anciennes est non seulement pénalisant pour sa productivité, mais pourra aussi exposer leur employeur à des commentaires acerbes sur les réseaux sociaux.

Ces nouvelles technologies plus conviviales ne doivent pas seulement être que des gadgets destinés à séduire la nouvelle génération de travailleurs. Tous les salariés ont besoin de bons outils pour être performants, et investir dans les technologies mobiles et dans les outils de collaboration les plus récents permettra à l’ensemble des collaborateurs d'être plus productif qu'il s'agisse de la génération Z, Y, X ou de n'importe quelle lettre. 

Les modèles hiérarchiques doivent changer

Cette appellation de "Digital Natives" est peut-être trop restrictive pour qualifier ces futurs salariés. Leur maîtrise technologique est un élément déterminant de leur profil, mais ce n'est pas le seul. D'après Dan Schawbel, fondateur de Millennial Branding, l'autonomie constitue également une caractéristique déterminante de cette génération qui arrive : "La génération précédente recherchait des mentors, alors que cette Génération Z privilégie l'entraide". 
 

Cette évolution pose un problème aux organisations basées sur des modèles hiérarchiques plus traditionnels. Curieuse, créative et autonome, la Génération Digital Natives ne s'épanouira certainement pas dans un environnement où on lui fait sentir qu'elle est tout en bas d'une très haute échelle. Elle pourra le tolérer, au moins pendant un moment, mais ce sera un vrai gâchis : ses idées et sa créativité pourtant précieuses resteront lettre morte, et sa capacité à entrer en contact avec ses pairs à travers les frontières des organisations sera étouffée.

Pour les entreprises qui doivent changer et s'adapter au monde moderne (et quelle entreprise peut réellement en faire l'économie ?), ignorer les idées et les tendances collaboratives des plus jeunes recrues sera la meilleure façon d'accélérer leur déclin. 

De nouveaux modèles d'organisation commencent à émerger

De nombreuses entreprises ont déjà pris conscience de ces enjeux. Elles développent des structures organisationnelles tenant compte des cultures et des aspirations des nouveaux entrants sur le marché du travail. Le cabinet de conseil ReSource Pro, par exemple, accorde à ses salariés du temps et des ressources pour travailler sur de nobles causes. De même, Obvious (un incubateur de startups dirigé par les cofondateurs de Twitter) utilise les techniques de programmation agile pour offrir plus de responsabilité et d'autonomie dans le cadre de projets particuliers.

Ces méthodes d'organisation de la nouvelle génération de travailleurs sont risquées, mais s'avèrent très fructueuses, et leurs succès (autant que leurs échecs) constitueront autant de repères pour les entreprises traditionnelles qui essaieront par la suite de tirer le meilleur parti des Digital Natives qui arrivent sur le marché du travail.

Tenir les promesses de sa "marque d'employeur"

Mais pour beaucoup de grandes organisations, l'introduction de technologies grand public et de structures organisationnelles nouvelles peut entraîner de profonds bouleversements. À tel point que l'on peut se poser la question de savoir si cela en vaut vraiment la peine. 

Différentes recherches comportementales menées récemment tendent à montrer que cet effort est bien plus qu'un exercice intéressant : il pourra s'avérer absolument incontournable pour conserver son personnel au cours des années qui viennent. D'après l'expérience qu'elle a acquise dans différents secteurs d'activité et les études qu'elle a menées auprès des consommateurs de la génération numérique, la société Martin-Wilbourne Partners pense que "pour la Génération Z, les produits sont plus importants que les marques qui les fabriquent, et ces consommateurs changeront facilement de marque pour trouver une meilleure qualité."

Cette question de la fidélité aux marques a des implications dramatiques sur la façon dont la nouvelle génération va aborder sa recherche d'emploi et son rapport au travail. Avec la généralisation du recrutement dit social, les entreprises publient des représentations favorables de leur environnement de travail sur les médias sociaux, chaque entreprise possède une "marque d'employeur" : un ensemble de promesses explicites et implicites relatives à sa culture du travail, aux opportunités qu'elle offre et à la façon dont elle traite ses salariés.

La Génération Digital Natives pourra être attirée par une marque d'employeur particulièrement séduisante, mais elle n'hésitera pas à changer de travail si la réalité n'est pas à la hauteur de la promesse. Même si un employeur parvient à faire des embauches grâce à une promesse séduisante pour la Génération Z, s'il ne tient pas sa promesse de favoriser l'implication et le développement des salariés il ne pourra conserver bien longtemps les meilleurs talents. De même, pour vraiment réussir il est important que les méthodes employées pour favoriser ce développement correspondent aux modes d'implication et d'apprentissage que privilégient ces nouvelles recrues. 

Attention à la mauvaise publicité !

Voilà une autre conséquence de l'obsession technologique de la Génération numérique. Les médias sociaux sont bien plus qu'un hobby pour les membres de la Génération Z : ils sont heureux de raconter toutes leurs expériences sur leurs réseaux préférés, et même de publier des images ou des vidéos. Une étude de wikia.com a montré que 55 % des Digital Natives utilisent d'abord les réseaux sociaux pour partager leurs opinions – on imagine donc aisément à quelle vitesse ils témoigneront si leur employeur ne leur offre pas l'expérience qu'ils attendaient.

Mais ce comportement a bien sûr aussi un aspect positif : les entreprises capables de tenir compte des besoins et de la culture de la Génération Z verront leur réputation et la renommée de leur marque se développer fortement grâce à leurs bataillons de nouvelles recrues, qui seront heureuses de raconter à quel point leur employeur est fantastique à tous les contacts de leurs comptes personnels sur les réseaux sociaux – et notamment auprès des consommateurs les plus friands de technologies digitales.

L'opportunité de recruter une nouvelle génération de collaborateurs

Les Digital Natives arrivent – que votre entreprise soit prête à l'accueillir ou non. Si cette nouvelle catégorie de travailleurs est source d'incertitudes et de changements, cette perturbation peut également devenir une force extrêmement positive. Elle constitue une opportunité sans précédent de séduire une nouvelle génération de collaborateurs impliqués, technophiles, créatifs et dotés d'une véritable capacité d'évangélisation. Mais seulement si vous savez déployer les stratégies d'implication et les outils technologiques capables d'offrir au Digital Natives l'expérience de travail exceptionnelle qu'elle recherche. 


Via Groupe Ferrein
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Thierry Marx : « l’entreprise est un lieu social »

Thierry Marx : « l’entreprise est un lieu social » | un regard sur les RH | Scoop.it
Chef de renommée internationale, multi-étoilé, jury d’émission TV culinaire, Thierry Marx est chef exécutif et directeur restauration du Mandarin Oriental. Il est également un cuisinier engagé, qui dispense des formations auprès de populations carcérales, de jeunes sans diplôme ou en reconversion professionnelle. Personnage iconoclaste, il partage pour Valeurs d’entrepreneurs sa vision de l’entreprise et du management.
Mélanie Cauchois's insight:

Une certaine vision de l'entreprise qui inspire.

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Intégrer la génération Y grâce au "Feel Good Management"

Dans la même veine que le management développé dans les années 2000 dans la Silicon Valley aux USA, un nouveau mode de management a vu le jour ces dernières années en Allemagne : le bien nommé « feel good management ». Plein feu sur ce nouveau concept qui tend à optimiser le bonheur des employés.

Manager le bonheur pour une meilleure rentabilité et une plus grande fidélité

Le bien-être au travail devient une réelle préoccupation pour les employeurs de demain. Lorsque le salarié se sent plus en confiance et en meilleure harmonie avec ses collègues, le stress diminue et la créativité se trouve nettement favorisée. Cela est particulièrement vrai pour la génération Y.

De nombreuses études ont en effet démontré l’importance de se sentir bien dans son travail. Selon le journal Les Echos, le gain de croissance lié au bien-être au travail pourrait être estimé à hauteur de 1%. Mais comment faire pour estimer et renforcer le bonheur des salariés ?

Tout d’abord, sonder la satisfaction des employés au sein de l’entreprise avec l’outil SurveyMonkeys’avère être fort utile, ne serait-ce que pour avoir une idée de l’ambiance de travail dans la société.

Le concept de bien-être au travail a désormais son représentant en la personne du « feel good manager ». La profession fleurit depuis deux ans en Allemagne et s’attèle à faciliter les relations et la communication entre les salariés d’une même entreprise. Il n’est pas étonnant que ce poste se développe Outre-Rhin puisque le bien-être au travail est un important facteur de fidélisation des salariés à l’entreprise. Selon l’Association Allemande des Agences de Communication, de bonnes conditions de travail seraient pour 57 % des étudiants allemands l’un des critères décisifs dans le choix d’un employeur. Dans un pays où la croissance démographique est en berne, l’attractivité des entreprises n’est évidemment pas chose à négliger. Une telle information rentre donc en ligne de compte.

Dans les pas du management « à la Google »

En quoi consiste exactement le « feel good management » ?

Le management du bien-être en entreprise peut être défini en continuité avec le management novateur de Google. Dans les années 2000, l’entreprise américaine lançait une nouvelle forme de management, bouleversant les modèles préexistants. La société s’attache à trouver une structure hiérarchique et une organisation du temps de travail qui préparent au mieux un terrain fertile à la créativité et à l’innovation. Le modèle s’est rendu célèbre notamment grâce à l’élaboration d’une hiérarchie en pyramide inversée (des idées et des initiatives qui viennent « du bas ») et par la mesure des 20% du temps de travail consacrés aux projets personnels des salariés.

Un Feel Good Manager souriant, c’est encore mieux !

La mission du « feel good manager » s’inspire de ces méthodes. Elle passe aussi bien par l’organisation d’une soirée grillade entre collègues que par l’attention portée à l’architecture des bureaux pour un confort de travail optimisé. Le métier de « feel good » manager également appelé « Chief Happiness Officer » est un savant mélange de compétences en ressources humaines, en organisation d’événements et en psychologie. Il s’agit également de bien connaître la culture d’entreprise de la société.

La recette miracle pour créer une ambiance saine au sein d’une équipe de travail n’existe évidemment pas. La tâche est conditionnée entre autre par le cœur de métier de l’entreprise, les nationalités présentes dans la « team » ou encore la taille de l’effectif.

Le feel good management : un défi de demain pour intégrer les nouvelles générations

Le vieil adage qui prétend qu’un bon salaire satisfait nécessairement un salarié n’est plus valable de nos jours. La bonne ambiance au travail et le fait de s’accomplir dans sa vie professionnelle ont pris le dessus. C’est alors au « feel good manager » de veiller à instaurer ces concepts au sein de l’entreprise pour que l’employé se sente un maximum valorisé.

Le bien-être est devenu un levier puissant pour intégrer et fidéliser les nouvelles générations. Une récente étude publiée par la société Doing Good Doing Well en octobre 2014 affirme que les jeunes de 18-35 ans, la génération Y, veulent avant tout trouver du sens dans le travail.

Voilà ce à quoi le « feel good manager » va être confronté dans un futur pas si lointain. Comme l’explique notre article « Ce que l’entreprise devra changer pour intégrer la génération Z », le défi pour les employeurs de demain est avant tout de donner la place et des missions à la hauteur du volontarisme des jeunes.

88% des jeunes interrogés de 18 à 29 ans par Ipsos pensent en effet que le travail est un facteur décisif dans leur bonheur personnel et font de leur réussite professionnelle leur objectif prioritaire. L’étude met également en avant le besoin de reconnaissance de la génération des 18-35 ans, qui bien éloignée des clichés répendus du jeune inconséquent et paresseux, se dit prête à se donner à fond quitte à ne pas connaître d’augmentation de salaire immédiate.

Pour aller plus loin…

Pour une mise en pratique étape par étape de l’intégration de la génération Y dans votre organisation, je vous recommande la lecture de cet ouvrage :

Intégrer la Génération Y et Créer une Relation de Confiance entre les Générations


Via Groupe Ferrein
Mélanie Cauchois's insight:

le métier de demain feel good manager / chief Happiness

 

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Manager et (ou) leader ?|Le blog du Management

Manager et (ou) leader ?|Le blog du Management | un regard sur les RH | Scoop.it
Une jeune femme vient d’être nommée manager et, lors d’un entretien avec son hiérarchique, elle le questionne sur les attendus de sa nouvelle fonction : «
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Génération Y en entreprise, entre préjugés et réalité

La preuve d’un véritable effet « générationnel » n’est pas rigoureusement apportée. Il convient de prendre de la...

Via Les Echos Business
Mélanie Cauchois's insight:

La génération qui n'a pas finit de faire parler d'elle ...

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Marque employeur: les grosses erreurs des recruteurs

Marque employeur: les grosses erreurs des recruteurs | un regard sur les RH | Scoop.it
Volatiles, prêts à changer de job comme on change de lessive... Considérant les candidats comme des consommateurs d'emploi, de nombreux DRH dupliquent les codes de la grande distribution pour les attirer. A tort, affirme une étude menée par Neoma Business School.
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Comment présenter habilement votre marque employeur au sein de votre offre d’emploi

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L’offre d’emploi vous donne l’occasion de présenter certains aspects de votre marque employeur. Apprenez-en plus ici !
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Finalités et enjeux du management intergénérationnel

Le management intergénérationnel s'impose comme un nouveau référentiel dans lequel il est essentiel d'identifier les compétences à développer, les pratiques gagnantes et les points de vigilance.

Le Management intergénérationnel s’impose comme un enjeu clé du fait durenouvellement  démographique que nous sommes en train de vivre en France : entre 2008 et 2020, il sera d’un tiers des effectifs et il n’y a pas d’équivalent depuis  la dernière guerre mondiale.

Chacune des générations est l’héritage de sa propre histoire sur le plan culturel, économique ou social. Chacune est influencée, dans la période de vie entre 15 et 20 ans, par des marqueurs qui vont ensuite déterminer durablement son système de valeurs, ses aspirations et modes de fonctionnement.

Ces générations n’ont pas la même relation à l’autorité, l’organisation et au temps.

L’histoire de la Génération des Baby boomers (nés entre 1946 et 1964) est marquée par la croissance économique  des 30 glorieuses, mai 68 et l’émergence des grands projets européens. La valeur travail, l’idéologie méritocratique et le sentiment d’appartenance caractérisent les fondements de cette génération.

L’histoire de la Génération X (nés entre  1965 et 1979) c’est celle de la crise économique avec deux chocs pétroliers, la naissance de l’informatique mais aussi Tchernobyl ou le Sida. Une génération en recherche de repères dans un environnement mouvant où  l’on prône la culture de la réussite mais dans lequel on découvre la panne de l ’ascenseur social.

L’histoire de la Génération Y (nés entre 1980 et 1996) met en relief la mondialisation des marchés  et fait de l’incertitude une norme qui transforme en profondeur  la relation au temps.  Internet et les réseaux sociaux incarne cette génération connectée , multitâches qui vit en temps réel. Le besoin de personnalisation et l’individualisme caractérise cette génération qui veut donner du sens à son existence et qui aime travailler en réseau .

L'histoire de la Génération Z qui arrive tout juste sur le marché du travail est plus délicate à cerner mais nous retrouvons une accentuation des modes de fonctionnement de la Génération Y notamment... pour ce qui relève de la relation au numérique et du besoin d'expression personnelle. Jacques Attali aime les découvrir comme des artistes et des auto-entrepreneurs.

Aujourd'hui, les managers doivent prendre en compte cette diversité et en faireune richesse au service de la performance. Nous vivons avec le management ce que nous avons vécu ces dernières années avec le marketing en découvrant l'importance de segmenter la clientèle. Il n'est plus possible de manager de la même manière des collaborateurs et au delà de leurs propres personnalités, il devient essentiel de comprendre le système des valeurs des différentes générations au travail. 

L’ambition du management intergénérationnel n’est pas seulement depersonnaliser les pratiques managériales en fonction des attentes et aspirationsde chaque génération afin derespecter l’identité de tous… mais plus encore de pouvoir développer la capacité à travailler ensemble.

Les enjeux sont clairement identifiés :

–       Intégrer la nouvelle génération qui a un rapport au travail très différents des 2 autres générations

–       Gérer une équipe composée de 3 générations (bientôt une quatrième) qu’il faut mettre en situation de coopérer et d’innover ensemble

–       Organiser la transmission des compétences et du savoir en renforçant la cohésion et  en développant l’intelligence collective

Le management intergénérationnel s'impose comme une nouveau référentiel dans lequel il devient essentiel d'identifier les compétences à développer, les pratiques gagnantes et points de vigilance.


Via Groupe Ferrein
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Rescooped by Mélanie Cauchois from RH numérique, médias sociaux, digital et marque employeur
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A quoi ressemblera le recrutement du futur ?

Le bon vieux CV et la lettre de motivation ont-ils vécu ? Les avis des professionnels du secteur divergent radicalement, mais les réseaux sont utilisés par tous, ou presque.

Via francois cousin
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Bertrand MOULIN 's curator insight, December 4, 2014 5:04 AM

Les réseaux vont-il et doivent-ils tout remplacer dans la relation de recrutement ?

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l'impact des nouvelles technologies au travail et sur les générations :  la Y travaille plus vite que ses aînés & changement des pratiques et des perceptions RH sur le recrutement, la travail à distance ...

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Le choc des générations BB, X et Y : comment travailler ensemble ? - Mode(s) d’emploi

En quoi les différentes générations vont-elles remodeler le marché du travail ? C’est à cette question que le cabinet de recrutement Hudson a voulu répondre avec son enquête sur les générations BB (les baby boomers nés entre 1946 et 1964), la génération X (1965-1979), lagénération Y (1980-1994) et la génération Z (les jeunes mutants nés après 1995). Des générations qui on un rapport différent au travail. Voici leurs particularités et leurs façons de pensée.

Les baby-boomers, des leaders-nés ?

Entre ces quatre générations qui doivent travailler ensemble, il y a parfois un demi-siècle d’écart. Avec l’allongement des carrières, la dimension intergénérationnelle du management est déjà un sujet capital pour les entreprises qui doivent jongler avec des attentes et des compétences parfois contradictoires. Ainsi d’après Hudson, les boomers semblent être des leaders-nés. Ou alors c’est juste l’expérience et la seniorité qui contribuent à renforcer leur capacité à diriger des équipes ? Les BB auraient aussi des dispositions naturelles pour« décider », « motiver » et « influencer ».

Les Y ont une préférence pour l’abstraction

A l’opposé de ces compétences opérationnelles, la génération Y « a une préférence beaucoup plus marquée pour la pensée conceptuelle » et semble moins tournée vers la stratégie que les Boomers. Mais les Y apportent par leur vision « des idées à partir desquelles les équipes techniques et opérationnelles peuvent agir ». Le jeune Y serait-il une sorte de gourou qui permet à ses aînés de garder prise avec son époque ?

Ils sont aussi très travailleurs et ambitieux, ce qui vient un peu combattre les clichés classiquessur cette génération finalement très tournée vers les autres sur un mode de travail coopératif. D’après cette enquête, « ils deviendront des leaders plus enclins à inspirer qu’à imposer ».

Quelle place pour la génération X ?

Entre ces deux générations très différentes, les X ont toujours du mal à se frayer un passage. Ils sont plus orientés vers les autres que les boomers mais restent aussi beaucoup plus traditionnels que les Y dans leurs méthodes de management. Et si leur côté diplomate était leur meilleur atout ? Coincés entre les BB et les Y, ils ont dû apprendre à convaincre leur manager baby-boomer de manière directive, tout en jouant sur l’empathie pour manager leurs équipes issues de la jeune génération. Des qualités antinomiques plutôt précieuses pour l’entreprise qui est elle aussi aux prises avec de multiples générations.

Ces styles de leadership et de management très différents selon les générations vont sans doute remodeler le mode du travail de demain. L’entreprise devra faire le tri et garder le meilleur de chaque génération, sans oublier l’apport de la Z qui commence à arriver sur le marché du travail. Un gros chantier à mettre en place se profile pour les organisations : la coopération intergénérationnelle.

 


Via Groupe Ferrein
Mélanie Cauchois's insight:

BB, X, Y , Z tous ensemble !

 

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Génération Y : une question de culture bien plus que de classe d'âge

Génération Y : une question de culture bien plus que de classe d'âge | un regard sur les RH | Scoop.it

Moins travailleurs, décomplexés, impatients et infidèles vis-à-vis de leur employeur mais créatifs, multitâches, connectés et  adaptables, autant de qualificatifs et d'idées reçues (à tort ou à raison !) qui sont attribués aux jeunes générations. Mais alors qui sont-ils vraiment et pourquoi bousculent-ils autant le monde du travail ? Crédits photo : Cagou.comGénération Y : de quoi parle-t-on ?

Depuis quelques années déjà, le concept de « Génération Y » déclenche bien des débats, agite la toile, donne lieu à de nombreuses conférences et surtout à des divergences de points de vue. L'expression «  génération Y  » a été inventée en 1993 par le magazine américain Ad Age. En France, c'est Benjamin Chaminade, spécialiste international en gestion des talents, qui a initié ce concept de Génération Y, issu du marketing et qui a été adapté aux Ressources Humaines. Après les Baby-boomers, nés entre les années 1945 et 1960, la génération X née entre les années 1960 et 1980, la génération Y regroupe les personnes nées après les années 1980. 

Ces jeunes ont évolué dans un contexte nettement différent de celui des générations précédentes. La révolution technologique et l'arrivée des nouveaux outils de communication leur ont permis d'acquérir une maitrise quasiment intuitive des outils informatiques et une ouverture sur le monde avec un accès permanent et instantané à l'information. Ils ont évolué avec la mondialisation et dans une société de services où l'échange prime sur le produit. Un autre fait marquant dans leur histoire : la crise. Ils ont, en effet, subis de plein fouet cette crise économique. Ils ont vu leurs parents se faire licencier et ce malgré une fidélité et une exemplarité envers leur entreprise, être au chômage en conséquence à un marché de l'emploi de plus en plus compétitif. De nombreux facteurs qui ont encouragé ces jeunes à devenir moins attachés à l'entreprise et à prendre plus de distance vis-à-vis de leur employeur. 

Crédits photo : Future Timeline.net

Ces personnes présentent donc une forte homogénéité en matière de valeurs, de culture, d'histoire ou encore en termes d'attentes professionnelles. Autant de critères qui leurs ont valu d'être catégorisés sous un seul terme : la  Génération Y (avec le Y prononcé à l'anglo-saxonne : « Why »). Le principal est de garder en tête que derrière le terme génération certes, il y a un ensemble d'individus avec des caractéristiques communes, mais que chaque individu conserve des spécificités qui lui sont propres.

Pourquoi cette génération est-elle mise au centre de toutes les attentions ?

En France, la génération Y, aussi appelée « Yers », regroupe plus de 13 millions de personnes, ce qui représente 21% de la population active. D'ici à 5 ans, elle représentera quasiment la moitié de la population active, sans compter sur la génération Z, qui viendra à son tour bouger les lignes et les codes des entreprises. En effet, aujourd'hui, nous commençons également à parler de la génération Z, qui regroupe l'ensemble des jeunes nés après les années 2000, et qui n'ont pas encore intégré le milieu professionnel. Les entreprises doivent alors se tenir prêtes à accueillir cette nouvelle génération, nettement différentes des générations précédentes dans leur rapport au travail, leurs attentes et leurs motivations.

Demain, ces « Digital Native », comme les Américains les appellent, seront aux commandes de nos entreprises. Et c'est pourquoi les entreprises, les employeurs, les managers et les directions des Ressources Humaines leur portent un intérêt tout particulier. Que l'on soit d'accord ou non avec le concept de génération Y, ce qui est sûr c'est que cette génération est celle de demain ! De ce fait, il est fondamental, tout particulièrement pour les départements des Ressources Humaines des entreprises, de connaitre ces nouveaux codes, de comprendre cette nouvelle façon de travailler et surtout de savoir en tirer profit (fidélisation des nouveaux talents, motivation et recrutement).

En quoi la génération Y est-elle si différente des générations précédentes ?

La première grande différence réside dans l'accès à l'information. Les « Digital Natives » sont nés avec les révolutions technologiques et connaissent sur le bout des doigts leurs utilisations, pour la grande majorité (ne faisons pas de généralité !). Génération surinformée et hyper-connectée, la génération « Why » est en constante quête de sens : connaitre le pourquoi et le comment. Quel est le but de mon travail ? Quelle est l'utilité de ma mission ? Les managers ne peuvent plus se contenter de donner des ordres et des directives, ils se doivent d'être transparents.

Plutôt pessimistes sur leur avenir, les « Yers » évoluent et vont évoluer dans un contexte économique difficile. Les diplômes ne suffisent plus face à un marché de l'emploi toujours plus concurrentiel et instable, et ils le savent. Cependant, dite plus adaptable que les générations précédentes, la génération Y a appris à faire des compromis (salaires et niveau de poste revus à la baisse) en réponse à ce monde du travail en perpétuel mouvement. 

Contrairement aux Baby-boomers qui prônent l'obéissance, le respect de la hiérarchie et la rigueur, à la génération X qui est à la recherche du succès grâce aux challenges, au développement des compétences et à l'atteinte des objectifs, la génération Y est à la recherche d'un équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle et privilégie les rapports horizontaux aux rapports verticaux. Les « Yers » viennent bousculer les codes traditionnels de l'entreprise, bousculant en même temps l'organisation du travail et le style de management qui jusqu'à présent avaient été mis en place par leurs aînés. 

Qu'est-ce qu'attend la génération Y de son entreprise ?

Nombreux sont ceux qui résument cette génération uniquement à leurs dates de naissance. Pourtant il est pertinent, pour mieux les manager, de creuser plus profond pour avoir une vision claire des caractéristiques  communes que ces jeunes ont vis-à-vis du monde du travail. 

Crédits photo : ADP

Environnement de travail

Premièrement, les Baby-boomers et la génération X misaient – et misent avant tout – sur leur travail pour être épanouis. Ce que recherchaient ces personnes dans leurs entreprises, c'étaient des résultats et un statut. Aujourd'hui, ce que recherche la jeune génération, c'est avant tout un environnement moderne, attrayant, avec une ambiance de travail détendue. Prenons l'exemple de la société Google qui a été classée en 2013« entreprise la plus attractive auprès des jeunes étudiants Européens des écoles de commerce, de management ou encore d'ingénieurs », selon l'enquête Universum 2012. Et ce n'est pas un hasard : cantine gratuite, salles de sport, garderie pour les animaux de compagnie, de nombreux espaces dédiés à la détente…

Equilibre entre vie privée et vie professionnelle

Les « Yers » mettent en avant l'équilibre entre leur vie personnelle et leur vie professionnelle. Leur souhait est de pouvoir jongler entre ces deux mondes en estompant leurs limites (lire des emails perso au boulot, répondre à un appel professionnel le samedi…). Leur rapport avec l'entreprise est basé sur des relations « donnant-donnant ». Attention, cela ne veut pas dire travailler moins, mais travailler autrement !

Mobilité et flexibilité

L'entreprise d'aujourd'hui et ses managers doivent comprendre que la flexibilité est primordiale dans cette génération. Peu importe l'heure d'arrivée et l'heure de départ du collaborateur, ce qui prime, c'est avant tout le résultat obtenu et leur performance. La mobilité est aussi très à la mode chez les jeunes. Que ce soit en termes de mobilité au sein de l'entreprise, de mobilité entre différentes entreprises ou encore de mobilité à l'international, les jeunes générations ont soif de changement. Les « Yers » ont tendance à être plus volatiles et moins fidèles à leur entreprise, à la différence des générations précédentes qui souvent passaient une bonne partie de leur carrière dans la même entreprise : ils souhaitent faire leur armes dans le plus d'entreprises possibles en multipliant les expériences. Que cela plaise ou non, ce qui est sûr, c'est que ces jeunes ont la bougeotte…

Reconnaissance et feedback

A la recherche d'un management de proximité, voire personnalisé, les « Yers » ont besoin de reconnaissance. C'est un point essentiel en termes de motivation et d'implication de ces jeunes dans leur travail. Depuis leur enfance, ils ont été habitués à vouloir tout, tout de suite, se comportant ainsi comme des « enfants rois ». En entreprise, ils ont alors besoin pour avancer que leur travail soit reconnu, d'être félicité lorsque c'est mérité, mais également d'être remis à l'ordre lorsque cela est nécessaire. Il est important de mettre en place avec eux des objectifs rapides (génération zapping) et de les encadrer en leur expliquant les règles du jeu dès le début.

RSE et management de qualité

La notion d'entreprise responsable et citoyenne est tout autant importante aux yeux des jeunes générations, puisqu'elles sont sensibilisées depuis l'enfance aux enjeux environnementaux et mondiaux. Les démarches de RSE et le management de qualité font d'ailleurs parties des programmes de la plupart des écoles de commerce et de management. Une plus large ouverture sur le monde et l'accès instantané aux informations font de ces jeunes des « citoyens du monde », désireux de rendre le monde meilleur. Il est alors très significatif pour eux qu'une entreprise soit engagée dans une démarche de RSE et de développement durable.

Innovation 

Les nouvelles technologies et les nouveaux outils de communication font parties intégrante de la vie des jeunes. Smartphones, tablettes, internet, réseaux sociaux, il ne se passe pas un jour sans qu'ils soient connectés. Arrivant sur le marché du travail, ils s'attendent alors à ce que les entreprises d'aujourd'hui soient à la pointe de la  technologie. Selon l'étude Deloitte « Millenial Survey 2014 », 78% des jeunes actifs interrogés considèrent l'innovation comme étant un critère important lors du choix de l'entreprise. Ces « digitales natives » vont vite, comprennent vite et souhaitent que l'entreprise suive cette cadence. 

La génération Y et les ressources humaines

Cette génération pose donc de nombreux défis pour les entreprises, et plus particulièrement pour la fonction RH : Comment attirer ces nouveaux talents ? Comment les fidéliser ?

Par définition, la génération Y est une génération de Zappeurs, qui n'hésitera pas à changer d'entreprise si l'opportunité se présente. Les Directions des Ressources Humaines ont alors tout intérêt à se pencher sur ces questions car, rappelons-le, cette génération représentera plus de 40% de la population active d'ici 2015.

Le développement de parcours d'intégration poussés prend alors tout son sens avec cette génération, qui est en quête de cohésion et de conditions de travail agréables. La première impression de l'entreprise est, en effet, très importante chez ces jeunes. L'essentiel est de pouvoir créer une véritable synergie intergénérationnelle et de stopper les clivages. Pour ce faire,  des programmes de tutorat peuvent être mis en place pour une meilleure transmission des savoirs et cohabitation professionnelle.

Concernant le recrutement, les voies traditionnelles ne suffisent plus. Les jeunes de la génération Y recherchent directement les annonces de recrutement via le WEB et sur les réseaux sociaux : annonces plus visibles, interactives et qui élèvent l'entreprise au rang d'entreprise moderne et dynamique auprès de ces jeunes. Lors du processus de recrutement, les jeunes fraichement diplômés sont à la recherche d'échanges et souhaitent se sentir écoutés et respectés. Fini l'époque de l'entretien de recrutement avec un recruteur austère souhaitant piéger le candidat, place au dialogue et à l'échange !

Les jeunes de la génération Y souhaitent pouvoir évoluer vite et acquérir le plus de compétences possibles. Pour ce faire, la formation est un levier essentiel pour eux. Au-delà des formations, la mise en place de plans de carrière ainsi que des entretiens d'évaluation fréquents sont également appréciés par cette génération.

Leur désir de flexibilité se traduit, dans le management des Ressources Humaines, par la mise en place d'horaires de travail flexibles, par exemple, ou encore par la mise en place d'un programme de télétravail. Ce travail à distance est devenu possible grâce à l'avancée des nouvelles technologies et permet ainsi aux jeunes collaborateurs d'obtenir un équilibre entre leur vie privée et vie professionnelle, d'engendrer moins de stress causé par le transport et moins de fatigue. Du côté employeur, il y a également de nombreux avantages : réduction de l'absentéisme au travail, augmentation de la productivité du collaborateur en télétravail due au dépassement des heures de travail gagnées sur le temps de transport…

En savoir plus

La gestion des Ressources Humaines en découvrant ADP 

Comme vous l'aurez compris, il est fondamental de ne pas catégoriser les membres de la génération Y en s'arrêtant uniquement sur leurs dates de naissance. Bien évidemment, ces dernières nous donnent des indications concernant les évolutions qu'ils ont connues, le monde dans lequel ils ont évolué,…néanmoins cela va bien au-delà. L'expression « Culture Y », allant plus loin que la seule détermination par la classe d'âge, serait-elle alors plus appropriée que celle de « Génération Y » ?

Il ne faut en aucun cas oublier que malgré les nombreuses caractéristiques communes citées dans cet article et que l'on peut trouver dans bien d'autres textes, cette génération reste un ensemble d'individus hétérogène, en raison de leurs différences d'éducation, de vie de famille ou de leur situation géographique par exemple.


Via Groupe Ferrein
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L’innovation par tous, une démarche de confiance entre collaborateurs et managers | Le Cercle Les Echos

L’innovation par tous, une démarche de confiance entre collaborateurs et managers | Le Cercle Les Echos | un regard sur les RH | Scoop.it

"Les hommes et les femmes sont heureux quand ils créent, dans les entreprises c’est vrai aussi !

L’enthousiasme est au rendez-vous quand l’imagination des collaborateurs est sollicitée, pas seulement pour le plaisir mais aussi pour des résultats concrets.

Les démarches d’’innovation participative ont le vent en poupe dans nos entreprises et nos organisations, ce ne n’est pas qu’un effet de mode !"

 

Par Florence Duriez via @CercleLesEchos

 

Source : http://lecercle.lesechos.fr

Direct Link : http://bit.ly/SR6Znw

 

 


Via Bertrand CHARLET
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Marie-pierre Lacazin's curator insight, April 27, 2014 11:17 AM

"...cette capacité à coopérer est ancrée dans la nature humaine, elle se manifeste naturellement dans toutes les communautés bien visibles aujourd’hui via la vitalité des réseaux sociaux ; et pourtant, elle s’affaiblit dans nos grandes organisations dont la taille incite à recréer des groupes d’appartenance qui sont tentés de monter des cloisons entre métiers, services … Apprendre le métier de la coopération et le pratiquer au-delà des frontières de son groupe d’appartenance est un enjeu majeur pour l’agilité de nos organisations et leur capacité à innover."