Comunicación y liderazgo
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Insensibilidad en la Gestión de Personas y su impacto sobre la moral y el compromiso a la empresa

Insensibilidad en la Gestión de Personas y su impacto sobre la moral y el compromiso a la empresa | Comunicación y liderazgo | Scoop.it

Este posicionamiento de la función de RRHH, se evidencia cuando la gestión de personas enfatiza el desarrollo preferente de las áreas transaccionales, y de corte administrativo inherentes a esta función, en desmedro de una gestión integral de talento, que siendo un diferenciador competitivo clave, podría ser aprovechada por otras empresas, que aspiran a ser líderes en el ámbito altamente competitivo e incierto de la Era del Conocimiento.

Para ilustrar mejor este punto desarrollemos el caso de una Asamblea Anual de Accionistas, en la que el Director General de la empresa, se atreve a afirmar con tono orgulloso y autocomplaciente, que siendo las personas el principal activo y recurso de una organización, la empresa hace su “mejor esfuerzo”, para ofrecer interesantes oportunidades de desarrollo profesional.

Profundicemos en el análisis de los resultados de gestión de esta empresa, desde la perspectiva de lo que piensan y dicen otros miembros del Comité Directivo.

- Hemos reducido al cierre del ejercicio nuestro nivel de endeudamiento en un 3%. Nuestro ingreso bruto antes de impuestos se ha reducido en un 2,13%. Estos indicadores son aceptables en un entorno de crisis. – Admite con arrogancia, el Director Financiero, que parece apostar a un escenario de negocios estable, sin previsiones de crecimiento orgánico, para los próximos años.

- Nos mantenemos como líderes indiscutibles del mercado. Hemos incrementado levemente, el margen respecto a nuestro más cercano competidor. – Afirma el Director de Marketing, en su calculada puesta en escena. Evita mencionar la ligera merma que la empresa ha experimentado en su participación de mercado (market share), a expensas de nuevos y más ágiles competidores.

 

Nuestro historial de más de 40 años de éxitos garantiza nuestra inmunidad ante la crisis

- Integrando nuestros procesos operacionales en SAP, hemos reducido los costes de producción en un 3,5%, lo cual nos permite inducir una “guerra de precios”, haciendo ajustes agresivos a la baja. – Un Director de Operaciones, tan centrado en los detalles de su gestión, que parece ignorar que estos nuevos y más ágiles competidores, ya están innovando en ciertos nichos de mercado, y comienzan a erosionar, el liderazgo que esta empresa orgullosamente ostenta.

- Hemos reducido nuestra tasa de absentismo a mínimos históricos. Los costes de Reclutamiento y Selección han disminuido en un 3,9%. Hemos incrementado nuestro presupuesto corporativo de Formación y Desarrollo a un 4% de la Facturación Bruta. – Declara con débil convicción una Directora de Capital Humano, que deliberadamente ignora los efectos de un nocivo clima laboral, sobre la productividad, compromiso y motivación de la plantilla.

Del análisis de los argumentos presentados por el Comité de Dirección, surgen las siguientes inferencias:

Un apego, quizá exagerado a indicadores de gestión, inhibe el desarrollo de un liderazgo con clara visión estratégica.Los resultados, caracterizados exclusivamente por indicadores de gestión, no describen fielmente el contexto operacional, de mercado, financiero y de negocios de la empresa.El objetivo de satisfacer las expectativas de los accionistas, prima sobre cualquier otra consideración.La gestión de la empresa está más orientada al control de costes, que a la exploración y desarrollo de nuevas oportunidades de negocios, derivadas de la innovación.Es evidente cierta arrogancia y displicencia en algunos miembros del Comité de Dirección. Esta actitud inhibe el análisis objetivo de las amenazas y oportunidades, que la empresa ahora afronta, en un entorno de negocios que evidentemente ha cambiado.No parece insinuarse una gestión empresarial netamente orientada a garantizar la satisfacción plena de las expectativas de los clientes, ni a posibilitar el desarrollo integral del talento.Una cultura conservadora, y un estilo directivo fuertemente enraizado a la tradición corporativa, conspiran en contra de la agilidad y flexibilidad que la empresa ahora precisa, para aceptar y asumir el proceso de cambio, más como una oportunidad para reinventarse, que como una amenaza de la que ha de escapar.La presentación de los resultados, se articula en función de lo que los accionistas anhelan escuchar, y desestima aspectos claves de la operación y de la ejecución de la estrategia de la compañía.

No sorprende en lo absoluto que los accionistas aplaudieran a rabiar, por los “excelentes resultados” de una gestión, que asume la realidad del negocio con una visión de muy corto plazo, y de escasa fundamentación estratégica. De hecho, se acordó un aumento de Capital, y se distribuyeron atractivos dividendos, para justificar los resultados de una “gestión impecable”, en un escenario de negocios signado por la crisis.

Se han obviado las consideraciones a un clima laboral negativo, que se expresa en una merma preocupante en el compromiso, en una declinante motivación, y en una pobre implicación a la tarea. Los empleados afectados, aparte de sufrir un estrés creciente, pueden estar padeciendo los síntomas de una paulatina desvinculación emocional a la empresa para la cual aún trabajan.

Ver: De la involución de RRHH a la crisis terminal de la empresa. Testimonio de una promesa incumplida8 atributos de una organización insensible a las personas

Las organizaciones cuyo liderazgo privilegia el logro de los objetivos operacionales y de negocios, sobre las emociones y expectativas de desarrollo de sus colaboradores, promueven las condiciones idóneas para generar empresas sin alma, insensibles a las personas, capaces de afectar la integridad emocional y la autoestima, de quienes tienen el infortunio de trabajar en ellas.

Describamos 8 atributos característicos del clima negativo de organizaciones tan centradas a la operación, a la ejecución de la estrategia, y al logro de objetivos; que relegan a su activo más importante, su gente, a un rol secundario, en el que no tienen oportunidades para desarrollarse profesionalmente, expresar sus talentos, y crecer personalmente.

1. En una gestión orientada a resultados puede ser pertinente ocultar las emociones

En muchas organizaciones gestionadas por indicadores, dinamizadas por procesos certificados, y orientadas a resultados, puede considerarse como una conducta corporativamente correcta, el negar e inhibir la expresión de emociones ante otras personas en el ámbito laboral. Un ambiente de alta emotividad, puede ser el caldo de cultivo para incubar favoritismos y expresar potenciales afectos. Estas manifestaciones, de acuerdo al criterio de líderes apegados a relaciones de mando y control, tienen un efecto negativo, para la consecución de los objetivos operacionales y de negocios.

Cuando los líderes influyen en sus colaboradores, inhibiendo la espontanea expresión de sus emociones, por considerarlas como meras distracciones, se generan resquemores y resentimientos que afectan negativamente al clima laboral.

Varios profesionales asignados a un proyecto, jamás lograrán conformar un equipo de alto rendimiento, si no están dadas las condiciones favorables, para promover relaciones profesionales que potencien la sinergia entre personas con habilidades y competencias complementarias, favorezcan interacciones basadas en el respeto y la confianza, e induzcan a un sano clima de colaboración y camaradería.

Ver: El salario emocional, clave para atraer, movilizar y comprometer talento en la empresa 2.02. Colaboradores paralizados por el temor a perder su trabajo

En organizaciones cuyos colaboradores no tienen una visión clara de su rol en la empresa, y no advierten una perspectiva favorable de futuro, suele suceder una progresiva desvinculación emocional del colaborador a su empresa, como parte de un proceso de desmoralización progresiva, que además de afectar su autoestima, puede reforzar un temor irracional a perder el trabajo.

Temo perder mi trabajo

Hablamos de colaboradores, que ya se han resignado a permanecer en una empresa sin oportunidades ciertas de desarrollo y crecimiento profesional, porque al dudar de si mismos no se sienten con la confianza suficiente para explorar alternativas profesionales en otras empresas. Son colaboradores que esperan ansiosos el final de la jornada laboral, para intentar hallar un refugio en el ambiente cálido y confortable de un hogar medianamente constituido.

Así puede comenzar una espiral de sensaciones y emociones negativas, que afectan a un profesional frustrado, que intenta permanecer más tiempo en su lugar de trabajo que su supervisor o líder, para dar la falsa impresión de que asume un mayor compromiso a la empresa, y tiene una más fuerte implicación a la tarea, cuando en la práctica, y sin que por ellos sea más productivo, está evadiendo una realidad, que en sus condiciones emocionales, difícilmente estará en condiciones de cambiar y superar.

Esta sensación de que no hay oportunidad alguna más allá del ámbito cerrado y negativo de la empresa, se acentúa cuando el circulo de relaciones de este colaborador resignado, refuerza con sus actitudes y juicios su incomodidad y frustración, ante el hecho de trabajar y permanecer en una empresa que niega la expresión de sus talentos, y hace inviable la realización de cualquier escenario futuro, deseable y positivo.

Ver: Los resultados del análisis de Clima Laboral son preocupantes ¿Qué haremos? – Caso de Estudio # 23. La impecabilidad en la ejecución ahoga toda posibilidad de innovación

En organizaciones centradas en la excelencia operacional, y con fuerte apego a normas y procesos certificados, se hace énfasis en la estabilidad de la ejecución, por encima de cualquier otra consideración.

Cuando ello sucede, el profesional a cargo de los procesos operacionales de una empresa de manufactura, está en la obligación de evitar la ocurrencia de cualquier error, que pueda comprometer la fiabilidad de las operaciones, y la calidad de los productos derivados de este proceso.

Este énfasis decidido en la preservación de la estabilidad operacional, puede significar un freno formidable al desarrollo de procesos de innovación, que agreguen valor diferencial de negocios. Se evita, la deseable ocurrencia de errores constructivos surgidos de proyectos de sesgo innovador, que de ser asumidos como lecciones aprendidas, pueden significar una oportunidad inestimable de mejora de los productos, servicios y procesos, que determinan el perfil competitivo de una empresa.

La asignación de un profesional a roles vinculados a actividades repetitivas y monótonas, propias de la dinámica de una planta industrial o de una linea de producción, puede ser una experiencia muy desalentadora para personas talentosas que buscan oportunidades de desarrollo profesional, más afines a sus capacidades, intereses y perfil de competencias.

Ver: Motivar y comprometer a sus colaboradores, la razón de ser de un Liderazgo Inspirador4. Líderes de escasa visión estratégica orientados al logro de objetivos operacionales

En empresas de manufactura de corte tradicional, no suele estar claro el rol que un líder, ha de asumir como un habilitador efectivo de la estrategia de negocios, ni de su capacidad de influir en sus equipos, para motivarlos a alcanzar logros significativos para la sociedad, la empresa, y el individuo.

El líder no ha de ser precisamente, el gestor operacional experto en áreas inherentes a los procesos industriales de agregación de valor, cuando a lo externo de la empresa, la constante evolución del entorno financiero, de mercado y de negocios, obliga a la adopción de una mayor conciencia estratégica, para los fines de aplicar un enfoque que dote a la empresa de la agilidad y flexibilidad, que ella precisa, para participar con un atractivo perfil competitivo en complejos e inciertos escenarios empresariales y de negocios.

El ejemplo de mis líderes me inspira a garantizar la excelencia en las operaciones

Puede generar profunda frustración en profesionales jóvenes e inquietos, el hecho de conformar equipos, solo para mejorar métricas de ejecución operacional, batir récords de productividad, apegarse a normas de certificación, o incrementar al máximo el número de horas sin accidentes que generen incapacidad permanente.

Sin el apoyo, guía y dirección de un líder emocionalmente inteligente, y capaz de construir un sólido basamento estratégico, difícilmente lograran conformarse equipos de alto rendimiento, cuyos integrantes sientan orgullo genuino por pertenecer, lo perciban como una excelente oportunidad de desarrollo profesional, asuman su rol con genuina implicación a la tarea, y trabajen motivados por un significativo sentido de propósito.

Ver: El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.05. La función de Tecnología impone su marco de restricciones

Cuando el área encargada de gestionar los activos de tecnología de información, adopta un enfoque de abierta restricción en el uso y acceso de los recursos informáticos, está promoviendo el desarrollo de un ambiente laboral negativo, individualista, poco proclive a la colaboración, en el que prima la inconformidad, la desconfianza, y la frustración, por la imposibilidad de utilizar con libertad y confianza, equipos y aplicativos, que en el caso de los profesionales jóvenes o nativos digitales, son incluso, parte consustancial de su estilo de vida.

El responsable de la función de Tecnología, puede aplicar políticas rígidas y normas restrictivas, en el uso de los recursos informáticos, como una vía para intentar fortalecer, su espacio de control, poder e influencia.

La necesidad de evitar intrusiones no autorizadas, la pertinencia de minimizar las infecciones por virus informáticos, o el imperativo de proteger a la empresa contra fugas de información privilegiada, no deberían promover la restricción del acceso a Internet a la máxima expresión; justificar la ausencia de inversiones para actualizar equipos y aplicativos; y motivar la prohibición del uso de equipos propios en el ámbito corporativo.

Ahora, cuando las organizaciones más competitivas permiten el acceso sin restricciones a la Internet y a las redes sociales, y promueven el uso de dispositivos personales en el ámbito laboral, esta actitud de la función de Tecnología, acentúa el control de la organización hacia sus colaboradores, fomentando una relación profesional basada en la duda y la desconfianza.

Ver: La gestión de las expectativas como el arte de motivar con sentido de propósito6. Del profesional inconscientemente competente al incompetente inconsciente

En empresas que ejecutan planes de formación y desarrollo basados exclusivamente en la adquisición y mejora de las capacidades técnicas y/o directivas exigidas por el puesto, se corre el riesgo de acoger a profesionales talentosos y valiosos que al no lograr plena conciencia de las competencias que los hacen únicos, corren el riesgo de estar asignados a roles, que en realidad no les apasionan ni les comprometen a hacer su mejor esfuerzo.

Somos profesionales jóvenes, y tenemos grandes expectativas de desarrollo profesional

En este caso hablamos de profesionales frustrados, que antes de contemplar oportunidades de crecimiento y desarrollo en la empresa acordes a sus competencias, son proclives a buscar estas oportunidades en otras empresas, donde puedan trabajar en lo que verdaderamente les apasiona, mostrando genuino compromiso y logrando desplegar su talento potencial.

En el caso contrario, puede ocurrir que un profesional con buena preparación técnica y/o directiva fracasa al carecer de las competencias relevantes al rol. Hablamos del profesional que es un incompetente inconsciente, porque no tiene toda la información relevante, para tener plena conciencia de las competencias que ha de desarrollar, para consolidar una trayectoria profesional exitosa.

De estas paradojas, se infiera cuan pertinente y relevante es el objetivo de potenciar el Desarrollo Profesional aplicando enfoques basados en competencias, que conjuguen las expectativas de desarrollo de los colaboradores, con los requerimientos de los proyectos, y su necesaria alineación estratégica.

Al profesional consciente de su talento le frustra y mucho, trabajar y permanecer en una empresa, haciendo algo que no le gusta, y perdiendo el tiempo en un ambiente laboral negativo y esteril, donde no vislumbra una oportunidad cierta y atractiva de desarrollo profesional.

Ver: Profesionales frustrados y talento desperdiciado ¿Por qué es común en la empresa tradicional?7. El liderazgo de la empresa protege sus feudos de poder y se aísla de sus colaboradores

En empresas con estructura jerárquica fuertemente estratificada, el aislamiento de los directivos y mandos intermedios en relación a colaboradores implicados en funciones operacionales, de soporte, y administrativas, induce a la paulatina desvinculación del liderazgo de la empresa, con los niveles basales de la organización

El liderazgo de la empresa puede carecer de credibilidad, ser poco influyente, y merecer poca confianza, por su dificultad de comunicar efectivamente, y ejercer positiva influencia, para motivar a sus colaboradores a asumir el proceso de cambio con un enfoque constructivo, y de neta alineación a la estrategia del negocio.

La comunicación a través de rumores prolifera y genera dudas, zozobra e inquietud, ante la carencia de información corporativa, emitida en forma sistemática, veraz y oportuna.

El clima laboral se enrarece, cuando la incertidumbre del entorno no es asumida sistemáticamente por un liderazgo, más preocupado por preservar y defender sus cuotas de poder y sus espacios de influencia, que por motivar a su colaboradores en torno a la concreción de una visión que impulse efectivamente el proceso de transformación.

El liderazgo, en un proceso quizá inconsciente de aparente negación de la realidad, emerge como un factor que obstaculiza cualquier tentativa de cambio, por considerarla como una amenaza a la preservación de sus cuotas de poder y sus espacios de influencia.

Los factores de decisión de la empresa estando absortos en la solución de sus propios problemas y dilemas, pueden desarrollar como mecanismo de defensa, una suerte de autismo, al mostrarse impermeables y refractarios a las emociones, percepciones y sensaciones de sus colaboradores.

A este escenario le podemos agregar, la impotencia de una unidad de RRHH, que permanece confinada en sus limitaciones, y no logra trascender su pobre influencia estratégica. Se inicia un proceso de involución del clima laboral, que en el caso de no ser oportunamente gestionado, puede conllevar a la crisis terminal de la empresa.

Ver: De la precariedad laboral a la empresa comprometida con su talento ¿Cuál pieza falta?8. La función de RRHH no goza de credibilidad y padece su propio karma

Aunque la función de RRHH haya sido capaz de conformar una maquinaria muy eficaz para apoyar a la organización en sus procesos de adquisición de nuevo talento, y en la gestión de compensación y beneficios; una pobre influencia estratégica y un escaso peso directivo, pueden determinar que poco o nada puedan hacer los analistas adscritos a esta área, para implantar buenas prácticas de Gestión de Personas, que generen en sus colaboradores, un firme compromiso a la empresa, una neta implicación a la tarea, un solido orgullo de pertenencia, y una fuerte motivación para permanecer y desarrollarse en una empresa consciente del valor de las personas.

Desde esta perspectiva el rol de un Analista de Selección o del área de Compensación con potencial interés en desarrollar una gestión de personas desde un enfoque más alineado a la estrategia puede ser muy díficil y descorazonador, cuando aparte de tener que lidiar con un clima muy negativo que afecta su integridad emocional y compromiso, ha de soportar la pobre credibilidad derivada de un enfoque de gestión de personas reactivo, administrativo y transaccional, que además, es estimulado por la miopía estratégica de los líderes de la empresa.

Una gestión de personas, que adopta un cariz estratégico en el desarrollo de los talentos que la organización necesita, y favorece la construcción de una cultura en la que prime la participación con sentido de propósito, el trabajo colaborativo, y las relaciones laborales basadas en la camaradería, el respeto y la confianza, ayudará a sentar las bases para dotar a la empresa de la agilidad y flexibilidad que está precisa, para dejar atrás el rol de victima ante un entorno de crisis, y emerger como un caso de éxito en los nuevos escenarios operacionales, de mercado y de negocios que promete la Economía del Conocimiento.

Cuando ello suceda, y no antes, tendrá sentido hablar de organizaciones que gestionan a las personas en red, hacen uso intensivo de redes sociales internas, aplican tecnologías de colaboración, desarrollan dinámicas de liderazgo distribuido, y generan las prácticas, políticas, normas y procesos, para extraer el máximo aprovechamiento de la Inteligencia Colectiva.

La última palabra la tienen los mandos directivos de empresas obsesionadas por el control de gestión, enfocadas en el cumplimiento de normas de certificación, cegadas por los guarismos de buenos indicadores de gestión, y alienadas por los inquietantes parámetros financieros de la Cuenta de Resultados.

Necesitamos que los mandos directivos hagan las paces con los profesionales a cargo de la gestión de personas de estas organizaciones, y se atrevan a conversar, a dirimir sus diferencias de enfoque, a construir una visión compartida, y a desarrollar una gestión estratégica de talento, que signifique una apuesta en positivo para la competitividad, posicionamiento y productividad de la empresa.

¿Nos animamos a intentar este necesario y relevante acercamiento?


Via Ricard Lloria
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¿Qué actividades favorecen las emociones positivas?

¿Qué actividades favorecen las emociones positivas? | Comunicación y liderazgo | Scoop.it

Gracias a las investigaciones realizadas sobre el cerebro du-rante las últimas décadas, sabemos que las emociones juegan un papel determinante en nuestra forma de pensar. Emociones más positivas dan lugar a una visión menos crítica del pasado y más esperanzadora del futuro, y emociones más negativas producen una mirada retrospectiva más derrotista y menos esperanzadora del mañana.

 Como escribía Laura Chica (@laura_chica) en el post El secreto de la felicidad, «la felicidad es experimentar emociones positivas en un gran porcentaje de tiempo respecto a la cantidad de tiempo que experimentamos emociones negativas». La pregunta obligada es: ¿Cuáles son aquellas actividades que mejor alimentan las emociones positivas? De ello hablo largo y tendido en uno de los capítulos de mi libro Fast Good Management, pero según una encuesta llevada a cabo por la revista Time y otro estudio realizado por el psicólogo y economista Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía en 2002, las actividades más populares para mejorar nuestro estado de ánimo son las siguientes: hablar con amigos o familiares, ayudar a otros, escuchar música, rezar o meditar, darse un baño o una ducha, jugar con un animal doméstico, hacer ejercicio, comer, darse una vuelta en el coche y tener relaciones sexuales. Comentamos sólo algunas de ellas: ▪ SOCIALIZAR. Es bueno estar en contacto con la gente. Sabemos que el hombre es un ser social por naturaleza. Por tanto, si la red de amigos no es amplia es conveniente tomar la iniciativa y apuntarse a actividades que permitan estrechar vínculos. El aislamiento, salvo excepciones, va consumiendo a la persona y fomenta una visión más pesimista de la vida. Eduardo Punset escribía en un artículo: «La falta de una red de amigos y familiares repercute en la salud tanto como el tabaquismo».  En un estudio llevado a cabo en Suecia se observó a 180.000 hombres y mujeres durante el plazo de seis años. Según estas observaciones se concluyó que aquellos que se sentían más aislados tenían un riesgo cuatro veces mayor de morir prematuramente. La sociabilidad refuerza las defensas de nuestro organismo.  En otra investigación en la que participaron 334 individuos se analizó la relación entre su sociabilidad y la eficacia de su sistema inmunitario. Primero respondían a entrevistas sobre la cantidad y calidad de sus relaciones en la vida cotidiana y después se les exponía al virus del resfriado. Los resultados demostraron que cuanto más sociable era la persona, menos susceptible era al contagio, con independencia de su edad y su estilo de vida.

La soledad continuada debilita. Víctor Hugo apuntaba: «El infierno está todo en esta palabra: soledad». Estamos hechos para compartir. La psicoterapeuta Irmtraud Tarr explica: «En nuestro tiempo, la mayoría de la gente está muy sola, vivimos en una sociedad excesivamente individualista. Tenemos un cerebro social, y para sobrevivir nos necesitamos los unos a los otros. Compartiendo los estados emocionales de otras personas nos sentimos directamente concernidos y se despiertan en nosotros la simpatía y la compasión, que nos mueven a la acción». ▪ AYUDAR A OTROS. El pupilo dice: «Maestro, estoy muy desanimado, ¿qué puedo hacer?». La respuesta no se hace esperar: «Animar a los demás». Y es que echar una mano a otros es ayudarse a sí mismo. Así lo demuestran diferentes estudios como los realizados en el Centro de Investigación de la Universidad de Michigan con James House a la cabeza, que confirman que cuanto más implicada está una persona con una determinada causa social a la cual dedica parte de su vida como voluntario u otra forma altruista, aumenta significativamente las expectativas de vida, mejora su calidad de vida y se declara más feliz.  David McClelland (1917–1998), psicólogo de la Universidad de Harvard, hizo un experimento con un grupo de estudiantes a quienes mostró una película en la cual la Madre Teresa de Calcuta estaba desempeñando su labor con enfermos y pobres. Los estudiantes se mostraron conmovidos ante la película y poco tiempo después, al analizar la saliva de estos, se descubrió un incremento en el nivel de inmunoglobulina A, un anticuerpo que ayuda a combatir las infecciones víricas y bacterianas. No es casualidad que Aristóteles, uno de los filósofos de referencia del pensamiento clásico, dijese en una ocasión que «hacer el bien a los demás es un egoísmo inteligente». ▪ EJERCICIO FÍSICO. El clásico mens sana in corpore sano no es sólo un tópico sino una verdad contrastable empíricamente. El doctor Kenneth H. Cooper, fundador de The Cooper Institute, define el ejercicio físico como «el método para poner más años a la vida y más vida a los años». Cuando la máquina del cuerpo no está engrasada es muy difícil tener una disposición optimista de la vida. Por el contrario, cuando uno se encuentra bien es más fácil verlo todo de otro color. Las ventajas del ejercicio físico son innumerables. Entre otras: elimina las sustancias tóxicas del cuerpo a través del sudor; el rendimiento del cerebro mejora porque se activa la circulación y recibe mayor irrigación sanguínea; combate el estrés ya que se elimina la hormona que lo produce; se oxigena de manera más eficaz el organismo y las sustancias nutritivas se aprovechan al máximo; aumentan las defensas ya que el sistema inmunológico trabaja óptimamente; ayuda en la prevención de infartos, obesidad, osteoporosis, diabetes; y mejora la digestión, los reflejos, el equilibrio, la flexibilidad corporal, el estado de ánimo, el sueño reparador, y reduce el riesgo de formación de coágulos en venas y arterias. ▪ ESCUCHAR MÚSICA. Según un estudio llevado a cabo en la Universidad de Maryland Medical Center, escuchar nuestra música preferida es bueno para nuestro sistema cardiovascular. La música genera una sensación de bienestar en la persona que actúa en el organismo activando la segregación de óxido nítrico. Es decir, las emociones que despierta la música permiten la dilatación del tejido de revestimiento interior de los vasos sanguíneos lo que favorece la circulación y previene la aparición de coágulos y el colesterol malo. El investigador Michael Miller observaba: «Habíamos demostrado anteriormente que las emociones positivas, como la risa, eran buenas para la salud vascular, por lo tanto una pregunta lógica era si otras emociones, como las evocadas por la música, tenían un efecto similar». Y añadía: «La escucha activa a la música evoca esas emociones positivas, en parte debido a la liberación de endorfinas», que como sabemos son conocidas como las «hormonas de la felicidad», sustancias químicas producidas por el organismo que generan bienestar. No es el único estudio sobre los beneficios de la música. Una investigación de la Universidad de Brunel en Londres demostró que la música mejora la actuación atlética de las personas en los gimnasios. Los Red Hot Chili Peppers, Madonna, Queen o Rihanna, aumentan la resistencia hasta en un 15%. Y en la Universidad de Stanford se descubrió que las sinfonías del siglo XVIII mejoran la capacidad de concentración. Es decir, la música mejora la circulación sanguínea, la capacidad de ejercitarse y la concentración. Son muchos los artistas que han exaltado las bondades de la música. El violinista y director de orquesta Yehudi Menuhin (1916–1999) decía: «Estoy seguro de que la buena música alarga la vida». ▪ CONTACTO CON ANIMALES. «Lo importante de la vida es el amor, que es lo que da sentido a la vida. Si no nos suicidamos es porque tenemos a alguien a quien queremos, que en muchos casos puede ser una planta o un perro. Se puede sacar del suicidio a una persona regalándole un cachorro. Lo importante es tener un proyecto que te motive a vivir». Son palabras de Álex Rovira. Los profesionales de la medicina han constatado a través del TACA (Terapia Asistida Con Animales) que cuando las personas interactúan con animales sienten una sensación de unidad con la vida y la naturaleza; una energía positiva y curativa conocida como biophilia, traducido como amor a la vida.  Los animales ayudan a las personas a sentirse menos solas y deprimidas; ofrecen un entretenimiento que les ayuda a olvidarse de sus problemas y promueven la conversación con ellos al compartir pensamientos y sentimientos. También contribuyen a mejorar la autoestima, ya que aceptan a las personas sin calificarlas en función de su apariencia física u otras cuestiones menores; e igualmente mejoran la sociabilidad, sobre todo de aquellas personas  más introvertidas, facilitando un nuevo cauce de comunicación. Al mismo tiempo hacen que se sientan más relajadas, ya que como diferentes estudios han constatado, al estar a gusto con su presencia disminuye la presión de la sangre. 

▪ MEDITACIÓN. Por meditación entendemos distintas técnicas y métodos de control de la respiración y los pensamientos. Según la alemana Heidemarie Schwermer, autora de Mi vida sin dinero (2009), «meditar consiste en calmar los pensamientos que revolotean por nuestra cabeza» y su práctica permite «la conexión directa con el alma». Aldous Huxley (1894 –1963) también apuntaba: «La meditación ha sido practicada en todo el mundo desde los tiempos más remotos como la manera de llegar a conocer la naturaleza esencial de las cosas». Joaquín Lorente, autor de Tú puedes y Piensa es gratis, afirmaba: «En la meditación profunda nos convertimos en nuestro propio dios».

Meditar ayuda a encauzar positivamente el pensamiento, lo que redunda en una mejora de la calidad de vida psíquica, y por ende, de la calidad de vida física. Practicar la meditación frena la ansiedad y el estrés y nos lleva a un estado de calma y paz interior que nos sirve para conectar con nosotros mismos y con el Universo. Ello favorece la relajación muscular, la mejora de la circulación o el reforzamiento del sistema inmunitario, entre otros beneficios. La mente puede ser la herramienta más potente con la que contamos y al mismo tiempo la más destructiva según la utilicemos de una manera u otra. Según un estudio del equipo del Laboratorio W. M. Keck de Estudios Cerebrales, del Centro Waisman, de la Universidad de Wisconsin, que realizó diferentes experimentos en cooperación con el Monasterio Schechen de Katmandú (Nepal), las personas que practican meditación durante largos períodos inducen cambios en el funcionamiento cerebral que mejoran el conocimiento y las emociones.


Via Ricard Lloria
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#Neuromarketing : El Poder de la Empatía

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[Miriam Bravo y Víctor Abarca] Conocer la parte inconsciente del comportamiento del consumidor se vuelve fundamental para la toma de decisiones. Aquí la neurociencia y neurocomunicación encuentran su vínculo con el marketing. Olivier Ourllier, investigador en neurociencia y que expuso este campo ante el Parlamento francés, define el neuromarketing como “la utilización de técnicas de neurociencia con técnicas clásicas del marketing y su objetivo es ver como el cerebro reacciona ante algo nuevo, por ejemplo productos, campañas publicitarias o avances de películas”. El neuromarketing pretende dar respuestas a preguntas formuladas directamente al cerebro y que éste responda a través de ondas cerebrales: el sistema límbico.

Mediante la resonancia magnética, la neurociencia puede diseccionar cada parte del cerebro para conocer el comportamiento, ver la presión sanguínea o la carga de oxígeno en cada parte del cerebro a la hora de recibir ciertos estímulos. Experimentos como estos se llevan a cabo por empresas privadas.

Así ocurre con Gemma Calvert, cofundadora de Neurosense y profesora de la Universidad de Warwich, que explica los distintos tipos de escáneres utilizados. Se ha llegado a esta nueva disciplina a través de numerosas técnicas como pueden ser el SST, la psicofísica, el uso de escáneres fMRI, los niveles biométricos, la técnica del eye-tracking y la comunicación.

El estudio del comportamiento pasa por las encuestas, los centros de opinión y finalmente a las técnicas de la neurociencia, disciplina que aporta un nuevo punto de vista a los estudios de marketing y de comunicación. Gracias a estos recursos sabemos lo que el receptor piensa y desea en realidad, datos que hasta entonces no se podían conocer con los métodos anteriores.

Debido a las técnicas mencionadas, la neurociencia ha aportado a la comunicación y al marketing estudios que arrojan luz sobre el inconsciente del receptor, un ámbito que hasta ahora desconocido. Estos estudios han demostrado su importancia y lo decisivo que puede llegar a ser en cualquier respuesta del receptor, ya sea a modo de decisión de compra o en el contexto de la comunicación. Según Sergio Monge y Vanesa Fernández (2011) “el 95% de los pensamientos, las emociones y el aprendizaje se producen a nivel inconsciente”. Por este motivo, no podemos asilarlo o dejar de tenerlo en cuenta en los posteriores estudios de marketing que se vayan realizando.

El neuromarketing es la aplicación directa de estos estudios sobre neurocomunicación como necesidad de poder conocer las preferencias de los consumidores. En el momento en el que las empresas empiezan a producir en masa, a manufacturar sus productos y a venderlos, ven la necesidad de encontrar nuevos clientes. La mejor forma para ello era a través de la comunicación: dar a conocer los productos a la población esperando que estos se convirtieran en clientes.

Durante este tiempo, y mientras el crecimiento fue mayor (años 60 en Estados Unidos) las encuestas y los focus group se volvieron una técnica cogida de la sociología para saber qué quería el consumidor. Pero el elevado número de productos lanzados anualmente y que fracasan en el mercado dejaba ver que había un problema en estas técnicas: dependen de lo que el usuario quiera decir en las encuestas, y el poder de influencia  que tenga un sujeto en el focus group.

La evolución de estas técnicas deriva en la neurociencia: la capacidad de obtener respuestas totalmente irracionales. De esta forma, se podrá lograr una mayor eficacia en la transmisión del mensaje si sabemos el modo en que impactará realmente. Ha quedado demostrado que las investigaciones en las que se implica al consumidor (encuestas, focus groups, etc.), no suelen dar resultados tan fiables como deberían.

Esto se debe a una falta de información provocada por no tener en cuenta el inconsciente. Por otro lado, no siempre la información que nos den los consumidores será del todo cierta, ya que está demostrado que el ser humano, al enfrentarse a este tipo de situaciones opta, en un gran número de los casos, por las respuestas estereotipadas o que alcanzan un mayor grado de deseabilidad social, y no son por tanto un reflejo fiel de sus gustos reales.

Desde la psicología y la sociología se ha visto la importancia que tienen las emociones frente al raciocinio a la hora de comprar. Si el 85% de las veces actuamos de forma irracional, a través del tálamo, se debería tener en cuenta estas respuestas a la hora de poder decodificar qué piensa “realmente” el usuario a la hora de ver un anuncio, escuchar una canción o ver una imagen.

Neuromarketing y empatía.

El marketing destina importantes sumas de dinero en lanzar productos, servicios y anuncios que los promocionen. Sin embargo, más del 90% de los productos que se lanzan anualmente al mercado fracasan a pesar de estar respaldados por cuestionarios y focus group.

Estas técnicas, empleadas habitualmente en la sociología y que luego tomaron las ciencias de la comunicación, se basan en lo que el usuario o sujeto de estudio quiere decir. Ello implica que es necesaria una proactividad por parte del usuario de estudio.

“El neuromarketing puede definirse como una disciplina avanzada, que investiga y estudia los procesos cerebrales que explican la conducta y la toma de decisiones de las personas en los campos de acción del marketing tradicional: inteligencia de mercado, diseño de productos y servicios, comunicaciones, precios, branding, posicionamiento, targeting, canales y ventas” Braidot (2009).

Una persona está expuesta a lo largo de su vida a más de 2.000.000 de anuncios, lo cual supone una media de 8 horas de anuncios televisivos, 5 días en semana durante 6 años, según los estudios de Martin Lindstrom.

Saber qué anuncios se recordarán y cuales no resulta fundamental a la hora de saber cómo debe gastar el dinero el departamento de Marketing de una empresa.

La parte irracional del cerebro, es decir, las emociones, no se habían tenido en cuenta anteriormente por los directores de Marketing, dado lo difícil que es medir semejante componente. No obstante, mediante el electroencefalograma es posible obtener miles de puntos de referencia que miden básicamente tres aspectos:

Atención: es la más fácil de capturar mediante esta técnica y ha sido definida anteriormente.

Recuerdo: una de las referencias más estudiadas, ya que esta hará que la marca se recuerde lo suficiente como para ser elegida por el usuario en el momento de compra. Según estos estudios, se demostró que los anuncios que dejaban la marca para el final eran más fácilmente recordados. También se descubrió que había una relación entre los anuncios recordados y las ondas neuronales que se producían mientras se veía. El cerebro elige en el momento del visionado qué cosas recordará y cuáles no.

Emoción: es la que más suele variar a lo largo de un anuncio, algo positivo ya que los sujetos no pueden estar expuestos durante mucho tiempo a emociones intensas.

Cuando la persona ha procesado el mensaje y ha percibido que es coherente con su ideario, es cuando estamos más cerca de la acción de compra. Para  que dicha acción se convierta en algo prácticamente seguro, necesitamos un nuevo componente, la empatía, que según Sánchez (2009), tiene un doble interés, ya que “por una parte encontramos los beneficios derivados de un conocimiento veraz e intuitivo de la intencionalidad, la bondad y el fundamento intrínseco subyacente a los mensajes, y por otra, el poder vinculante que ejerce sobre los procesos de toma de decisión”.

Midiendo estas tres características básicas, atención, recuerdo y emoción, se puede extraer la afectividad, característica final a la hora de sentir empatía por una marca. Existen ciertos estudios relacionados con el neuromarketing que aportan gran valor e importancia a la empatía debido a que tiene una relación directa con la atención selectiva. Pero para explicar cómo nos ayuda la neurociencia a conseguirla, debemos sentar en primer lugar unas bases esenciales.

Durante mucho tiempo se ha buscado por parte de los comerciantes el botón o mejor estrategia para impulsar a la compra, pero el hecho de recordar los anuncios, o sentir una afectividad por esa marca no significa que la compra se vaya a realizar

Martin Lindstrom, autor de Buyology, pudo ver a través de unos estudios de neurociencia que los mensajes preventivos del tipo “fumar mata”, que aparecen en las cajetillas de tabaco no funcionan, al igual que tampoco lo hacen los anuncios con contenido sexual.

En el primer caso, el de los anuncios preventivos, realizó mediante un escáner fMRI cómo reaccionaban los sujetos a estos anuncios, y la progresión que estos hacían, y comprobó como la gente se volvía inmune a estos anuncios. Es más, al igual que Paulov, el público asociaba estos desagradables anuncios con el bienestar producido por el tabaco. El núcleo accumbens del fumador activa su zona adictiva incluso al ver estos anuncios. Como solución, Lindstrom propuso eliminar estos vínculos del efecto Paulov, cambiando rápidamente el formato de los anuncios y de las cajetillas para eliminar la sensación de bienestar quitando los vínculos.

En cuanto al sexo en los anuncios, vio que no eran en absoluto buenos para una marca. Los impulsos de este tipo ocupan demasiado espacio en el cerebro y terminan por anular la atención a la marca publicitada, además de ser una materia muy accesible en Internet y que sólo queda como algo anecdótico en la mente de los usuarios.

Dentro de la neurociencia, hay dos corrientes. La primera hace más hincapié en la complejidad del cerebro y la segunda, al contrario, en su simplicidad. Esta última es la desarrollada por Sales Brain, empresa de neuromarketing que afirma que existe un botón de compra en la mente de los clientes, un botón que agiliza la toma de decisiones. Para ello, se basan en una teoría de los años 60: el cerebro está formado por tres capas. La primera, que supondría ser el cerebro reptil o arcaico, tiene 450 millones de años y es la parte irracional, situada en el sistema límbico (parte superior del encéfalo).

En segundo lugar estaría la capa relacionada con el comportamiento y, finalmente, en la tercera capa el neurocórtex se encargaría del pensamiento abstracto y el lenguaje.

La corriente adversa a esta sostiene que estas averiguaciones son falsas teorías ya que el cerebro es uno de los órganos más complejos, por lo que reducir la decisión de compra a un “botón” sería absurdo. Además dice que la venta a través del neuromarketing no es posible, ya que influyen otras muchas variables, y que el cerebro no puede ser manipulado tan fácilmente.

No se puede hacer un anuncio tan exacto que pueda activar el sistema límbico e incitar automáticamente a la compra; por lo tanto, estas teorías estarían sobreestimadas y necesitan ser revisadas.

La ética en la neurociencia

Después de ver ambas corrientes, lo que sí parece evidente es que la neurociencia no puede manipular de forma exacta el comportamiento del consumidor, pero sí puede ayudar a entender el comportamiento del consumidor, y de ese modo nos permite mejorar las técnicas de comunicación y venta para conseguir la conversión.

La neurociencia en sí sólo mide, no crea nuevos anuncios. Plantear el cerebro desde un punto de vista tan simplista sería demagógico. Sí es cierto que se está demostrando que la neurociencia podrá ayudar al marketing a la hora de realizar anuncios más persuasivos ya que dichas técnicas se están utilizando, por ejemplo, para hacer pretest o elegir los planos que más pueden llegar a influir en el consumidor.

La ciencia avanza a un ritmo muy veloz y el control humano es insaciable, por lo que los gobiernos deberían poner normas al respecto. De momento no se han sobrepasado los límites por ser un campo tan novedoso, pero esto no será así siempre. Actualmente, estas investigaciones se están adaptando a los principios éticos de la investigación de mercados, pero es muy probable que en un periodo de tiempo no muy amplio estas directrices se queden cortas ante el nivel de acceso a información que pueda revelar la neurociencia.

De hecho, un profesor de la universidad de Pitsburg, Marcel Just, especializado en el área del lenguaje centrado en el autismo, ha desarrollado junto con su equipo un software capaz de anticiparse a las respuestas de un sujeto mediante unas técnicas basadas en las frecuencias electromagnéticas. El sujeto piensa en algo e inmediatamente un ordenador consigue descodificarla. Esto ha llevado al profesor Just a la afirmación de que un mayor desarrollo científico conlleva una mayor capacidad de manipulación.

Bibliografía

- Libros

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Braidot, N. (2005). Neuromarketing. Neuroeconomia y Negocios. Buenos Aires, Biblioteca Braidot.

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Goleman, D. (2010) Inteligencia Emocional, Barcelona, Editorial Kairós, S.A.

-Artículos

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- Vídeos

Calvert, G “Neuroimaging: Brainwaves for Marketers” Universidad de Warwick, 17/03/2010#

Williams, S “Advances in applied neuroimaging” Universidad de Warwick, 17/03/2010#

Serfaty, L “Seducir al consumidor – Neuromarketing” Altomedia, 2010


Via jose antonio gabelas, AlexaSocialMedia - Social Media & Community Management, Jesús Hernández, Ricard Lloria
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