Estrategias de Gestión Competitiva de Empresas:
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Peter Senge: “Pensar en sistemas”

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Los líderes de todo nivel tienen hoy la responsabilidad de ayudar a las personas a ver los sistemas más amplios de los cuales son parte. Hay tres sistemas principales que contribuyen a dar forma al...
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Competitive Strategies for SMEs, Entrepreneurs and Investors
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#Estrategias Competitivas: McDonald´s se ahoga

#Estrategias Competitivas: McDonald´s se ahoga | Estrategias de Gestión Competitiva de Empresas: | Scoop.it
La cadena de comida rápida ha declarado que necesita un cambio “urgente” en su estrategia de captación de clientes.

Según recoge el diario Expansión, la declaración de intenciones ha ido acompañada de datos nada esperanzadores para la compañía. Las ventas globales han sufrido un descenso del 1,7% en febrero. Una cifra que se sitúa por encima del 0,3% que estaba previsto. Las mayores caídas se centran en Estados Unidos y Asia-Pacífico.

Con los resultados ahogando sus arcas, la franquicia necesita un cambio urgente en su estrategia para no cerrar.

La estrategia de McDonald´s

Parece que de poco han servido las últimas campañas y promociones realizadas por la compañía. Ni siquiera su política de transparencia ha logrado amortiguar el desplome, que roza el 21% y que ya precipitó el cese de su CEO, Don Thompson, lastrado por las pérdidas acumuladas.

McDonald's necesita apurar aún más su ingenio en un intento por volver a tener la notoriedad que necesita para encauzar la recuperación.

El consejero delegado de la compañía, Steve Easterbrook, deberá hacer frente a una grave crisis económica y de reputación que tiene como objetivo la adaptación a los cambios en los gustos de los consumidores.

Ante la falta de este entendimiento con los clientes, la compañía está enfrentándose a problemas en muchos mercados derivados entre otras causas por la conciencia en adquirir un estilo de vida saludable tal y como sucede con los consumidores estadounidenses o por una mala gestión en la relación con los proveedores como ocurre en Asia...

Sin embargo McDonald’s sigue intentándolo. Hace poco en Reason Why anunciamos la presentación en España de una nueva hamburguesa con 2 Estrellas Michelin con el propósito de relacionar la alta gastronomía con el concepto de comida rápida.

También en un esfuerzo por llegar a otros países, la compañía decidió acompañar a los canadienses desde primera hora de la mañana con una campaña de Publicidad Exterior, con el objetivo de recuperar clientes en la franja horaria del desayuno.

Otras promociones como “Los 7 días fantásticos” del mes de febrero son tan sólo una muestra más de los intentos realizados por McDonald´s para repuntar sus ventas.

Pero la realidad es que como ellos mismos han declarado, se ahogan. No resultan suficientes las acciones realizadas para acercarse a los consumidores. Necesitan un cambio urgente en su estrategia para garantizar su supervivencia en un futuro. Veremos qué próximas acciones lanzan al mercado para conseguirlo...
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Gestión Competitiva: La franquicia ha creado 25.700 empleos en 2014 en España

Gestión Competitiva: La franquicia ha creado 25.700 empleos en 2014 en España | Estrategias de Gestión Competitiva de Empresas: | Scoop.it
En 2014, ha aumentado el empleo dentro del sistema de franquicias. En total, en 2014, la franquicia ha tenido un total de 336.036 empleos según el Informe de la Franquicia 2015 de Tormo Franchise Consulting.

La consultora especializada en franquicias presentó el pasado miércoles el Informe de la franquicia 2015 donde se confirma que la franquicia es un motor y generador de empleo y nuevas empresas.

Según el Informe, en 2014, la franquicia creó 25.700 nuevos empleos, un 3,2% más que el año anterior.

Por sectores, el sector de alimentación tiene, según el informe de Tormo Franchise Consulting, 103.720 empleos en el sector. En cuando a la facturación, el sector de alimentación es el sector de la franquicia que más ha facturado en 2014, con 6.143 millones de euros. El sector retail ha tenido en 2014 59.330 empleos y facturó 3.482 millones de euros. También ha aumentado respecto a 2013. El sector de restauración cuenta con 69.638 empleos y ha facturado 3.707 millones de euros. Por su parte, el sector servicios ha acumulado en 2014 85.846 empleos y su facturación ha alcanzado los 3.614 millones de euros.

Según dicho Informe, el sector de la franquicia que mayor número de enseñas tiene es el sector servicios con 424 y 21.075 establecimientos. Le sigue el sector retail con 269 enseñas y 13.576 unidades de negocio.A continuación se sitúa el sector de restauración con 167 enseñas y 6.689 establecimientos. Después Moda con 115 enseñas y 4.711 locales. Alimentación con 49 enseñas y 9.036 locales.

El Informe de la Franquicia 2015 elaborado por Tormo Franchise Consulting destaca que la franquicia se define como una de las opciones de mayor confianza para el autoempleo y la inversión. En 2014, se han incorporado más de 4.200 nuevos franquiciados y se han creado 25.700 nuevos puestos de trabajo. Además, se han agregado 204 nuevas empresas franquiciadoras.

Si desea descargar el informe completo pinche AQUI. 
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Apps: Los apps que te ayudarán a ser mejor CEO

Apps: Los apps que te ayudarán a ser mejor CEO | Estrategias de Gestión Competitiva de Empresas: | Scoop.it
Nadie dijo que ser CEO fuese fácil. Tanto si se ejerce en una gran compañía como en una pequeña startup, lo probable es que existan momentos con tantas cosas en la cabeza que impidan poder pensar con claridad, o bien el estrés juegue una mala pasada.
Por suerte en la actualidad la tecnología, y en concreto los smartphones, ayudan a que el día a día de los CEOs resulte más sencillo gracias a algunas aplicaciones que nacen con ese fin. Existen de tantos tipos que pueden llegar a responder ante cualquier necesidad, siempre y cuando se centren en la lista de tareas donde básicamente se reduce toda la información cerebral, y que es la que genera más estrés.
A través de itespresso,  os mostramos una selección de las 10 aplicaciones que favorecen en la labor de ser un líder tremendamente organizado.
1. Ahorro y punto. Todavía son muchos los directivos de las empresas que se encargan de controlar personalmente las finanzas, algo para lo que esta aplicación está diseñada, ayudando, entre otras tareas, a controlar gastos o registrar facturas y recibos. “Ahorro y Punto” registra automáticamente los movimientos bancarios para un mejor seguimiento diario y mensual del dinero. Para iOS y Android.
2. CamCard.  Llega un punto en el que almacenar las tarjetas físicas de visita de todos los contactos puede llegar a ser un caos. Por ello con CamCard las puedes escanear desde el móvil, extraer de manera automática la información principal, y si lo deseas, tirar la tarjeta original.
3. Evernote. Esta app es sencilla a la par que muy útil, ya que permite crear recordatorios de audio o texto, listas de tareas, capturar documentos, imágenes, guardar webs para ver más tarde… y todo pudiéndolo encontrar por palabras clave entre las notas, que pueden sincronizarse para que estén disponibles en cualquier dispositivo.
4. OneOne. Es perfecto para conversaciones confidenciales puesto que permite a los usuarios, en este caso CEOs, poder chatear en privado sin necesidad de registrarse y de forma segura. Ellos eligen el contacto con quien quieren hablar y los mensajes entre ambos desaparecen en 24 horas.
5. Refresh. Aplicación que seguramente te ayudará a lograr que salgas de las reuniones con más éxito puesto que su objetivo es buscar a las personas con las que te vas a reunir en las redes sociales. Una vez encontradas te hace una ficha con los últimos tuits, amigos en común en Facebook, fotografías y todos los detalles de las últimas actualizaciones.  Con Refresh podrás sacar provecho de información extra para lograr tus objetivos.
6. Slack. Esta app está consiguiendo que la comunicación interna en las starups cambie y que los CEOs puedan inspeccionar todos los mensajes privados de sus empleados. Una labor que políticamente no es correcta, dependiendo ya de la conciencia de cada uno.
7. Tempo. Está disponible tan sólo para iOS y se trata de un “calendario y agenda inteligente”.  Tempo extrae información de Facebook, Linkedin, Twitter y la coloca en un calendario en la que también integra los propios recordatorios del sistema operativo del teléfono. Tiene un diseño atractivo y es de uso fácil.
8. WebEx Mobile. La herramienta de videoconferencias de Cisco posee una versión móvil que es igual de práctica para los CEOs, ya que permite organizar reuniones, ver y compartir documentos, además de lógicamente tener conferencias.
9. Wunderlist. Esta es una aplicación que es considerada de las mejores, puesto que te permite crear una lista de tareas pudiendo enlazar y acceder a documentos de Dropbox, y además se puede trabajar en algunas de las tareas pendientes si se desea.
10. You are CEO. Particularmente en una startup, ser CEO supone tener una actividad continua las 24 horas del día los 7 días de la semana. Para momentos de relax, existe un tipo juego para  CEOs como este, donde puedes recibir mensajes motivadores de otros CEOs e ir acumulando puntos.
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Gestión Competitiva: Tiempos Líquidos

Gestión Competitiva: Tiempos Líquidos | Estrategias de Gestión Competitiva de Empresas: | Scoop.it
Es innegable que nos encontramos inmersos en una época de cambio constante. Zygmunt Bauman nos habla de la "modernidad líquida"  en la que ya nada es sólido por mucho tiempo y es preciso   saber afrontar y gestionar  la incertidumbre.

En "tiempos líquidos" las organizaciones han de ser dinámicas y aprovechar al máximo las ocasiones de negocio que se van generando. Si una empresa tiene un enfoque jerárquico excesivamente vertical donde  solo unos pocos definen las estrategias  y la toma de decisiones, y  el resto implementa la burocracia,  no será posible acogerse a este "fluir"  constante  de oportunidades,  ya que los datos dinámicos nunca llegan a estos pocos  con la celeridad necesaria para decidir y dar respuestas  rápidas.


Autores como  Kathleen  Einsenhardt, han desarrollado la teoría de que  en las organizaciones  el nivel óptimo de productividad se consigue cuando nos encontramos justo en un estado "al borde del caos".  Justo "al borde"  cohabitan  el suficiente orden para sustentar procesos  básicos e imprescindibles y a la vez suficientes dosis de desorden para explorar y adaptarse a situaciones nuevas y creativas.

Para prosperar "al borde del caos" junto a "la planificación deliberada" han de convivir estrategias de innovación y creatividad.

 La "explotación" ha de coexistir con  la "exploración".

Desde las ciencias de la complejidad  se reconoce que las organizaciones deben ser  consideradas como sistemas complejos que no tienen que albergar  únicamente una visión  burocrática  y mecanicista,  sino que poseen funciones y capacidades adaptativas que permiten improvisar ante nuevos retos y situaciones desconocidas.  Desde los sistemas complejos se equipara a las organizaciones como si fueran organismos vivos, los cuales se adaptan al medio mediante la autoorganización  (capacidad del sistema para desarrollar nuevas órdenes y auto-renovarse).

   El "borde del caos" es esta delgada franja en donde se oscila periódicamente entre el orden inmutable y el desorden total. Un poco de desorden posibilita un orden diferente y, a veces, más rico.

Cuando la estabilidad se presenta por un período de tiempo largo, la organización puede anquilosarse (Kelly, 1998) y si está un tiempo prolongado en una zona inestable, el sistema puede llegar a desintegrarse, pero si opera  "al borde del caos" el sistema desarrolla la capacidad para innovar y crecer, ya que esta condición conduce a la emergencia de nuevos patrones de comportamiento que hacen más adaptativo el sistema (Jackson 2003; Stacey, 1996)

Se trata de una condición especial que se manifiesta en todo sistema complejo, sea un organismo, una mente, una organización o un ecosistema. (Goodwin). y que permite revalidar constantemente  sus modelos y autocorregirse por supresión de errores.

Los líderes de una organización dinámica han de ser :

catalizadores de dinámicas internas y emergentes
permitir en vez de dirigir y controlar
identificar los patrones que impulsan los comportamientos de la organización y del medio ambiente
compartir responsabilidades
promover la innovación
escuchar
dar prioridades a los valores, a la capacidad de adaptación y a la sostenibilidad a largo plazo
aceptar e introducir desequilibrios
permitir y alentar el conflicto
promover la diversidad y el aprendizaje continuo
diseñar intercambios transformadores
retroalimentar y proveer apoyo permanente.

Abordar el liderazgo desde la visión de los Sistemas Adaptativos Complejos (SAC) no es un mero capricho sino una visión holística tomada de las ciencias de la vida.
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Estrategias Competitivas: Claves para invertir en empresas con un equipo directivo de éxito

Estrategias Competitivas: Claves para invertir en empresas con un equipo directivo de éxito | Estrategias de Gestión Competitiva de Empresas: | Scoop.it
Una de las variables determinantes del retorno que puede obtener el inversionista es la calidad del management de una compañía, algo en los que existe mucho desconocimiento en los aspectos generales para evaluarla.
Hay una serie de características, tanto a nivel cualitativo como cuantitativo, que deben considerarse a la hora de analizar al equipo directivo. En muchos casos las acciones van directamente relacionadas con el manager del negocio, ya que los accionistas aplauden al equipo directivo si se obtienen buenos resultados y viceversa.
Ya que existe una relación directa entre el buen management y las ganancias de los accionistas es importante analizar esta situación dependiendo del contexto en el que se encuentre la empresa.
Para ello los resultados pueden compararse con los obtenidos por otras firmas del mismo sector, pero además hay que tener en cuenta variables como el tamaño de la compañía y su modelo de negocio, ya que este tipo de factores tienen un impacto central en la evolución del precio de las acciones, más allá de la influencia que posea el equipo directivo.
Además cuando un negocio es sólido y las tendencias del mercado les son favorables, probablemente los resultados sean positivos para el accionista incluso cuando el equipo directivo no sea del todo brillante.
Como explica Warren Buffet, considerado uno de los más grandes inversionistas en el mundo, “invierto en acciones de empresas que sean tan maravillosas que cualquier idiota pueda manejarlas porque tarde o temprano alguno lo hará”.

Pero más allá de este contexto también hay que prestar atención a algunos aspectos como la estructura de compensación de los altos directivos. Generalmente una parte importante de los ingresos económicos de los altos cargos de una empresa dependen de los bonos de compensación e incentivos anuales, por lo que es necesario que esos pagos se establezcan en función y unos criterios y objetivos a largo plazo. De hecho cuanto más precisos y sustentables sean mayores serán las oportunidades de que se tomen las decisiones adecuadas a largo plazo.
Además los altos ejecutivos suelen recibir también una parte de su compensación económica en acciones de la empresa. Por cuestiones regulatorias la compra y venta de acciones en Estados Unidos deben efectuarse ante organismos como la Securities and Exchange Commision (SEC).
Gran parte de los directivos venden regularmente acciones, bien para obtener efectivo o diversificar el portafolio de inversiones. Si se producen ventas de alto volumen, sobre todo en momentos de dificultades, se puede interpretar como una señal de desconfianza por parte del manager.
Pero también se dan otros casos como aquellos ejecutivos que compran acciones en el mercado abierto, un movimiento que indica que las acciones son una buena inversión, por lo que se traduce en una señal de compromiso con el futuro de la marca.
Es muy importante que los directivos no tengan una imagen demasiado optimista sobre la compañía que lideran por lo que las compras de estos no siempre tienen por qué ser una decisión de inversión acertada. Pese a ello algunos estudios explican que las acciones de compañías cuyos directivos compran en el mercado tienen a generar retornos superiores al promedio, básicamente porque el CEO suele tener una idea más clara que el resto de inversionistas.
Otro elemento a evaluar es la consistencia del directivo a la hora de establecer una estrategia y objetivos ya que si se modifican demasiado suele ser una señal negativa, básicamente porque los resultados no son los deseados y una mala estrategia pone de manifiesto una falta de visión del equipo directivo.
Evidentemente los managers de las empresas suelen ser bastante cautelosos cuando se dirigen a la prensa, pero aun así esas declaraciones siempre deben estudiarse con cierto grado de escepticismo.
Cuando un CEO está seguro de llevar a su organización por buen camino, puede ser más propenso a admitir errores ocasionales o iniciativas que no producen los resultados esperados, siendo sorprendentemente honestos a la hora de debatir sobre la marcha del negocio.
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Estrategias Competitivas: La reconversión digital de Kodak a donde vá?

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Kodak fue, en su momento, una de las compañías con mayor potencial, líder indiscutible en la fabricación de películas fotográficas, cámaras de un solo uso y cintas de cine. Sin embargo, su dependencia de estas tecnologías analógicas y su incapacidad para dar el salto al nuevo entorno digital provocaron que la compañía perdiera gran parte de su valor e incluso llegara a entrar en bancarrota. Ahora, recuperada ya de esa situación extrema, Kodak parece seguir buscando el hueco comercial en el repartido y disputado mercado digital, en el que consolidarse como el actor antaño imponente que fue. En ese sentido, la firma ha ido desarrollando en los últimos años un portfolio de soluciones orientadas a la impresión digital de fotografías, así como avanzadas soluciones de packaging y de equipos domésticos de impresión. Kodak también ha vuelto a introducirse en el segmento de los dispositivos fotográficos, con modelos de cámaras compactas que han conseguido ganarse a la crítica por su gran calidad de imagen pero que no han conseguido alzarse a la primera posición de ventas ante rivales del tamaño de Canon, Nikon o incluso Samsung, una desconocida del sector en la era analógica. Pero faltaba algo más en esta nueva estrategia digital. No en vano, hoy en día las cámaras ya no son el principal dispositivo con el que se toman fotografías en favor de los smartphones, más aún si cabe con el auge de los ‘selfies’. Así pues, si Kodak quería centrarse en el consumidor doméstico (y no tanto en el profesional como Canon o Nikon), debía introducirse en este mercado lo antes posible.
Kodak lanzará sus primeros smartphones con Android en 2015
Dicho y hecho. La gigantesca multinacional ha sellado una alianza con el fabricante británico Bullitt Group para lanzar el próximo año la que será su primera gama de smartphones propia, con especial cuidado, como no podía ser de otra forma, a la fotografía. Desde Kodak prometen dispositivos de “gran diseño” y con una excelente “gestión de la imagen”, aunque habrá que esperar al CES de Las Vegas, que se celebra en enero, para ver los primeros modelos, cuyos precios estimados también se desconocen. Sus principales rivales en la carrera por el liderazgo de los teléfonos con mejor cámara serán SONY y NOKIA/Microsoft, ambos ofreciendo actualmente smartphones con lentes de primerísima calidad y resoluciones que muy pocos competidores llegan a alcanzar.
¿Fin de las películas de cine de 35mm de Kodak?
La entrada en este nuevo mercado llega prácticamente al mismo tiempo que otro de sus negocios históricos, el de las películas de cine analógicas, parece llegar a su fin. En nuestro país, Disney (una de las mayores compañías del sector) ha decidido eliminar las copias analógicas de nuestros cines. Con esta medida, la marca del ratón más famoso del mundo, se ahorrará los hasta 1.500 euros que cuesta cada cinta de 35mm. Por su parte, los cines ahorrarán espacio de almacenaje y ganarán en comodidad de su personal, ya que cada rollo de cinta (y se suelen emplear varios para una misma película) pesa unos 50 kilogramos. Sin embargo, esta decisión supone para Kodak un importante golpe a sus cuentas financieras. No en vano, esta compañía es una de las pocas que aún siguen fabricando este tipo de materiales en el mundo entero, con lo que su desaparición será una nueva señal inequívoca de que el futuro de la empresa ha de ir por otros derroteros.
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Estrategias Competitivas: ¿De qué productos gana más dinero Apple?

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La respuesta puede ser sencilla: el iPhone. Pero Apple tiene muchos más productos y servicios y a algunos puede sorprenderle el dinero que generan, aunque no tanto el lugar que ocupan en la lista.

Desde Business Insider han creado este gráfico para demostrar, en números reales, de dónde viene cada dólar de la compañía en cuanto a sus productos y servicios, desde los 2.850 millones de dólares del ya difunto iPod a los 121.502 millones de dólares que ha generado el iPhone en el año fiscal de 2014.
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Gestión Competitiva: La Comunicación Interna

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Gestión Competitiva: La Comunicación Interna, es un excelente post de Xavier Camps publicado originalmente en su blog: The Jazz Musician, en el cual destaca la importancia y los medios que tiene la empresa para lograr que la comunicación interna en la empresa sea coherente con su proyección externa. Algo que cobra cada vez más importancia en una estrategia de comunicación 360º.

 

Las organizaciones que buscan mejorar su competitividad a través de la innovación, deben tener claros dos aspectos, que si bien pueden parecer muy obvios, a menudo son olvidados. En primer lugar, que su materia prima son las ideas, y en segundo lugar, que las ideas son fabricadas por las personas. Por lo tanto, no hay que ser muy avispado para poder afirmar que el talento y la creatividad de las personas que forman la organización, son elementos vitales a la hora de innovar.

Asumiendo que existe una relación muy estrecha entre las personas, y la innovación, y que el rendimiento de estas, depende tanto de su personalidad y talento, como del entorno en el que deben poner en práctica sus capacidades, se puede afirmar que conectar a los empleados e incentivar y apoyar su participación activa a la hora de generar nuevas propuestas, es fundamental para construir una cultura innovadora.



La importancia de apoyar de manera decidida la creatividad y la innovación es todavía más relevante en un momento como el actual, en el que tras varios años de recesión, las empresas se han enfocado en la reducción de costes, y muchos empleados se sienten exhaustos y poco dispuestos a asumir riesgos. En estas circunstancias se hace imprescindible que la empresa adopte acciones cuyo objetivo sea el fomentar la innovación, y sin duda el departamento de RRHH debe ser clave en este propósito.

Además de sus funciones tradicionales (adquisición y desarrollo de talento, evaluación del rendimiento, establecimiento de incentivos, etc) es necesario que el departamento de RRHH se centre en como se comparte la información generada en el seno de la organización, y cree las circunstancias para que se produzcan conversaciones e interacciones entre personas de distintas áreas.

¿Qué cosas puede hacer el departamento de RRHH para contribuir a conectar personas y fomentar la innovación?

1. Comprender las redes informales de comunicación.
Los organigramas no suelen reflejar como es la realidad del trabajo diario en una organización. Todas las empresas disponen de redes informales de comunicación. Es importante que en lugar de simplemente asumir esta realidad, las empresas realicen un esfuerzo por identificarlas, y determinar si existe algún modo de aprovecharlas para crear más valor.

Todos conocemos personas a las que se suele recurrir, independientemente de su posición, cuando se precisa cierta información. Estas personas representan nodos en la redes sociales corporativas, y a ellas acuden muchos otros empleados para recabar información. Este hecho les proporciona una visión global acerca de los proyectos en curso y de las necesidades a las que se enfrentan sus compañeros.

2. Establecer plataformas y redes formales que permitan conversar y compartir información.

El departamento de RRHH debe jugar un papel clave a la hora de diseñar el flujo de información, y asegurar que se obtenga una mayor comunicación y transferencia de ideas. Estas redes formales son fundamentales para crear una cultura de innovación. Para que resulten efectivas, es necesario que en su diseño se definan objetivos, responsabilidades. También debe prestarse atención a que su funcionamiento favorezca que las personas realmente deseen participar en ellas.

Hay cinco aspectos que deben ser tenidos en cuenta a la hora de diseñar las plataformas para contactar el talento existente en la organización.

Generar una cultura de colaboración, donde el nosotros sea más importantes que el yo, y que esté basada en la confianza y la voluntad de compartir información.
Establecer responsabilidades, y objetivos claros, y exigentes. De este modo es posible evaluar las diferentes contribuciones, lo que a la vez incrementa el nivel de compromiso de los participantes.
Permitir que la información sea compartida más allá de los límites de cada departamento, o incluso de la propia empresa.
Fomentar conversaciones en torno a temas que sean relevantes tanto para la empresa como para los empleados, sólo así se logrará que estos contribuyan.
Asegurar que las personas con capacidad de decisión y liderazgo están comprometidas con la red corporativa . A menudo se crean comunidades sin un liderazgo claro, con la esperanza de que funcionen de manera independiente. Algo que no suele suceder.

3. Utilizar la tecnología como herramienta

La tecnología está redefiniendo el modo en que las personas trabajamos y nos conectamos. Sin embargo, queda aún mucho camino por recorrer en el ámbito de las redes sociales corporativas. Según un estudio de IBM de 2010 (Global Chief Human Resource Study), el 78% de los directores de RRHH entrevistados manifestaron que no creían que sus empresas fuesen efectivas a la hora de fomentar la colaboración.

Las herramientas de comunicación y colaboración, ofrecen enormes posibilidades para compartir el conocimiento ya disponible en la propia organización y para fomentar la participación de los empleados a la hora de generar ideas, evaluarlas y hacerlas evolucionar con las aportaciones de personas de todas las áreas de la empresa.

Las empresas en general, y los departamentos de RRHH tienen una gran oportunidad para aprovechar las heramientas 2.0, y contribuir a crear una cultura innovadora, lo cual implica también crear una cultura de colaboración y comunicación, que afecte a toda la empresa, y deje atrás la idea de que los departamentos son silos estancos.

4. Ofrecer tiempo para conversar, crear y compartir

Tener un equipo de personas diverso, e implantar herramientas que faciliten que las personas contacten unas con otras, son aspectos esenciales para lograr que se fomente la creatividad y la innovación. Sin embargo, es también indispensable ofrecer tiempo para que puedan conversar, compartir y crear. Sin un tiempo dedicado exclusivamente a estas actividades, la presión del trabajo diario anulará cualquier esfuerzo encaminado a lograr un flujo continuo de información y comunicación.

Para que estos esfuerzos sean verdaderamente útiles, estas actividades deben pasar a formar parte de una cultura empresarial en la que se anime a los empleados a participar y a aportar su talento. Los empleados deben saber que esto es algo que se espera de ellos. Para hacer que esto forme parte de la cultura, los empleados deben disponer de tiempo para ello. Al hacerlo se estará dejando claro que dedicar tiempo a estas actividades no sólo está permitido, sino que es lo que se espera (puede ser conveniente vincularlo a objetivos e incentivos).

5. Organizar encuentros físicos

Mejorar la comunicación, la colaboración y la participación en el seno de una organización, no debe depender únicamente de la tecnología. Puede también lograrse a través de otros mecanismos más tradicionales como por ejemplo el de crear oportunidades para que se encuentren físicamente personas que de otro modo difícilmente podrían interactuar entre ellas.

Si tal como afirma Frans Johansson, en su libro “El efecto Medici”, la innovación surge en la intersección de disciplinas. Nada mejor que crear el mayor número de intersecciones posibles, tanto en la web 2.0 como en eventos “off-line”. Los empleados que tengan la oportunidad de conversar con colegas de otras áreas geográficas o de otros departamentos, y saber mas acerca de los retos a los que estos se enfrentan, tendrán un conocimiento más amplio y profundo de lo que está sucediendo en la empresa.

De este modo les será más fácil participar directamente, o actuar como nodo, para identificar soluciones para los diferentes problemas. Una de las ventajas que ofrecen los encuentros físicos, es que se crean relaciones basadas en la empatía y la confianza, algo más difícil de lograr con las herramientas 2.0, pese al gran número de beneficios que estas aportan. En conclusión, es conveniente combinar ambos mecanismos.

Concluyendo

A medida que el ritmo de cambio sigue suponiendo un reto para las empresas, y la importancia de ser rápidos a la hora de innovar y responder a los nuevos desafíos incrementa, los departamentos de RRHH deben jugar un papel clave en el fomento de la innovación, utilizando no sólo los aspectos clásicos de la gestión de personas, sino que también deben centrarse en conectar a las personas que forman la organización, logrando que estas están dispuestas a colaborar, conversar y compartir información. Esas intersecciones son el primer paso hacía la innovación.

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Estrategias Competitivas: ¿será un buen negocio para Amazon poner en marcha un servicio de comida a domicilio?

Estrategias Competitivas: ¿será un buen negocio para Amazon poner en marcha un servicio de comida a domicilio? | Estrategias de Gestión Competitiva de Empresas: | Scoop.it
Amazon ha puesto en marcha un servicio de envío a domicilio de comida de restaurantes que, de momento, solo funciona en unos 100 establecimientos de la ciudad estadounidense de Seattle, donde la compañía de Jeff Bezos tiene su sede, pero promete expandirse y dar pie a otros negocios.

Similar a lo que en su país hacen compañías como Seamless, Grubhub y DeliveryHero y en el nuestro llevan a cabo otras como La Nevera Roja, JustEat y Food Messenger, este nuevo servicio funcionará tanto a través de la web de Amazon como de la aplicación móvil Amazon Local. El importe de los pedidos es cargado directamente a la cuenta que el usuario tenga en Amazon.

Los rumores de que Amazon preparaba este servicio circulan desde junio, pero no ha sido hasta el pasado fin de semana, que coincidió con los días de Acción de Gracias, el Black Friday y el Cybermonday, cuando la compañía lo ha lanzado en Seattle, de forma, eso sí, muy discreta.

También en junio la agencia de noticias Reuters informó de los planes de Amazon de posicionarse en el sector de los negocios locales con un marketplace de establecimientos en la línea de lo que ya hacen otras plataformas como Yelp.

Amazon ya cuenta con Amazon Fresh, un servicio para comprar y recibir productos de tiendas cercanas, que incluye, entre su catálogo, alimentos frescos y platos precocinados. Y también lanzó recientemente Amazon Local Register, un sistema de pago electrónico en el punto de venta que incluye dispositivos para lectura de tarjetas y una aplicación, y con el que pretende competir con PayPal.
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10 posibles usos de LinkedIn para ayudar a tu empresa

10 posibles usos de LinkedIn para ayudar a tu empresa | Estrategias de Gestión Competitiva de Empresas: | Scoop.it
LinkedIn es la red social más potente hoy en día para los profesionales, especialmente para los Business-to-Business (B2B). Ya hay más de 6 millones de profesionales en España frecuentando esta red  y más de 325 millones en todo el mundo. ¿Y para qué estar ahí si no estoy buscando trabajo? LinkedIn es mucho más que una red para buscar empleo, lo vamos a ver ahora con 10 posibles usos de LinkedIn que pueden ayudar a tu empresa. Una advertencia: Son usos pensados desde los perfiles de los individuos que las dirigen, no de las empresas. Los perfiles de empresa en LinkedIn hoy en día no pueden hacer muchas de estas cosas que se recogen aquí. Así que si eres directivo o propietario de un negocio, LinkedIn te puede ayudar a:
1. Construir una red de contactos para conseguir los objetivos de tu negocio. Piensa primero lo que quieres conseguir (ejemplo: si tengo una firma de abogados mercantiles quiero conseguir clientes empresas de un perfil Z) y busca en LinkedIn contactos que encajen en el objetivo. ¡Te ahorrarás la primera toma de contacto “en frío”! Imagina, siempre es más fácil abordar a un contacto con un email diciendo que sois compañeros en LinkedIn que con una llamada de teléfono sin más referencias.
2. Consolidarte como un referente en tu sector. ¿Cómo? Pues con un poco de disciplina y dedicación diaria: intenta poner al menos una actualización al día en tu perfil de LinkedIn en la que comentes algo relevante de tu sector (por ejemplo, si eres abogado, comenta una ley recién aprobada). También puedes plantear debates en grupos a los que pertenezcas que te ayuden a demostrar lo que sabes y enriquecer tus conocimientos con las aportaciones de otros.
3. Conseguir nuevos clientes para tu negocio a través de las recomendaciones online. Un cliente satisfecho y contento con tu trabajo es la mejor recomendación posible. Pídele que te escriba una recomendación, se publicará en tu perfil y la conocerán todos los miembros de tu red de LinkedIn.
4. Relacionarte con tu sector de actividad (lo que ahora llaman finamente “hacer networking”). En LinkedIn tienes la posibilidad de “hablar” en los grupos que haya sobre tu sector de actividad (ejemplo: retail) o con diferentes profesionales que representan a las asociaciones principales de tu sector ya sean fabricantes, proveedores, competidores o clientes. Puedes compartir con ellos tus inquietudes, novedades del sector, opiniones sobre nueva legislación, etc.
5. Encontrar proveedores para tu negocio. LinkedIn es como un “boca-oreja” gigantesco donde puedes preguntar a tu red de contactos por algún proveedor adecuado para un servicio concreto; por ejemplo: alguien que te haga un diseño de logotipos, una agencia de marketing online o lo que necesites.
6. Conseguir financiación o inversores para tu proyecto. ¿Por qué no? Por LinkedIn “habitan” perfiles muy variopintos, muchos business angels, ejecutivos de banca, etc..  que pueden estar interesados en invertir en tu empresa.
7. Hacer “recruiting” o búsqueda de candidatos para tu empresa. Si no te puedes permitir contratar a una empresa de selección LinkedIn te puede ayudar de varias formas: publica en tu perfil personal y en el de tu empresa el perfil que estás buscando dejando un email de contacto. También puedes buscar candidatos con el buscador de personas de LinkedIn o en los grupos donde pueda hacer profesionales del perfil que estás buscando.
8. Controlar a tu competencia y a tu entorno. Hay más de 3 millones de páginas de empresa en LinkedIn. Estás páginas nos pueden dar información importante sobre las empresas de nuestra competencia: qué personas forman parte de ellas (dependiendo de tu red y del tamaño de la empresa igual no puedes acceder a todos los empleados), si han contratado a alguien recientemente, su imagen pública a través de sus actualizaciones. Sigue sus páginas de empresa para saber qué están contando ¡seguro que te puede ser útil esta información!
9. Conseguir referentes o “mentores” para ti como empresario. En la cultura latina esto no es tan habitual como en la anglosajona pero siempre es bueno estar en contacto con profesionales que han estado donde tú estás ahora, han pasado por tus mismas situaciones y pueden aconsejar y guiarte. El hecho de disponer de una red de profesionales te permite que puedas consultar dudas o pedirles consejo a la hora de hacer algo en concreto bien con mensajes individuales bien a través de los grupos.
10. Conseguir potenciales clientes. Lo último en la lista aunque no en importancia ni mucho menos. Si tu cliente potencial es una empresa casi seguro que sus directivos y empleados tienen un perfil en LinkedIn.  Diseña una estrategia para acercarte a ellos, integrarlos a tus contactos y trabaja la relación. No es fácil ni rápido pero funciona.
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Estrategias Competitivas: Apple desvela diez posibles amenazas a su futuro éxito

Estrategias Competitivas: Apple desvela diez posibles amenazas a su futuro éxito | Estrategias de Gestión Competitiva de Empresas: | Scoop.it
New York Times también publica que Apple presentará dos iPhone 6 y un ‘smartwatch’

El informe financiero anual 10-K que Apple acaba de publicar avisa a las empresas de inversión de que la incertidumbre de las condiciones económicas mundiales y regionales podría afectar de forma negativa sus resultados financieros. La compañía de Tim Cook incluye en su análisis un apartado especial que reúne diez de los factores de riesgo responsables de posibles cambios en la demanda de productos y servicios, poniendo de manifiesto a los capitalistas la necesidad de tenerlos en cuenta a la hora de estudiar las tendencias del futuro.

De acuerdo con sus analistas, la crisis financiera, los factores macroeconómicos que afectan el comportamiento de gasto de los consumidores o la insolvencia de algunos de los proveedores podrían modificar las expectativas creadas a partir de los resultados obtenidos hasta ahora. Más abajo presentamos en más detalle los diez factores analizados por Apple en su informe:

Los mercados globales a los que se dirigen los productos y servicios de la compañía son muy competitivos y sujetos a rápidos cambios tecnológicos, así que se puede dar el caso de que la compañía sea incapaz de competir eficazmente en estos mercados

Hasta ahora, Apple ha demostrado que sabe mantener su posición consolidada, pero no se descarta que un día tenga que ceder delante de algún otro rival más fuerte. La compañía cree que la alta competitividad de las compañías que tienen más recursos de distribución, mejores relaciones con proveedores de contenido digital o una estrategia agresiva de reducción de precios de los productos tecnológicos son algunos de los factores que se podrían repercutir de forma negativa en sus resultados.

Para mantener su competitividad y estimular la demanda de los clientes, la compañía debe gestionar con éxito los frecuentes lanzamientos y transiciones de productos

Debido a la alta rotación de productos tecnológicos, Apple tiene que mantener el ritmo con las otras industrias y acelerar el proceso de desarrollo e introducción al mercado de nuevos productos, servicios o actualizaciones de los ya existentes para satisfacer la demanda cada vez más exigente de los usuarios. La gestión del proceso implica riesgos en todas las etapas, desde que un producto se crea hasta que llega a las manos de los consumidores, aunque, hasta ahora, Apple ha sabido cumplir las expectativas con cada lanzamiento de iPhone, iPad o Mac. Aun así la compañía declara que de momento no puede determinar con anticipación los efectos de los últimos productos introducidos al mercado.

La compañía depende de la actuación de los distribuidores, operadoras y otros revendedores

Los distintos actores que forman la cadena de distribución de sus productos es otro factor que influye en los resultados financieros de Apple. Además de la extensa red de tiendas oficiales, la compañía comercializa a través de los mayoristas, minoristas nacionales y regionales, operadoras y revendedores que al mismo tiempo distribuyen los productos de los competidores. Por lo tanto, cualquier cambio que introduzca en sus políticas podría tener un impacto directo sobre el negocio de la compañía.

La compañía se enfrenta a un inventario considerable y a otro tipo de riesgos de activos, además de la compra del riesgo de cancelación de compromiso

Los productos o componentes individuales que se quedan bloqueados largos periodos de tiempo en el inventario o exceden la demanda anticipada podrían presentar el riesgo de quedarse obsoletos provocando posibles consecuencias negativas en los ingresos, según avisa la compañía de Cupertino. Esto es otra cuestión similar a la transición del producto en el canal de distribución mencionada anteriormente y que Apple tiene que solucionar con mucha atención para evitar los efectos adversos.

Los futuros resultados operativos dependen de la capacidad de la compañía para obtener componentes en cantidades suficientes

Unas de las ventajas competitivas de los productos de Apple son el diseño único y la alta calidad de los componentes. Para satisfacer las grandes expectativas de sus consumidores la compañía necesita los mejores componentes pero, tal y como apunta el informe, el proceso está sujeto a los riesgos de abastecimiento debido a la escasez de materiales significativos y fluctuaciones de precios de los productos básicos.

La compañía depende de los componentes y los servicios de fabricación y logísticos prestados por socios subcontratados, muchos de los cuales se encuentran fuera de los EEUU

La mayoría de los procesos de producción de Apple se llevan a cabo en el continente asiático y la gran parte de su gestión logística está realizada por socios subcontratados. Por un lado, es una buena estrategia para reducir los costes de operación pero, por otro, reduce el control directo de la compañía sobre la fabricación y la distribución. El informe destaca que cualquier dificultad que tuviera alguno de los proveedores, desde problemas financieros hasta producción defectuosa de los productos, repercutiría directamente en el negocio de la compañía.

Los productos y servicios de la compañía pueden experimentar de vez en cuando problemas de calidad que pueden causar la disminución de las ventas y del margen de explotación, así como dañar la reputación de la compañía

Detrás de la complejidad de los sistemas operativos y de los componentes de hardware, los productos tecnológicos no son infalibles. Muy a menudo tienen defectos de diseño y fabricación que pueden interferir de forma inesperada con la operación prevista del sistema operativo. Parece que, de este problema, Apple tampoco ha podido librarse si pensamos en las últimas quejas sobre la posibilidad del nuevo modelo de iPhone de doblarse bajo la fuerza. La compañía cree que el riesgo de fabricar productos defectuosos no se puede controlar por completo, lo que resultaría en una pérdida de ingresos y daño a la reputación.

La compañía se basa en el acceso a los contenidos digitales de terceros, que puede no estar disponible para la compañía en términos comerciales razonables o absolutos

Apple cierra contratos con muchos de terceros para ofrecer sus contenidos digitales a través de su tienda iTunes, incluyendo música, películas, programas de televisión y libros. Los acuerdos de licencia u otra distribución son por períodos cortos y no garantizan la renovación en condiciones razonables. Otros proveedores de contenidos propietarios pueden tomar medidas para dificultar la distribución o limitar el acceso de la compañía aumentando los costes, por lo tanto, llegar a un acuerdo conveniente con estos grupos es un elemento clave para que Apple siga ofreciendo una amplia variedad de contenido digital a precios razonables.

El rendimiento futuro de la empresa depende en parte del apoyo de los desarrolladores de software de terceros

El ecosistema de desarrolladores de iOS es muy importante para el éxito de su iPhone , iPad y Mac, y de él depende la fidelización de un gran número de usuarios. La compañía cree que las decisiones de los clientes de comprar sus productos dependen en parte de la disponibilidad de las aplicaciones y servicios de software de terceros, pero, según apuntan, no hay ninguna garantía de que los desarrolladores de terceros sigan desarrollando las apps para sus productos y servicios.

La compañía se basa en el acceso a la propiedad intelectual de terceros, lo que puede no estar disponible en términos comercialmente razonables o absolutos

Muchos de los productos de Apple incluyen la propiedad intelectual de terceros, lo que exige licencias de dichos terceros para reducir los posibles litigios o incluir nuevos aspectos técnicos a sus dispositivos. Sin embargo, el mayor reto para la compañía es el de obtener el derecho a utilizar la propiedad intelectual en términos aceptables o, de lo contrario, los riesgos de no hacerlo podrían tener repercusiones negativas en los resultados financieros.
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Estrategia Empresarial: Qué es el Benchmarking?

Estrategia Empresarial: Qué es el Benchmarking? | Estrategias de Gestión Competitiva de Empresas: | Scoop.it
El Benchmarking se basa en 2 proverbios asiáticos “si conoces a tu enemigo, te conoces a ti mismo” y “luchar por ser el mejor de los mejores”.

El Benchmarking es la herramienta que nos ayudará a detectar y aplicar los ejemplos de procesos de otras empresas para mejorar la calidad y tener una mayor productividad.

Concepto
El Benchmarking es una técnica de comparación entre los procesos de una empresa con los de otra similar para mejor los procesos de la entidad. Es decir, nos ayuda a ser mejores sobre el éxito de otros.

Las empresas de diferentes industrias lo usan para medir sus éxitos y poder detectar sus fallas. Esto se refiere a identificar las áreas del problema y buscar los competidores que tienen mejoras en donde la empresa tiene problemas y así hacer los cambios necesarios.

Objetivos
Calidad. El valor que tiene el producto (precio y costos de fabricación). Conocer el sistema de calidad de otras empresas y usarlo a favor la empresa. También diseñar sistemas de calidad para cumplir con las especificaciones y estándares.
Productividad. Nivel de producción y consumo. Buscar la excelencia en áreas que controlan los recursos.
Tiempo. Estudio del tiempo para un desarrollo industrial. Desarrollo de programas que se enfocan en el tiempo.
Tipos de benchmarking
Benchmarking Interno
Esto se realiza principalmente en empresas multinacionales, por lo que se inicia comparando las actividades internamente. Esto ayuda a identificar las mejores prácticas comerciales internamente y será un punto de partida, ya que será como un estudio preliminar antes de ir externamente.

Esto es importante ya que a pesar de ser la misma empresa, hay diferencias organizativas, geográficas o culturales y esto afecta en los procesos laborales.

Benchmarking Competitivo
Este se orienta a los competidores sobre sus productos, servicios y procesos. La información obtenida es de suma importancia ya que las prácticas de la competencia tienen efectos en los clientes y proveedores, añadido que se realizan procesos similares, por lo que aprenderemos de ellos.

Benchmarking Funcional (Genérico)
Este de igual manera se enfoca hacia los productos, servicios y procesos de trabajo, pero la comparación no es precisamente con empresas similares o directas.

Se pretende obtener información sobre la práctica de una empresa considerada líder sobre un área especifica

Se le llama genérico porque se aplica a funciones o procesos que son comunes para muchas empresas.

Además de esta clasificación, tenemos otra:

Benchmarking de desempeño
Su propósito es detectar quien se desempeñara de la mejor manera (empresa a seguir) tomando en cuenta su productividad. Este va a incluir todos los estudios basados en investigaciones y serán de datos de competidores como de líderes funcionales.

Además se necesita de menos apoyo de recursos ya que depende de análisis de datos que se obtiene de bases de datos y encuestas.

También es una manera de iniciar sin necesidad de tener contacto directo con las empresas a estudio.

Benchmarking estratégico
Este se realiza mediante alianzas con empresas no competidoras y requiere de una inversión limitada.

Benchmarking de procesos
Se necesita de un compromiso profundo y mayor experiencia. Se buscará las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones realizadas de procesos administrativos, sin que tenga importancia quien sea la empresa.

Se requiere de un experto en la materia, del encargado de un proceso y de las personas que realizan el proceso para realizar la investigación. Por lo que se necesita de una inversión mayor pero traerá buenas recompensas.

Elementos básicos
Para mejorar el Benchmarking, sea usa de la innovación y técnicas para las áreas y culturas organizacionales, pero cada empresa lo adecua a sus necesidades y objetivos establecidos. Existen elementos básicos a la par de estas herramientas:

1. Continuidad. Se realiza por un periodo a largo plazo.

2. Metodología. Es un proceso sistemático donde se establecen situaciones y mide el desempeño. Lo que estimula el cambio en la empresa.

3. Objetivo de evaluación. Se investigan las prácticas, procesos de trabajo, productos, servicios, etc.

4. Objeto de evaluación. Es el comparar la empresa con otras similares.

Mejor competidor
Estos son algunos puntos a considerar para encontrar al mejor competidor o líder funcional.

Competidor en términos más amplios. Es tomar en cuenta que empresa tiene las mejores prácticas en la industria y realice operaciones comparables y se pueda establecer mejores prácticas.
Comparabilidad. Se debe buscar empresas con actividades similares.
Permanecer dentro de la misma industria. La industria definida ampliamente.
Mejores prácticas de negocios. Se refiere a descubrir practicas innovadores donde sea que existan. Uno de los puntos más importantes en Benchmarking es sobre el manejo de la información, para que sea bien utilizada y no se dañe a la empresa que la proporciona.
Desarrollo de las fases
Fase de Planeación
Es planear las investigaciones, con las interrogantes qué, quién y cómo.

Identificación del Proceso
Es identificar el producto ya sea de producción o servicio, que se someterá a Benchmarking. Es de vital importancia documentar los procesos de la empresa y ver los sistemas de evaluación del desempeño.

Identificación de Compañías Comparables
Determinar el tipo de Benchmarking a aplicar, ya que de eso dependerá con que compañía se hará la comparación. No se debe olvidar que se debe buscar la empresa con las mejores prácticas, por lo se puede auxiliar mediante la base datos u otros medios.

Ventajas y desventajas
Entre las ventajas que se obtienen del Benchmarking es el poder identificar oportunidades de innovación ya que podemos descubrir nuevas tecnologías. Al encontrar diferencias significativas, podemos verlo como un estímulo de cambio y mejorar las prácticas.

Además, nos permite conocer la posición de la empresa frente a las demás, lo que evita las empresas se estanquen. El conocer nuevas tendencias y direcciones estratégicas y poder implementar un cambio adecuado.

Se puede aplicar a cualquier proceso, lo que nos será útil para establecer pronósticos del comportamiento del mercado y del riesgo que implicaría implementar una estrategia. También nos permite establecer objetivos y metas, lo que se refleja en la planeación estratégica de la empresa.

Entre las desventajas que podemos tener con el Benchmarking se reduce la creatividad de las empresas, e incluso se puede llegar a ser una copia.

Si no se maneja con cuidado, el proceso puede ser erróneo y causar pérdidas en la empresa. Puede llegar a ser un proceso largo lo que se traduce en mucho tiempo y dinero, y no se puede garantizar el éxito del proceso.

Se puede llegar a tomar una dirección errónea, de no realizar un estudio adecuado.

Ponerlo en práctica en tu empresa
Conócete a ti mismo: Es hacer un diagnóstico de tu empresa mediante un análisis FODA, para conocer el rendimiento actual. Lo que determinará los puntos fuertes y débiles. Se debe hacer una planeación, donde se especifique que se espera y cuál será el método de investigación.

Conoce a tu competencia: establecer quien es la competencia directa e indirecta, y posibles sustitutos. Conocer cómo está el mercado y detectar a la empresa líder de la industria.

Encuentra sus fortalezas: Conoce físicamente a la empresa, su página de internet, pedir referencias, conoce su publicidad, etc. Todo esto para detectar sus fortalezas y debilidades de la empresa elegida.

Se debe enfocar uno en las prácticas que llevaron al éxito a la empresa, ya que nos servirán para potenciar nuestra empresa. No olvidar las practicas incorrectas, para tu mejorarlas.

Aplícalo en tu empresa: Utilizar la información obtenida para mejorar la situación de la empresa. Se pueden copiar ciertas prácticas, mejorar o incluso mejorarlas a tu empresa.

Evaluación: Al aplicar las nuevas prácticas o estrategias en la empresa, se necesita evaluar el desempeño. Esto debe ser periódico, ya que es una mejora continua.

Ejemplo de éxito
El caso más conocido fue el de Xerox ya que enfrentaba una crisis en los 70s. En este tiempo la empresa era un monopolio en América pero sus ingresos empezaron a decaer, debido a la competencia japonesa, que vendían a E.U.A. a precios más bajos.

Para enfrentar esto, se decidió hacer uso del Benchmarking, para estar al nivel de los demás. El primer punto a tratar fue el control del almacén, ya que tenían un problema en esta área lo que imposibilitaba el ciclo de envío y recepción.

Una revista aportó información sobre un sistema de gestión de inventarios asistido por ordenador, que usaba otra empresa. Aquí se inició el Benchmarking y se visitó la empresa socio. De esta visita se obtuvo información importante y se implementaron mejorías.

De entre los años de 1989 a 1992, se hicieron cerca de 200 estudios con varias empresas, de los cuales se detectaron ciertas áreas problemas: sistema de información, estaciones de trabajo, procesamiento de documentos, logística de servicios de partes, entre otras.

Las mejoras que se implementaron se reflejaron en el nivel de satisfacción del cliente, reducción de gastos de personal y material. Incluso obtuvieron premios como fue el premio nacional a la calidad Malcolm Baldrige y el premio europeo a la calidad.

Conclusión
Es una herramienta útil para innovar la empresa pero todo depende del grado en que estudiemos la empresa.

El estudio se debe hacer en un tiempo rápido, ya que si la información es muy antigua no nos servirá debido a los diversos cambios del mercado. Debemos indagar hasta lo más profundo de la empresa ya que de aquí será nuestro punto de partida para poder detectar las áreas a analizar.

Por último, es una práctica de negocios que al adaptarla e implementarla en nuestra empresa, mejorará nuestra empresa en los procesos de trabajo y nos permitirá ser competitivos y tener un lugar en el mercado.
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Modelos de Negocios: teoría y práctica desde Silicon Valley

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Según la Wikipedia, una situación de monopolio se da cuando una empresa es la única que provee de un servicio a todos los posibles compradores. Por otro lado, el monopsonio es cuando hay varios distribuidores y sólo un comprador. Y se preguntarán ¿por qué les contamos esto? No es porque nos haya dado un arrebato de profesores de economía básica, sino porque estos dos ejemplos nos servirán para explicar cómo trabajan las grandes compañías digitales.

Empecemos por Microsoft, por ejemplo. Microsoft desarrolló su sistema operativo MS/DOS copiando otro sistema llamado CP/M porque IBM no había llegado a un acuerdo con la compañía que desarrollaba este sistema, Digital Reseach. IBM llegó a un acuerdo con Bill Gates para que éste desarrollase su nuevo sistema a un coste de 40 dólares, mientras que el otro sistema CP/M costaba 240 dólares. Y el resultado ya se lo imaginan: Microsoft se hizo con todo el monopolio de los sistemas operativos, estando en más del 90% de los ordenadores del mundo.

En la otra punta tenemos a Amazon. La página de compras online se hizo famosa gracias a la venta de libros. Empezó haciendo ofertas muy suculentas a los que compraban libros, como los envíos gratis. Después, tras hacerse con el mercado de libros online, se convirtió en un monopsonio, acaparando casi todo el mercado de venta de libros. Y qué ocurre: que Amazon compra los libros al precio que estima: él es el comprador mayoritario, por lo que, si él no compra, los libros no se venden; y además de fijar el precio de compra de los libros, gana dinero sin rebajar el precio a los compradores finales. Y, ahora, que es el rey de la venta de libros pero uno más en el retail general, quiere hacer lo mismo con todo lo demás: ser el único que compra para ser el que más vende.

Y en otro deporte diferente, aunque siendo los primeros de la liga, tenemos a YouTube y a Facebook. Empezando por Facebook, esta red social quiere acaparar el mercado de las redes sociales, lo quiere todo. No es una red social atractiva ni simple, pero entró en nuestras vidas como una red global, con un CEO joven, exitoso y con cara de bueno y, a las primeras de cambio, Facebook se llenó de publicidad, la privacidad pasó a un segundo o tercer plano, cambiaban los anuncios según lo que buscábamos y seguíamos en la red. Y con YouTube tenemos un ejemplo de cómo crear un muro, similar al de Facebook, en el que no nos emiten nada por ellos mismos: si en Facebook nosotros somos los que creamos los contenidos para nuestros amigos, en YouTube son los usuarios los que suben los vídeos, empezando por vídeos de amigos, a vídeos musicales patrocinados, vídeos sugeridos y publicidad que ver antes de reproducir cualquier vídeo, por no hablar de la plataforma VEVO.
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#Feedback: Liderar con un buen uso del feedback

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¿Cómo-sí y cómo-no usar el feedback?

Cómo se diga es al menos tan importante como lo que hay que decir. En la comunicación es imposible no comunicar. Lo hacemos cuando nos pasamos, cuando nos quedamos cortos y cuando no hacemos nada. Y cada acto de comunicación tiene consecuencias que a veces son imposibles de medir pero que afectan en cadena a todos los procesos. Por eso es muy importante manejar bien el feedback(*) y no caer en algunas deformaciones habituales(#) de su manejo:

*El feedback debe ser descriptivo, refiriendo hechos y actuaciones concretas, argumentando con datos, en situaciones/ lugares/momentos concretos. # Las observaciones genéricas o ambiguas no aportan nada valioso, pueden entenderse mal, son percibidas como de poco aporte y debilitan el liderazgo de quien las hace. #Los juicios valorativos son fáciles pero no aportan y generan autodefensa.
*Las observaciones deben hacerse desde uno mismo. # Las formulaciones que empiezan por “Tú eres…” son acusativas y suelen inducir una dinámica de ataque/ defensa. Es mejor decir “No estoy seguro de haber sido suficientemente claro” que “No te has enterado de nada”.
*Tomar acciones para facilitar la comprensión dando ejemplos y adaptando el lenguaje al otro. Asegurar la comprensión abriendo conversación sobre las dificultades o la forma de llevar algo a la práctica. # Decir algo y no asegurarse de en qué condiciones ha llegado suele ser poco eficaz y eficiente ya que una parte importante del mensaje se queda en el camino.
*Cuidar el respeto, estando atentos a los sentimientos o el impacto personal. Tratar de crear un ambiente a la vez relajado y serio, hacer entender que el propósito es ayudar. Solo así conseguiremos la apertura mínima necesaria como para que la persona pueda tomarse la observación en serio. Respeto no significa # caer en ser muy “político” o suavizar y quitar importancia para evitar conflictos o tensiones. Deberíamos tratar de encontrar un equilibrio entre seriedad y consideración.
*Dar feedback con sentido:
Sobre hechos relevantes
En el momento más adecuado (esto es, lo más cerca posible de hecho).
No solo para señalar errores y debilidades y evitar la temida autocomplacencia, sino para reforzar los esfuerzos meritorios.
*Crear y contagiar una cultura de feedback desde uno mismo: pidiéndolo continuamente, agradeciéndolo, considerándolo seriamente, tratando de mostrar una evolución personal. Facilitando que las personas se sientan animadas a pedirlo y aceptarlo. Esto es algo que nunca se puede conseguir con:
estilos autoritarios, que dan # feedback en un solo sentido: desde el que sabe y hace bien hacia el que no.
estilos manipuladores, que dan #feedback falso para adular y así tratar de conseguir otras cosas como, por ejemplo, más compromisos.
*Cuestionar algunas creencias “clasicorras” como # pensar que el feedback no es necesario porque “las personas tienen la obligación de hacer las cosas bien” (en una u otra medida tenemos una visión distorsionada de nosotros mismos y es necesario que alguien nos ayude a desarrollar nuestro potencial).


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Franquicias como Modelo de Negocios: La situación en España

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Según el último Informe Anual sobre el estado de la Franquicia en España 2015 presentado esta mañana por Tormo Franchise Consulting, se confirma el buen momento que vive el sector con un crecimiento del 3,2% en creación de puestos de trabajo (25.700 en 2014) y un aumento del número de empresas en 4.200, un 4,7% respecto al ejercicio anterior. Se trata de una tendencia que se viene dando en los últimos 3 años en plena crisis económica y laboral.

El Informe encargado a D. Eduardo Tormo, indica que el crecimiento de los establecimientos en franquicia se debe fundamentalmente a que los emprendedores se fijan en la franquicia como salvavidas para crear trabajo en una época en la que las ofertas de empleo escasean. Por otro lado, las empresas se han fijado en este modelo como formato de expansión de sus negocios que les permite crecer a nivel nacional e internacional, a la vez que crean empleo. Este año las expectativas prevén que el crecimiento continúe consolidando la franquicia como motor para el crecimiento de la economía española.

Se cumplen y superan así las previsiones que ya se apuntaron desde Tormo Franchise en su Informe de 2014, donde se avanzaba un crecimiento de más de 20.000 nuevos empleos y 2.600 nuevas empresas. Alimentación, Servicios, Restauración y Retail son los principales sectores que impulsan la creación de empleo en 2014 y continuarán haciéndolo en este año. Se han incorporado 204 nuevas empresas franquiciadoras.

La franquicia sigue creciendo así en todas sus variables, por delante del crecimiento de la economía española. Ya en 2013 comenzó este cambio, proyectando una destacada aceleración en la creación de empleo.
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Gestión Competitiva: Ser una empresa ágil

Procesos tediosos y complejos. Considerar al cliente como una piedra en el camino que ralentiza la producción. Creer que si se estuviese en una empresa más pequeña todo iría más rápido. El paradigma de la empresa ágil rechaza todas esas afirmaciones y se centra en una organización efectiva y orientada a resultados con el foco en el cliente. Es igual de aplicable tanto en las pequeñas y medianas empresas como en las grandes empresas. Es una cuestión de inocular el proceso y los objetivos a toda la organización y cambiar los cánones jerárquicos preestablecidos.

Se terminó el modelo de arriba hacia abajo. Se abre el telón a la horizontalidad organizada para conseguir efectivamente los resultados y reaccionar a lo que el cliente pide. La empresa ágil se define desde la dirección, pero se aplica a toda la organización.

El punto de partida para integrar la agilidad es que la empresa sea capaz de ofrecer valor a las demandas del cliente (‘value-on-demand’). Ello va más allá del producto o servicio en sí mismo. Una misma oferta puede ser percibida con más o menos valor por el cliente según el cómo se ofrece, el cómo y cuando se recibe, la usabilidad, el servicio post-venta, la satisfacción final, y un largo etcétera.

Por lo tanto, la agilidad debe estar aplicada en toda la cadena de, y nunca mejor dicho, valor y con la implicación y aportación de toda la organización. Las personas de la empresa deben estar mentalizadas de esa agilidad, y actuar sin que se rompan las estructuras organizativas.

Aquí es donde se debe empezar a incorporar un nuevo modelo organizativo, aplicado con éxito por una compañía como Zappos, comprada por Amazon, que tiene más de 1500 trabajadores. Se trata de la Holocracia, un modelo de organización basado en unidades que se autogestionan pero que están interconectadas entre ellas, como explica Javier Garzas.

Se rompen las jerarquías clásicas. No hay superiores, sub superiores y super superiores. Todos pueden llegar a ser jefes en sus unidades y dependiendo del proceso que se debe aplicar. Además, una unidad puede en algún momento liderar un proceso con el apoyo de otras unidades, y en siguientes fases pasar en segundo plano. Es evidente que sigue habiendo unos directivos que marcan las lineas, pero en lo que a la gestión se trata, todos reman hacia un mismo destino para mejorar o modificar el valor que se ofrece al cliente. En el fondo, es incorporar el mensaje de que el cliente quiere soluciones y no tanto la perfección.

Puede ser interesante disponer de un kit metodológico de actuación coordinada entre unidades ante procesos estandares dentro de la flexibilidad necesaria. Pero siempre debe haber un denominador común: todas esas unidades deben tener acceso al feedback de los clientes. Como más próximo se esté al mundo real, más seguro será el éxito del valor que estamos ofreciendo al cliente, tal y como comentábamos en un artículo recomendado en este boletín.

I, ante la agilidad, las herramientas existentes son múltiples con las oportunidades que ofrece la tecnología. La primera de ellas, más que una herramienta es una realidad: la nube. Para el ‘business process management’ en la nube hay centenares de posibilidades, y datos -otra vez el ‘big data’- que permiten incorporar insights en las fases del proceso. La segunda de las herramientas son las propias apps. Según IDC, las aplicaciones móviles empresariales se cuadruplicarán en 2 años.

En la agilidad, el paso importante es, pues, la predisposición al cambio. Al final, quien lo apreciará será el cliente y, por lo tanto, los resultados de la misma empresa.  
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Estrategias Competitivas: Bill Gate contra General Motors

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Bill Gates versus General Motors

La historia se sitúa en una feria de ordenadores en la que Bill Gates asistía como ponente. Con el ánimo de explicar gráficamente la evolución de su compañía: Microsoft, el magnate de las telecomunicaciones quiso hacer una analogía entre el crecimiento de su empresa, y el de la industria del automóvil, a través de la siguiente afirmación.
“Si la General Motors se hubiera desarrollado tecnológicamente como la industria de la informática en los últimos diez años, ahora deberíamos poder conducir automóviles que correrían a una velocidad máxima de 160.000 Km/h, pesarían menos de 14 kilogramos y podrían recorrer una distancia de 1.000 kilómetros con un solo litro de gasolina. Además, su precio sería de 25 dólares”.
Una afirmación grandilocuente, que hizo las delicias de los asistentes, pero que se volvió en su contra cuando días después, Jack Welch, el hombre que transformó la General Motors, le respondía publicando en la prensa el siguiente comunicado.
“Puede que el señor Gates tenga razón, pero si la industria del automóvil hubiera seguido la evolución de la informática y General Motors se hubiese desarrollado tecnológicamente como Microsoft hoy tendríamos coches de las siguientes características:
Su automóvil tendría dos accidentes cada día, sin que usted pudiera explicarse la causa.
Cada vez que las líneas de las carreteras volvieran a pintarse, tendría que comprar otro coche que fuera compatible con el nuevo trazado.
Ocasionalmente, su coche se pararía en medio de una autopista sin ninguna razón. Usted debería aceptar el hecho con resignación, volver a arrancar y seguir conduciendo esperando que la situación no volviera a repetirse (y, por supuesto, no tendría ninguna garantía de ello).
En algunas ocasiones, su coche se pararía y no podría volver a arrancarlo. Este hecho podría producirse al intentar realizar una determinada maniobra (como girar a la izquierda). La solución será reinstalar de nuevo el motor. Extrañamente, usted también aceptaría tal hecho resignado.
En principio, sólo se podría sentar usted en el coche. No obstante, tendría la posibilidad de comprar el modelo ‘Car 2000′ o ‘CarNT’, pero abonando una tarifa extra por cada pasajero extra’.
Existiría una empresa que fabricaría coches que funcionarían con energía solar y serían más rápidos, fáciles de conducir y baratos. Pero sólo podría conducir por el 5% de las carreteras. Con el resto, sería incompatible y finalmente los compradores acabarían resignándose a adquirir los coches de General Motors.
El sistema de Airbag del coche preguntaría antes de activarse en caso de accidente: ¿Está seguro de que desea activar el Airbag? En caso de responder ‘Sí’, volvería a preguntar: Se va a activar el Airbag. ¿Está completamente seguro de que desea que se active?
Además, las puertas de su vehículo se bloquearían frecuentemente y sin razón aparente. Sin embargo, podría volverlas a abrir utilizando algún truco como accionar el tirador al mismo tiempo que con una mano gira la llave de contacto y con la otra agarra la antena de la radio.
Siempre que General Motors presentase un nuevo vehículo, los conductores deberían volver a aprender a conducir porque ninguno de los controles funcionaría igual que en el modelo anterior.
General Motors le obligaría a comprar con cada coche una la tarjeta de alguna sus firmas filiales. Si no lo hiciera, su coche se volvería inmediatamente un 50% más lento.
Y, en consecuencia, General Motors sería investigado por parte de la Justicia.”
Bill Gates jamás contestó al comunicado de prensa emitido por Jack Walch. Después de leer esto, te preguntarás que tiene que ver con el título del activo: Inbound Marketing en 2015: ¿Cómo va a crecer la industria? Si quieres saberlo, atento a las siguientes líneas.
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Estrategias Competitivas: Cinco Consejos de Michael Porter

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Dueño de un enfoque metódico y estructurado, revolucionó las nociones de estrategia. Michael Porter es autor de 16 libros, entre los que se destacan “Ventaja Competitiva” (30 ediciones) y “Estrategia Competitiva“, traducido a 17 idiomas. Sus otros best-sellers son “La Ventaja Competitiva de las Naciones” y el más reciente “On Competition“.

Pero, ¿qué tan especiales son los consejos y visiones estratégicas de este gurú del managment? A continuación, 5 claves que develan los aportes más importantes de este maestro de la estrategia competitiva.

1. Estrategia de Liderazgo en Costos

El concepto es sencillo: ser el productor de menor costo en su sector industrial. Esto puede lograrse buscando economías de escala (a través de la tecnología, por ejemplo) o mediante el acceso preferencial a materias primas.

Una estrategia exitosa de liderazgo en costos genera beneficios directos para la empresa: eficiencia elevada, gastos generales bajos, prestaciones limitadas, intolerancia al desperdicio, revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, recompensas vinculadas a la concentración de costos y una extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los costos.

No obstante, este enfoque presenta algunos riesgos: los competidores pueden imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; los adelantos tecnológicos en la industria pueden volver la estrategia ineficaz o el interés de los compradores desviarse hacia otras características de diferenciación distintas al precio.

2. Estrategia de Diferenciación

Se trata de crearle al producto o servicio un atributo que sea percibido en toda la industria como único. Para hacerlo, la empresa selecciona uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.

La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. Sin embargo, es esencial que la empresa encuentre fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.

Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los clientes pueden no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciación.

3. Estrategia de Enfoque

Descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, la empresa busca conseguir una ventaja competitiva general.

La estrategia de enfoque es más eficaz cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando la competencia no intenta especializarse en el mismo segmento de mercado.

Algunos riesgos: la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la clave de la estrategia y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del producto que desea el mercado en general.

4. Cadena de Valor

Esta herramienta corresponde a un análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Ésta se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.

5. Estrategia Para Dominar Internet

Internet no cambia las reglas del juego para las industrias existentes o compañías establecidas. Aun más, no anula las fuentes tradicionales de ventaja competitiva sino que las hace más relevantes que nunca.

Las verdaderas ventajas competitivas se encuentran en el ofrecimiento de productos únicos y diferenciados, contenido propio y valioso, un mejor conocimiento del producto, procesos de fabricación más eficientes, un mejor servicio al cliente y mejores relaciones.

Internet puede apoyar todas estas actividades fundamentales, pero está lejos de reemplazarlas. La estrategia que saldrá vencedora será aquella que integre la Web a las fuentes de ventaja competitiva tradicionales.

En el caso de los consumidores, dice Porter, la mayoría de ellos valorará más una combinación de servicios online, atención personalizada y una red de distribución física, que una oferta exclusivamente digital. Lo mismo ocurrirá desde el punto de vista de las empresas: una combinación de internet y métodos tradicionales hará más competitivos los procesos de producción y las actividades de soporte.
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Diagnóstico de Situación: El análisis FODA (DAFO o SWOT) en la PyME.

Diagnóstico de Situación: El análisis FODA (DAFO o SWOT) en la PyME. | Estrategias de Gestión Competitiva de Empresas: | Scoop.it
El análisis FODA es una herramienta sencilla que nos permite analizar la situación actual de nuestro negocio. Implica reconocer los elementos internos y externos que afectan positiva y negativamente al cumplimiento de las metas de nuestra empresa.

La información nos ayudará a definir acciones futuras y le facilitará la manera de abordar la solución de los problemas. Podemos decir que los principales beneficios de realizar un análisis FODA son los siguiente:

• Tomar mejores decisiones
• Plantear objetivos más concretos y realizables
• Identificar nuestros recursos así como los que puede conseguir del exterior
• Reconocer las ventajas y desventajas de las diferentes opciones y alternativas
• Definir prioridades de acción
¿Qué es la matriz FODA?

Es un análisis basado en las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas presentes en la organización, de ahí las siglas de su nombre FODA. El análisis FODA se realiza observando y describiendo como las fortalezas y debilidades de nuestros negocio interactúan con las amenazas y oportunidades que encontramos en el mercado o entorno en el cual esta enmarcado nuestro negocio.

análisis FODA en PyME - Gestión de PyMEs
Perspectiva interna de la empresa

Como mencionamos dentro la perspectiva interna encontramos las fortalezas y debilidades

Fortalezas: elementos positivos que posee tu negocio y que constituyen los recursos para la consecución de tus objetivos. Algunos ejemplos podrían ser: claridad de objetivos, capacitación recibida, motivación, decisión, voluntad, formalidad en los tratos, responsabilidad, etc.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una ven

Debilidades: factores negativos que se tienen y que se constituyen en barreras u obstáculos para alcanzar las metas propuestas. Por mencionar algunos ejemplos: carencia de objetivos claros y alcanzables, falta de recursos, mal manejo de situaciones, mal manejo de recursos, informalidad, poca ética, desorden, etc.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto ?

Perspectiva externa a la empresa

Dentro la perspectiva externa encontramos las oportunidades y amenazas

Oportunidades: elementos del ambiente que tu negocio puede (debería) aprovechar para el logro efectivo de sus metas y objetivos. Estos pueden ser de tipo social, económico, político, tecnológico, etc. Algunas menciones serían: apoyo de otras organizaciones, nueva tecnología, una necesidad desatendida en el mercado, etc.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Amenazas: aspectos que pueden llegar a constituir un peligro para el logro de tus objetivos si no te previenes o trabajas para evitarlos. Entre estos tenemos: falta de aceptación, competencia, rivalidad, fenómenos naturales, situación económica, etc.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Como ya has notado, hay elementos positivos y negativos en cada una de las situaciones. Cuando las agrupas, puedes contrastar ambas perspectivas. Además, como ya se ha mencionado, la idea de enfocar tus energías implica que procures aumentar o afirmar aspectos positivos de tu negocio (tus fortalezas y oportunidades), a la par que disminuyes los negativos (debilidades y amenazas).
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Gestión Competitiva: La cultura empresarial basada en el cliente, según Richard Branson

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Virgin America ha cumplido 6 años y en ese tiempo la compañía ha invertido sus esfuerzos en hacer los vuelos más agradables, algo que según Richard Branson, difiere de la competencia puesto que únicamente “se han enfocado en ganar dinero”.
En un artículo publicado en entrepreneur.com, el dueño de las 360 empresas que forman Virgin Group indaga sobre cómo construir una cultura empresarial basándola en el servicio al cliente.
Para Branson, su aerolínea Virgin America ha establecido un número de seguidores leales en un mercado muy difícil, siendo la que ha obtenido las mejores calificaciones en satisfacción al cliente durante años.
En un estudio de Consumer Reports elaborado por el periodista Matt Richtel se observó que Virgin Group ha iniciado muchos negocios dándole prioridad a la gente, y no trabajando para sus inversores, lo que le ha hecho sobrevivir a pesar de las crisis económicas y la competencia de las empresas más grandes.
Branson asegura que la clave para construir un negocio enfocado en el cliente es preguntarte “qué podemos ofrecerles que otros no les ofrezcan porque están preocupados por sus ganancias. Tan sólo basando el negocio en esta premisa será mucho más fácil adelantar a la competencia aunque desafortunadamente no significa que no te enfrentes a los demás a la hora de lanzar una startup”.
En la década de 1980, cuando la gente se preguntaba si las aerolíneas sobrevivirían, algunos expertos indicaron que serían pocos los pasajeros de Virgin que llegarían a cruzar el Atlántico en uno de sus aviones. Con el paso del tiempo los clientes empezaron a ser fieles a la aerolínea “y eso nos hizo que pronto compitiéramos con las más grandes”.
Pero esta estrategia se debe construir con la ayuda de un equipo motivado que también piense en los clientes y los que se les involucren pidiéndoles que compartan ideas para innovar en el servicio. Según Branson, “hay que buscar una forma de empoderar a tu gente a darle seguimiento a sus ideas”.
Un ejemplo que puso de manifiesto el dueño de Virgin Group es que todo el personal de Virgin America asiste a un programa de capacitación anual llamado Refresh, mediante el que celebran sus logros, el espíritu grupal y motivan la creatividad. “Dirigimos sesiones donde los colegas ponen en común sus ideas y ofrecen retroalimentación”.
Junto al equipo hay otra base esencial para Branson que es “ser agradable”.
El dueño de Virgin Group lo ilustra mediante un ejemplo.
“El otro día escuché la historia de un emprendedor que llegó a nuestra terminal en Portland, Oregon. Estaba muy agitado porque estuvo preparándose el lanzamiento de su nuevo negocio la noche anterior, y se levantó 20 minutos antes de la salida de su vuelo de Portland a San Francisco. Su vuelo ya había partido y no había otros a San Francisco. Estaba solo y sin soluciones. ¿Alguna vez has estado en una situación como ésa?

Nuestro equipo consiguió subirlo en un vuelo a Los Ángeles que hacía conexión en San Francisco. Se encontraba muy justo de tiempo, ya que el vuelo a Los Ángeles llegaba a la misma hora que salía el de San Francisco. Por ello le asignaron un lugar delante para que pudiera salir rápidamente a la conexión. Un miembro de la tripulación le informó a un piloto sobre la situación, y consiguieron llegar siete minutos antes.
Cuando el emprendedor llegó a tiempo, el piloto y la tripulación lo felicitaron. Él escribió en su blog: “Fueron mucho más allá. Todos y cada uno de ellos se esforzaron  en cumplir con mi objetivo y en hacerlo agradable –y lo mejor es que nunca sentí que tuviera que convencerlos”. Ese esfuerzo extra puede generarte un cliente de por vida”.

Para Richard Branson si una empresa consigue esos pasos ha creado un producto o servicio innovador, con ayuda de sus empleados que son los que crear la fidelidad del cliente a diario.
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Estrategias Competitivas: Estos son los planes de Apple para su expansión en la India

Estrategias Competitivas: Estos son los planes de Apple para su expansión en la India | Estrategias de Gestión Competitiva de Empresas: | Scoop.it
Times of India ha puesto cifras a la expansión de Apple en la India, según esta publicación Apple planea abrir 500 nuevas tiendas en India.
Jesus Alvarez desde www.sercompetitivos.com 's insight:

Según esta publicación, la cual ya hizo una anterior afirmación sobre los pensamientos de Apple en abrir una gran cadena de tiendas centradas en la India, ahora Times of India publica que serían alrededor de 500.

Estas 500 nuevas tiendas no serían abiertas por Apple directamente, sino que se apoyaría en sus dos principales distribuidores, Redington e Ingram, esto es así porque las regulaciones de la India no permiten tal operación a una única empresa extranjera.

Actualmente Apple tiene una presencia limitada en la India, centrándose solo en las grandes ciudades como Delhi, Mumbai, Bangalore, Calcuta y Chennai, estas nuevas aperturas se centrarían en ciudades pequeñas, pero no serán tiendas con el tamaño al que acostumbra la compañía.

Se estima que los nuevos puestos tendrán un tamaño que oscila entre 300 a 600 pies cuadrados, que en metros cuadrados sería una oscilación entre 27.8 a 55.7 metros cuadrados, bastante menor al tamaño de sus tiendas normales que suelen rondar los 190 metros cuadrados.

Apple piensa que el potencial de este mercado es muy alto, en la actualidad la compañía está centrada en su expansión en el mercado Chino, pero su pronóstico para la India es muy positivo, el año pasado vendió un total de un millón de unidades del iPhone, este año espera triplicar esa cifra.

En esta expansión Apple vuelve a tener enfrente a Samsung, siendo este uno de los pesos pesados en el mercado de smartphones de la India.

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Gestión Competitiva de Empresas: el uso de la Videoconferencia en la pyme

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Desde hace años tenemos la posibilidad de celebrar videoconferencias en las empresas y sin embargo en muchos casos se sigue viendo esta tecnología como un mal menor a no poder viajar para realizar una reunión presencial. Y sin embargo tenemos la posibilidad de ser más productivos con la videoconferencia en la pyme, pero ¿por qué no sabemos aprovechar sus ventajas?
Existen dos dos aspectos que debemos planificar adecuadamente para poder sacar partido a esta herramienta. Por un lado están los aspectos técnicos, la cámara que vamos a utilizar, el micrófono, la iluminación que tiene la sala o la banda ancha que tenemos disponible, fundamental para que todo salga como está previsto en nuestra comunicación.
Tenemos la opción de utilizar los elementos de un portátil para nuestra videoconferencia, para probar y ver el partido que podemos sacar a esta forma de reunirnos a distancia con diferentes miembros de nuestra organización. Siempre estamos a tiempo de adquirir equipos dedicados para videoconferencia si ya tenemos claro que podemos amortizarlos en poco tiempo con el ahorro de tiempo, gatos en viajes y mejora de la productividad que nos facilitan.
La videconferencia profesional con estos equipos dedicados no tiene nada que ver en lo que se refiere a calidad y facilidad de uso con los equipos caseros. También en la capacidad para transmitir los datos por líneas de comunicación con un ancho de banda limitado, una de sus grandes virtudes.
Cómo organizar una videoconferencia
Pero por otro lado existe un trabajo específico de organización de la reunión que es necesario llevar a cabo. Si ya tenemos cierto rigor en la organización de las reuniones en nuestra empresa será más fácil de llevar a cabo. Todos los intervinientes tienen que tener previamente a la reunión los temas a tratar.
Necesitamos fijar un máximo de tiempo para la reunión. Aquí debemos tener en cuenta que la capacidad de atención de los asistentes a una videoconferencia por lo general es menor que a una presencial. Mi recomendación es que estén en torno a 15 minutos, media hora máximo. Más allá de este límite la capacidad de atención se diluye.
Una vez finalizada la reunión en conveniente pasar a todos los que han intervenido los acuerdos por escrito que se han tomado en dicha reunión. También es importante fijar reuniones de seguimiento para ver cómo se están cumpliendo estos acuerdos, objetivos, proyectos, etc., en definitiva, cualquiera que haya sido el objeto de nuestra reunión.
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Estrategias Competitivas: Dell afianza su estrategia de proveedor de extremo a extremo

Estrategias Competitivas: Dell afianza su estrategia de proveedor de extremo a extremo | Estrategias de Gestión Competitiva de Empresas: | Scoop.it
Dell experimenta un momento dulce en su estrategia, basada en ser una compañía que cubre desde el dispositivo hasta el centro de datos, pasando por el modelo de suministro de TI en la nube. La compañía, que ha logrado cerrar su ejercicio fiscal con un incremento de dos dígitos (aumentando el ratio respecto al año anterior) creciendo en todas las regiones donde está presente, se convirtió en el primer proveedor de almacenamiento en la primera mitad de 2014 a escala global (de acuerdo con el número de terabytes vendidos en almacenamiento interno y externo, según los datos de IDC) y, además, mantuvo la segunda posición en el mercado mundial de servidores x86. En el ámbito del PC, un segmento complejo en los últimos tiempos en los que muchas empresas del sector han visto cómo se resentían sus cifras, ha logrado también aumentar sus ventas cerca de un 10% en el tercer trimestre en comparación con el año anterior. Y en un área como la de la salud, la compañía ha sido destacada por Gartner como el primer proveedor de servicios tecnológicos para este segmento.

El software (un área que registró un crecimiento de la facturación de dos dígitos en el último año fiscal) es otro segmento que la compañía ha reforzado en los últimos tiempos, especialmente el relacionado con la seguridad y la gestión de la información, incluyendo el análisis de datos y la integración de aplicaciones empresariales.

“A día de hoy, Dell es la compañía de tecnología integrada que está creciendo más rápidamente en el mundo. Nuestra estrategia está impactando en los clientes de todo el mundo que buscan un proveedor estable y fiable de soluciones end-to-end que satisfaga sus necesidades tanto tecnológicas como de negocio”, indica Michael Dell, fundador, presidente y consejero delegado de la compañía. “Desde el dispositivo hasta el centro de datos, pasando por la nube, tanto los clientes como los partners valoran la seguridad y la facilidad de trabajar con Dell”, añade.
Ampliación de centros de soluciones para clientes empresariales

Una de las últimas novedades anunciadas por la compañía es la apertura de un nuevo centro de soluciones en el centro de Chicago, Illinois, a principios de 2015. Junto a los centros de Dubái y Sao Paulo, abiertos a principios de año, la compañía ya dispone de 15 centros de datos en todo el mundo, destinados a que clientes empresariales (desde grandes organizaciones y sector público, hasta pequeñas y medianas empresas) y sus socios de canal puedan probar y evaluar sus soluciones y servicios.
Apuesta por la innovación disruptiva

Por otro lado, a través de su división de investigación, Dell Research, la compañía ha desarrollado innovaciones como una prueba de concepto llamada High Velocity Cloud (Nube de Alta Velocidad) que puede, según análisis de la propia compañía, soportar todo el tráfico que generan los dispositivos móviles en una ciudad de mediano tamaño, como Austin, con sólo una cuarta parte de un rack con servidores y equipos de red de Dell.

Lo que permite High Velocity Cloud es optimizar los servidores estándar para un procesamiento de paquetes de alto rendimiento, de modo que se incrementa hasta en 20 veces la capacidad de los servidores virtualizados estándar para gestionar las funciones de uso intensivo de la red. Gracias a este proyecto un servicio que antes requería seis meses para ponerse en marcha, ahora podría desplegarse en minutos, según los reponsables de la compañía.
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Social Media: En qué ayuda el Social Media al SEO

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En qué ayuda el Social Media al SEO
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Si tu web no está bien posicionada, las visitas no van a caer del cielo, necesitas que ese contenido se difunda para lograr que el usuario lo consuma, y aquí es donde entra en juego las redes sociales, agregadores, email o foros. El Social Media te permite llegar a usuarios que por SEO es más difícil de hacerlo.

Esta labor es más fácil si tienes ya una comunidad detrás de tu marca que comparte tu contenido y hace que llegue a más gente y tenga interés por lo que haces o escribes. A través de esta difusión, te das a conocer a gente y si tus artículos son bueno, serán compartidos logrando más tráfico e incluso enlaces en otros blogs

Relaciones con otras webs o blogs
Es algo repetido hasta la saciedad. No te metas en redes sociales para hablar solo de ti, debes interactuar con otras cuentas, ya sean personas o marcas. Esto lo puedes hacer a través de compartir contenido de otros o mediante menciones sociales.

Es una relación win-win a largo plazo ya que habrá otros usuarios que también lo hagan contigo. Esto bien llevado se puede traducir en enlaces a tu web, sobretodo para marcas personales, ya que generas nuevas “amistades” que siempre verán con mejores ojos hacer un enlace hacia una persona que conoce que a otra desconocida.
Ser social tiene beneficios SEO.

Google Plus
Por mucho que se empeñen, esta red social no está muerta y sigue teniendo su peso a la hora de posicionar. No nos debemos quitar nunca de la cabeza que Google Plus es la red social de Google y que como tal le va a dar importancia, por lo que es necesario trabajarla.

Más allá de los +1 y todas interacciones que se consiguen en ella, sus beneficios son visibles en las búsquedas orgánicas como es el caso de:

Búsquedas de negocios locales en los que las fichas de Google Local copan parte de los resultados de búsqueda.
Publicaciones de Google Plus en las primeras posiciones de búsquedas orgánicas cuando el usuario realiza la acción de buscar logueado con su cuenta de Google Plus, como expliqué en este post.
En resumen, el Social Media es un medio por el cual vas a poder difundir tu contenido y crear relaciones que ayuden a tu linkbuilding, a lograr enlaces, y Google Plus es una red social que te da la posibilidad de aparecer en las búsquedas orgánicas sin necesidad de que tu web esté muy bien posicionada, a la par de que te ayuda a posicionar tu contenido con sus interacciones.
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Dirección Estratégica de Empresas: Qué es la Prospectiva estratégica?

Dirección Estratégica de Empresas: Qué es la Prospectiva estratégica? | Estrategias de Gestión Competitiva de Empresas: | Scoop.it
La Prospectiva estratégica se viene empleando como herramienta desde la década de los años cincuenta, mismos que sus resultados han sido de gran éxito, el país pionero que implemento esta técnica en su desarrollo industrial fue Japón, en el campo de la actividad electrónica y la actividad automotriz. Hoy en día, en México, pocos usan esta herramienta, situación un poco preocupante; resultado de esto es, de que las personas que toman decisiones en las organizaciones, desconocen su existencia; y esto por falta de información por empresas públicas facultadas, quienes deberían otorgar cursos de actualización y talleres acerca de la Prospectiva Estratégica a empresarios.

El presente artículo enfoca el estudio de la Prospectiva Estratégica, con la finalidad de que las empresas conozcan su uso y aplicación, y logren con ello una economía sostenible mediante un futuro deseable, en donde puedan influir en él.

Las empresas deben enfocarse en planear su futuro, no quedarse con los resultados que está viviendo en el presente; hacerse una serie de preguntas que le indiquen la posición actual en que se encuentra, y al mismo tiempo preguntarse como pudiera estar operando a largo plazo, evitando con esto, poner en riesgo el éxito de la empresa.
El Forecasting y el ForesightDos concepciones del Futuro

A continuación y para entender mejor el tema se analizarán brevemente dos formas de concebir el futuro para una organización: El Forecasting y el Foresight.

El Forecasting fue la primera herramienta para pronosticar el futuro, básicamente trabajan con otras herramientas matemáticas y estadísticas como por ejemplo: Medias móviles, regresión simple y múltiple, alisados etc., según su esquema de pensamiento el futuro es único y está condicionado a la evolución estadística de las tendencias.

El Foresight o la escuela anglosajona constituye una evolución del Forecasting, si bien conserva gran parte de sus principios, es decir, el análisis del futuro se basa en evolución de las tendencias, estas tendencias son analizadas en función de la opinión de expertos, por lo tanto la selección de los expertos es vital en este tipo de herramienta.

Por otro lado, el Foresight propone que el futuro si bien está condicionado por la evolución de las tendencias, las cuales se analizan según la opinión de expertos, uno puede prepararse para este futuro tomando las medidas pertinentes para afrontarlo.

Entre sus principales herramientas de análisis se tienen: Delphi, construcción de escenarios, seminarios de trabajos estructurados, análisis de escenarios y análisis de impactos.

La Prospectiva EstratégicaUna nueva concepción del Futuro

Finalmente, la tercera técnica a analizar es la Prospectiva Estratégica, en este caso se propone un rompimiento con el pensamiento de los métodos anteriores básicamente en dos aspectos:

El futuro no depende de la evolución de las tendencias sino de la relación que existe entre los factores del sistema, actores y objetivo. En efecto bajo esta perspectiva el futuro con los posibles escenarios futuribles se darán en función a cómo interactúan los agentes mencionados anteriormente, condicionando su comportamiento y por lo tanto el desarrollo de los eventos.No existe un solo futuro sino varios escenarios futuribles posibles, debido a lo mencionado en el punto anterior, se puede concluir que el comportamiento de los agentes que determinan el futuro del sistema puede ser variado, por lo tanto, no existe un único futuro sino varios futuros. En otras palabras, lo que se busca con la prospectiva estratégica no es pronosticar un futuro y está resignado a él, o prepararse para afrontar ese futuro; al contrario la esencia de la prospectiva estratégica consiste en construir el futuro deseado lo que se conoce como escenario apuesta.

Trabajar con Prospectiva Estratégica implica también el trabajo con expertos, convirtiendo lo cualitativo en cuantitativo mediante sus herramientas de trabajo.

¿Cómo?

A través de la Prospectiva Estratégica que diseña conjeturas, es decir, “escenarios”, de lo que podría ser determinada empresa del futuro.

¿Qué son los escenarios?

Los escenarios son situaciones hipotéticas en que se podría encontrar una empresa, persona, organización, etc., diez o veinte años adelante.

Los escenarios son situaciones que no han sucedido todavía, pero que podría suceder. Y como posible que ocurran, la empresa debe estar preparada para ellas para no ser sorprendida por el futuro.(Bedoya, 2012). (Ilustración 4, Pág. 13).

En el cuadro resumen adjunto se presenta las características de los tres métodos mencionados.(Ilustración 3, Pág. 13).

A pesar de las diferencias mencionadas, los tres métodos no se excluyen el uno del otro, en muchos casos pueden complementarse. (Pinzás, 2009).

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