Compétences Focus : les compétences transverses
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Compétences Focus :  les compétences transverses
les compétences transverses et la personnalité s'avèrent être le levier principal de la performance économique.
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Rémunération variable : meilleur outil managérial pour motiver les équipes commerciales ?

Rémunération variable : meilleur outil managérial pour motiver les équipes commerciales ? | Compétences Focus :  les compétences transverses | Scoop.it
Quel l'impact de la rémunération variable sur la motivation d'un commercial? Comment traduire la stratégie de l'entreprise au niveau du variable? Et comment s'assurer que celui-ci produise les effets escomptés? Le point avec Fabien Lucron, spécialiste de la rémunération variable chez Primeum.
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Comment Google Suggest affecte l’e-réputation des entreprises ? | Reputation VIP

Comment Google Suggest affecte l’e-réputation des entreprises ? | Reputation VIP | Compétences Focus :  les compétences transverses | Scoop.it
Google accorde une grande importance à la popularité des requêtes tapées par l’internaute pour afficher des mots clés dans ses Google Suggest. En associant les marques à de

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Pourquoi les entreprises ont intérêt à soigner l'expérience utilisateur de leurs applications

Pourquoi les entreprises ont intérêt à soigner l'expérience utilisateur de leurs applications | Compétences Focus :  les compétences transverses | Scoop.it
Pour 76% des professionnels, la capacité de leur entreprise à maintenir ou à gagner des parts de marché en période de forte activité dépend directement de la performance de ses applications.
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L'ère du phygital, en route pour la quatrième dimension

L'ère du phygital, en route pour la quatrième dimension | Compétences Focus :  les compétences transverses | Scoop.it
Au travers de ses nombreuses études et réflexions sur le sujet du shopping et de la distribution, l’institut Ipsos perçoit un mouvement de fond qui fait évoluer la conception de la shopping experience. Immersion dans un monde nouveau : le phygital.
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Les 60 meilleurs outils pour le Community Management - Blog du Modérateur

Les 60 meilleurs outils pour le Community Management - Blog du Modérateur | Compétences Focus :  les compétences transverses | Scoop.it
Pour animer les réseaux sociaux, les analyser, organiser un concours sur Facebook ou sur Twitter, de nombreux outils sont à la disposition des community ma
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Améliorer les processus d’évaluation grâce aux TICE - Thèse

Améliorer les processus d’évaluation grâce aux TICE - Thèse | Compétences Focus :  les compétences transverses | Scoop.it
Sujets : Évaluation - Reconnaissance des acquis , Enseignement - Didactique - Pédagogie , Technologies en éducation , Formation des maîtres du primaire Mots-clés : TICE , Utilisation Des Tice , espace de travail , environnement numérique d'apprentissage , Environnement Numérique , Evaluation
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Le palmarès des écoles d’ingénieurs 2016

Le palmarès des écoles d’ingénieurs 2016 | Compétences Focus :  les compétences transverses | Scoop.it
© Pascal Guittet EXCLUSIF Les établissements prestigieux gardent la tête du classement 2016 des écoles d’ingénieurs. Mais le numérique et l’entrepreneuriat bousculent le palmarès. Conservateur, figé, le système des écoles d’ingénieurs à la française ? Le reproche revient régulièrement, mais il suffit de se pencher sur le classement 2016 de « L’Usine Nouvelle » pour être détrompé. Des écoles déjà réputées montent sur le podium (Mines Nancy et UTC), juste derrière l’indétrônable Polytechnique. Des établissements privés, comme l’Esilv et l’Isep, se mêlent aux « grandes écoles » du public. Et nombre d’établissements bougent, dans un sens ou dans l’autre ! Des mouvements qui illustrent les changements en cours dans la formation des ingénieurs, changements qui eux-mêmes reflètent l’évolution à grande vitesse de l’industrie. Consultez aussi notre classement 2016 des écoles d'ingénieurs spécialisées dans le numérique La transformation numérique des entreprises ne peut que maintenir sur le devant de la scène de grandes écoles comme Télécom ParisTech, mais profite aussi à des écoles, de création plus récente ou qui ont pris au bon moment le virage du numérique. Un nouveau paramètre fait évoluer le classement : l’introduction cette année d’un critère portant sur l’entrepreneuriat. L’idée est d’évaluer la capacité des écoles à détecter et à promouvoir les vocations et les talents d’entrepreneurs chez les élèves. Car le phénomène prend de l’ampleur depuis quelques années. Une part de moins en moins négligeable des étudiants, parfois dès la première année, suivent le cycle ingénieur avec l’idée bien ancrée de créer rapidement leur entreprise. Rapidement, c’est-à-dire dès leur diplôme en poche, et parfois même avant ! Incubateurs et accélérateurs de start-up fleurissent alors sur les campus des écoles, tandis que des coachs issus des entreprises – souvent d’anciens élèves – viennent apporter conseils et soutiens. L’INSERTION PROFESSIONNELLE, CRITÈRE DÉTERMINANT Pour tenter de chiffrer ce mouvement, le classement 2016 a donc pris en compte le nombre de start-up créées par les élèves depuis trois ans. Mais, comme chaque année, l’objectif de ce palmarès est de classer les écoles selon les grands critères qui comptent dans la formation des ingénieurs de demain, répartis en douze indicateurs. L’insertion professionnelle reste bien sûr un critère déterminant, notamment le salaire de première embauche, pour les candidats aux concours comme pour les bacheliers visant une école à prépa intégrée. La dimension internationale, désormais incontournable dans la plupart des établissements, se reflète dans la diversité des élèves, mais aussi dans la part des doubles diplômes réalisés à l’étranger. Enfin, l’environnement de recherche dans lequel évoluent les élèves a été évalué sur quatre critères, en mettant l’accent sur la production scientifique (le nombre de publications) des laboratoires hébergés dans les écoles. Le point commun de tous ces critères ? Ils sont au cœur des relations entre les écoles et les entreprises dans lesquelles les futurs ingénieurs iront travailler. C’est pourquoi, pour accompagner le classement, notre enquête porte cette année sur les relations de plus en plus étroites des établissements avec les industriels. Ces derniers ont évidemment intérêt à ce que la formation des ingénieurs qu’ils embaucheront réponde à leurs besoins. Et les écoles elles-mêmes veulent s’appuyer sur les entreprises pour capter les évolutions du monde auquel elles destinent leurs élèves. Pour tout comprendre à la méthodologie utilisée pour réaliser ce classement : cliquez ici Thierry Lucas CLASSEMENT PAR CRITÈRES CLASSEMENT SELON L’INSERTION CLASSEMENT SELON L’INTERNATIONAL CLASSEMENT SELON LA RECHERCHE CLASSEMENT DES ÉCOLES PRIVÉES CLASSEMENT DES ÉCOLES PUBLIQUES CLASSEMENT DES ÉCOLES POST-BAC CLASSEMENT DES ÉCOLES BAC+2 CLASSEMENT SELON L'ENTREPRENEURIAT CLASSEMENT PAR RÉGION Imprimer
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9 habitudes des meilleurs managers selon le responsable des ressources humaines de Google

9 habitudes des meilleurs managers selon le responsable des ressources humaines de Google | Compétences Focus :  les compétences transverses | Scoop.it

En juillet 2001, le PDG de Google Larry Page a décidé de renvoyer tous ses managers dans un élan contre la bureaucratie.


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Coaching et aide financière pour les start-up ICT - PAPERJAM

Coaching et aide financière pour les start-up ICT - PAPERJAM | Compétences Focus :  les compétences transverses | Scoop.it
Face aux difficultés rencontrées par les jeunes entreprises, un programme d’encadrement et de soutien spécifique, baptisé «Fit4Start», a été mis sur pied.
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RH : l'éditeur Alcuin déploie aux USA ses solutions de gestion des ... - ITespresso.fr

L’éditeur français Alcuin a levé 1,9 million d’euros pour optimiser le déploiement à l’international, en particulier aux Etats-Unis, de ses solutions SaaS de développement des talents.
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5 pistes pour réussir sa transformation digitale / Fashandy

5 pistes pour réussir sa transformation digitale / Fashandy | Compétences Focus :  les compétences transverses | Scoop.it
On parle de partout de la transformation digitale, mais savez-vous ce que c'est ? Voici ici 5 pistes pour l'appliquer dans votre entreprise !
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Les compétences demandées aux ingénieurs en 2015

Les compétences demandées aux ingénieurs en 2015 | Compétences Focus :  les compétences transverses | Scoop.it
L’industrie hexagonale est en pleine mutation. Les ingénieurs doivent se mettre à la page, surtout dans l’informatique, l’automatisation et l’électronique. Le point sur les compétences recherchées par les recruteurs en 2015.
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[Tribune] Les commerciaux : utiles ou indispensables ?

[Tribune] Les commerciaux : utiles ou indispensables ? | Compétences Focus :  les compétences transverses | Scoop.it
Quels rôles pour les commerciaux ? A l'heure du digital, des réseaux sociaux, des générateurs de leads, certains remettent même en question l'utilité des forces de vente terrain... Christophe Praud, du cabinet de conseil Maven donne son avis et redéfinit le rôle du commercial.
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Microsoft rachète LinkedIn qui décolle en Bourse

Microsoft rachète LinkedIn qui décolle en Bourse | Compétences Focus :  les compétences transverses | Scoop.it
Le géant américain Microsoft a annoncé, ce lundi 13 juin, le rachat du réseau social professionnel LinkedIn pour un montant de 26,2 milliards de dollars qui s'est apprécié en Bourse à 47,92%.
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Emploi : Les Pure Players attirent mais gare à la déception

Emploi : Les Pure Players attirent mais gare à la déception | Compétences Focus :  les compétences transverses | Scoop.it
Les Pure Players attirent les talents. Ces entreprises sont des structures innovantes, agiles et moins hiérarchisées. De plus, les nouvelles générations de candidats veulent travailler pour un service dont ils sont fiers, qu’ils apprécient et dans lequel ils s
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Ils ont 50 ans et vivent comme des trentenaires : enquête sur les "quinquados"

Ils ont 50 ans et vivent comme des trentenaires : enquête sur les "quinquados" | Compétences Focus :  les compétences transverses | Scoop.it
Refus du train-train et des plans de carrière, envie de s'amuser, soin de l'apparence... La génération née dans les années 60-70 entend, comme celle de ses enfants, s'épanouir. Révélatrice de l'allongement de la durée de vie, elle n'obéit qu'à un seul précepte : profiter de l'avenir. Bienvenue chez les "quinquados" !
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Les difficultés RH liées à la création d'une start-up - Blog du Modérateur

Les difficultés RH liées à la création d'une start-up - Blog du Modérateur | Compétences Focus :  les compétences transverses | Scoop.it
Le recrutement dans une start-up est un enjeu majeur ; nous l’avons vu ces dernières semaines avec quelques articles sur le sujet : Hormis la mise en place d’une stratégie pour attirer les candidats et d’un processus de recrutement, les entrepreneurs rencontrent de nombreuses difficultés RH au quotidien. Greg Lefort (Azendoo), Yann Raoul (KelBillet), Cédric Hutchings (Withings), Julien Besnard (Leka), Édouard Petit (Bunkr) et Paul Duan (Bayes Impact) reviennent sur ces moments difficiles qu’ils ont surmontés. Faut-il embaucher ses amis ? Avant de bien choisir ses salariés, il faut bien choisir ses associés. Selon Greg Lefort, « il y a un adage qui dit qu’il ne faut pas bosser avec ses amis, je pense que c’est l’inverse. Vu ce qu’on vit dans un projet, les collaborateurs vont soit devenir des amis, donc autant l’être depuis le début, soit  ce ne sera pas le cas et cela va générer des tensions qui affecteront le projet. Au moins, avec des potes, on se parle. C’est un atout ! Un des associés, Ben, s’est retrouvé sur le marché du travail après avoir travaillé 15 ans, il n’avait pas envie de retourner dans le salariat classique. Il m’a appelé en me disant qu’il avait envie de lancer quelque chose et qu’il ne voulait pas le faire tout seul. J’ai pris deux minutes pour réfléchir et trois mois pour convaincre mon boss de me laisser partir. Nous étions complémentaires, il était beaucoup plus orienté produit que moi, qui suis plus « go to market ». Il est plutôt local, moi international. Nous avions déjà travaillé ensemble et connaissions nos forces et nos faiblesses. Le troisième travaillait déjà avec Ben et nous a très vite rejoint dans l’aventure. On a tellement de choses à faire qu’il vaut mieux ne pas être deux sur le même sujet. Aucun d’entre nous n’avait de compétences de dev. Notre premier travail était de trouver notre CTO, pour mettre en place l’architecture technique et commencer le produit. Cette partie étant très importante pour le projet, on a associé cette personne au capital. » À ce sujet, Yann Raoul n’est pas tout à fait d’accord. Et pourtant, il a lui même embauché un de ses amis. Mais « si c’était à refaire, je ne le referais pas. Cela biaise les relations. Quand on prend la casquette du manager, ce n’est pas toujours facile de changer d’attitude. Quand tout se passe bien, c’est génial. Quand ça ne marche pas, c’est beaucoup plus compliqué à gérer. Parfois, il faut savoir juste rester ami. » Licencier un salarié très bon par le passé Quand cela ne marche pas, la question du licenciement se pose. Et ce n’est pas une mince affaire, comme l’explique Cédric Hutchings : « Savoir se séparer de personnes qui ont été excellentes, hyper-engagées, très compétentes et loyales à une phase de la société, qui deviennent un frein car elles sont dépassées. Des salariés parfois très compétents pour gérer 3 personnes, mais pour qui il est beaucoup plus compliqué de gérer des équipes de 20/30 personnes. C’est une vrai problématique, très personnel, car ce sont des personnes avec qui on a partagé beaucoup de choses, qui n’ont pas démérité, mais dont on doit se séparer car le profil n’est plus adapté au développement de la société. Il faut savoir gérer ces virages-là, et c’est très compliqué, notamment lorsqu’on n’est pas accompagné par une équipe RH. » La difficile conciliation vie pro – vie perso Une autre difficulté, rencontrée à la fois par les associés et les salariés des start-up : la difficile conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle, dont la frontière est parfois poreuse. Julien Besnard se lève en pensant à Leka, et se couche en pensant à Leka : « il est très difficile de ne pas avoir la tête dans le guidon. Un entrepreneur nous disait : « Même si ma boîte fait faillite dans la nuit c’est pas mon problème, lorsqu’on quitte le bureau, on le quitte vraiment ». Suivre ce conseil est sûrement la seule et unique chose à faire pour être un entrepreneur efficace au travail et trouver un bon équilibre avec sa vie privée. «  Édouard Petit est sur la même longueur d’onde : « quand on monte une start-up il est difficile de tout concilier. Il faut faire des choix pour se concentrer sur les points qui comptent. Pendant les premiers mois / années la vie pro prend le pas sur la vie perso. Puis, petit à petit il faut trouver l’équilibre pour tenir sur le long terme. L’organisation et la connaissance de soi sont les clés. La productivité est une courbe qui tend vers le bas au fur et à mesure de la journée. Il faut savoir à quel moment on n’est plus productif et prendre le temps de faire autre chose à côté : voir ses amis, ses proches, faire du sport, avoir des occupations autres. Au début on ne le fait pas, puis après un an on se rend compte que l’on n’est plus productif après 10h de travail dans une journée. » Pour concilier les aspects professionnel et personnel de sa vie, Cédric Hutchings mise sur la « minimisation des frictions dans la vie pratique » : « j’habite à 10 minutes à pied de mes bureaux. Quand on fait de très longues journées, qu’on travaille le weekend, c’est très important de minimiser les déplacements domicile-travail. J’ai organisé beaucoup de ma vie personnelle autour de Withings : mon logement, l’école de mes enfants… Cela simplifie la vie courante. C’est aussi une question d’équilibre : en lançant Withings en 2008, je n’ai pas sacrifié mes activités personnelles. Depuis toutes ces années, je continue à jouer de la guitare avec un groupe, on répète chaque semaine. Un projet d’entreprise n’est pas linéaire : il y a des hauts et des bas ; les projets personnels sont importants, ils apportent de la stabilité. Ce sont des points d’équilibre qui permettent de respirer, c’est plus qu’un hobby. » Gérer l’hypercroissance seul, puis avec une équipe RH Les premiers recrutements sont évidemment très importants. Mais ensuite, les start-up franchissent d’autres paliers qui obligent les managers à repenser leurs méthodes, notamment en phase d’hypercroissance. Selon Paul Duan, qui a travaillé chez Eventbrite, « une grande difficulté est de maintenir une culture d’entreprise saine et garder l’esprit entrepreneuriat tout le long. Ce n’est pas évident quand on passe d’une startup à une entreprise de 500 personnes ». Pour Édouard Petit, les phases de croissance doivent être anticipées pour que l’entreprise soit prête quand la machine s’emballe : « dans les meilleurs cas, le recrutement d’un bon profil prend 2 mois, dans la vie d’une star-tup c’est une éternité : il faut être prêt au risque de stopper net votre croissance. On essaie d’avoir toujours des profils en tête ; de se tenir informé des personnes qui souhaitent changer d’entreprise ; qui veulent découvrir de nouvelles aventures ; parfois même de commencer en freelance pour mieux se connaitre, se tester. Ça permet d’aller un peu plus vite quand le temps est venu. » Et puis au bout d’un moment, le recrutement d’un professionnel RH s’impose. Cédric Hutchings témoigne : « on a compris qu’il n’était plus possible de gérer le flux d’entrée seul. Il faut aussi gérer la vie des salariés. Au début, pour un entrepreneur, la GRH correspond à “recruter” et rien d’autre. Jusqu’à 60-80 salariés, on n’avait pas de professionnel RH chez Withings. Via les conseils de nos investisseurs, nous nous sommes rendus compte qu’il fallait mieux structurer le flux entrant (le recrutement) et commencer à organiser la vie dans l’entreprise et les cas de sortie. Cette gestion doit être déportée sur une équipe RH pour que les dirigeants ne soient pas perturbés par ces éléments. On peut vivre sans, jusqu’à une centaine de personne, après c’est très compliqué. » Comment rebondir après un échec ? En général, les sucess stories dont on entend parler ne sont pas les premiers projets des entrepreneurs. Ils sont souvent passé par des phases plus délicates, voire des échecs. Mais de ces échecs, il est toujours possible de s’inspirer, comprendre ce qui n’a pas fonctionné, pour mieux rebondir. Ainsi, Yann Raoul a travaillé pendant un an sur un projet qui n’a jamais été lancé, avant de lancer KelBillet avec succès : « il s’agissait d’un moteur inspirationnel sur le secteur du voyage ; à l’époque (2007/2008), ce type d’outil n’existait pas. Les habitudes des voyageurs ont changé radicalement après la crise de 2007, le critère “budget” était devenu trop fondamental pour lancer un tel projet. Avec le recul, en comprenant mieux les mécaniques économiques liées au voyage, je me rends compte qu’un tel projet n’est pas simple à mener : c’est difficile de se faire connaître et il y a de très grands acteurs. Ce type de service génère souvent le premier clic du parcours d’achat, qui est très peu valorisé aujourd’hui. Cet exemple est un cas typique de l’entrepreneur technique qui souhaite faire de l’innovation par l’usage, et qui se dit que le succès commercial suivra naturellement. Cette naïveté donne parfois naissance à des solutions innovantes qui bouleversent le marché, mais ces succès restent rares ! Entreprendre, c’est avant tout de la relation humaine : de la relation client à la relation avec l’équipe en passant par la relation avec les financiers, l’humain est clé ! J’ai beaucoup appris de ces expériences, sur moi et sur les autres. En général pour le meilleur, mais parfois pour le pire, comme lors de cette création d’entreprise en 2008 où on a travaillé avec une équipe pendant 4 mois à la réalisation d’un super projet autour de la cartographie. Chargé du marketing et du business développement, j’ai réalisé le business plan, trouvé les premiers financements, travaillé sur le marketing produit, opéré les relations presse et alors que la presse internationale communiquait sur notre service et que je passais mes jours et mes nuits à faire des propositions pour des clients entrants aux 4 coins du monde, mon ex-futur associé décidait du jour au lendemain de garder le projet pour lui, en omettant au passage de racheter mes parts (virtuelles, nous n’avions encore rien signé officiellement), et sans me payer un centime pour le travail réalisé… ! Très classe ! Cette expérience fût un coup dur moralement, mais j’en ai retiré deux enseignements : quand on s’associe, c’est important de connaître ses associés, leurs références passées, et c’est également important d’écrire et partager très tôt avec ses futurs associés la vision de l’entreprise à long terme. À l’époque, KelBillet était un sideproject qui m’occupait les soirs et weekend et générait 5000 visiteurs par jour. Je n’avais plus le temps de m’en occuper pendant ce projet lié à la cartographie, la fin de ce projet m’a permis de relancer KelBillet, à partir du mois de janvier 2010. J’ai étudié tous les modèles économiques possibles pendant plusieurs mois, en évaluant les les opportunités et les risques. Et j’ai lancé le moteur de recherche pendant l’été. »
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Start-up et grandes entreprises : qui va influencer qui ?

Start-up et grandes entreprises : qui va influencer qui ? | Compétences Focus :  les compétences transverses | Scoop.it
Mieux vaut tard que jamais : les groupes du CAC 40 s’engagent, enfin, auprès des start-up. Preuve que la relation entre les jeunes pousses et les grosses entreprises se confirment et évoluent vers un nouveau modèle. Tant mieux, car selon « David avec Goliath », l’étude signée Bain & Company et Raise, la France a un sérieux retard à rattraper. La formule vertueuse, selon laquelle "chacun apprend de l’autre", semble enfin arriver jusqu’aux neurones des patrons qu’il s’agisse des groupes du Cac 40 ou des jeunes pousses, tel est le principal enseignement de l’étude « David avec Goliath » (*). Pour les premiers c’est le moyen de gagner en réactivité et en compétitivité pour les seconds c’est l’opportunité de garantir leur pérennité et de voir se développer "leur" idée. En effet, tout en contribuant à améliorer la connaissance par les grands groupes des transformations de l’écosystème, ces alliances constituent ainsi une parade au fameux « tunnel de la mort » qui voit disparaître près de 50% des entreprises françaises au cours de leurs 5 premières années, coûtant cher au pays en termes d’emplois, de croissance et de progrès. Menée par Bain & Company, cabinet conseil en stratégie, Raise , fonds d’investissement dans l’économie des start-up avec la collaboration de la Chaire Entreprenariat de l’ESCP Europe, la 2ème édition de cette étude révèle une véritable effervescence depuis 2 à 3 ans autour de ces partenariats. De quels types sont ou doivent être ces derniers? Avec quels moyens? Pour quels objectifs poursuivis? Et quels impacts obtenus? sont les thèmes abordés par cette enquête. Mais aussi quels leviers à actionner pour les optimiser, pour accélérer le mouvement qui doit être plus homogène et aider la France à combler son retard et enfin investir pour de bon ce nouveau modèle économique. Des forces en pleine effervescence… Que ce soit en tant qu’ « incubateurs », « investisseurs », « parrains », « partenaires »… la moitié de ces rôles n’étaient pas tenus par les groupes du CAC 40, il y a 3 à 5 ans. Désormais, ils se sont tous engagés (hors relations classiques client/fournisseur ou prise de participation) auprès de start-up, alors que ce n’était le cas que pour moins d’un tiers d’entre eux en 2010. Et c’est encourageant dans la mesure où une relation avec une grande entreprise impacte positivement la croissance d’une jeune entreprise dans 93% des cas. « La rapidité et la passion avec lesquelles nos interlocuteurs nous ont répondu confirme notre intuition », commentent Clara Gaymard et Gonzague de Blignières, cofondateurs de RAISE et co-auteurs de l’étude « l’ignorance, voire la méfiance réciproque souvent évoquées entre les « David » et les « Goliath » de France se dissipent au profit d’une curiosité grandissante et d’un désir constructif d’apprendre l’un de l’autre ». Dans ce contexte, deux autres bonnes nouvelles s’ajoutent. D’abord, ce mouvement bénéficie d’un terreau favorable avec des Goliath surreprésentés et des David qui ne manquent pas, comme le souligne l’enquête. Avec 8% des entreprises leaders mondiaux qui sont françaises, alors que la France contribue à hauteur de 4% du PIB mondial. Et un nombre moyen de créations d’entreprises estimé à 320 000 par an sur les 5 dernières années. Rapporté au stock d’entreprises existantes, cela fait un taux de 9%, ce qui situe la France au niveau de la moyenne européenne ou des Etats-Unis. Ensuite, contrairement aux idées reçues, les jeunes entreprises impliquées ne viennent pas uniquement du monde numérique mais représentent un large éventail de secteurs d’activités. De plus, de la prise de participation directe dans le capital à la mise en place d’incubateurs, du développement de politiques de mécénat au lancement de diverses initiatives RH, les différents types d’alliance instaurés servent des objectifs multiples. Pour la grande entreprise, il peut par exemple s’agir de business développement, de veille technologique, de transformation culturelle, de communication, d’investissement ou d’impact sociétal. Pour la jeune entreprise, ces partenariats peuvent faciliter un gain de notoriété ou l’accès au financement et à de nouveaux marchés. « Bien plus qu’une mode, ces pratiques illustrent l’émergence d’un nouveau modèle de gestion. Autrement dit, la problématique de l’entrepreneuriat n’est plus réservée aux start-up uniquement. Les grandes entreprises souhaitent rejoindre des communautés où managers et entrepreneurs travaillent ensemble. Cela passe par de nouvelles formations, de nouveaux espaces de travail où le dirigeant prend la posture de l’entrepreneur et où l’entrepreneur rentre dans le monde du cadre dirigeant», explique Sylvain Bureau, Directeur de la Chaire Entrepreneuriat d’ESCP Europe. … des faiblesses mais un potentiel d’amélioration… Pourtant -et c’est le premier point un peu mitigé relevé par l’étude- il y a une grande hétérogénéité dans les niveaux de motivation et d’engagement, ce qui fait perdre du temps et de l’efficacité au marché français. Ainsi avec 93% des grands groupes qui se consacrent aux prix/événements, 70% aux fondations/mécénats et 59% au venture capital, le podium traduit d’abord une forte quête de notoriété. Et montre bien des degrés de maturité différents dans les initiatives des grandes entreprises ciblant les jeunes pousses. Classées en trois ordres « Attentiste », « Exploratrice », Experte », seule cette dernière catégorie -soit 15% des entreprises interrogées- adopte ainsi vis-à-vis de leurs partenariats avec les jeunes entreprises une approche structurée ou complète inscrite dans leur propre stratégie d’entreprise, avec des objectifs définis et des outils de suivi grâce auxquels elles les accompagnent dans l’ensemble des phases de leur développement. De ce fait, l’écosystème est encore loin de son plein potentiel, ce que confirme l’analyse du niveau de satisfaction des jeunes entreprises vis-à-vis de ces alliances : très hétérogène, lui aussi, et peu élevé en moyenne, ce dernier met ainsi souvent en cause le déséquilibre perçu dans le partenariat en faveur du grand groupe (38%), la lenteur (36%) ainis que le manque d’implication (8%) du « Goliath », l’importance de l’investissement requis pour « David » (32%) et la différence de culture (11%). Résultat, à la question : "Recommanderiez-vous à une autre jeune entreprise de faire alliance avec une grande entreprise ?", seulement 21% d’entre eux sont prescripteurs, 42% restent neutres et 31% sont plus ou moins détracteurs. Des chiffres qui démontrent qu’il y a un fort potentiel d’amélioration. Deuxième point négatif : les grandes entreprises françaises sont largement dépassées par leurs homologues américains dans leurs démarches de coopération avec les jeunes entreprises. Ainsi, sur les 40 plus grandes capitalisations boursières des deux pays, le nombre d’entreprises qui ont des fonds de Corporate Ventures en propre est deux fois supérieur aux États-Unis qu’en France. En outre, les montants d’investissements des Corporate Ventures sont 24 fois plus élevés aux États-Unis qu’en France (6,9 milliards contre 290 millions d’euros en 2015) pour un PIB seulement 6 fois supérieur. De même, beaucoup de ces grands groupes américains accompagnent aussi leur « bébé » à l’internationalisation. Ce qui est loin d’être le cas en France. Le chemin est donc encore long mais il faut l’emprunter sans plus d’hésitation car le développement de partenariats mutuellement bénéfiques entre grandes et jeunes entreprises pourrait contribuer à rattraper le retard français en matière de croissance des jeunes entreprises : à l’heure actuelle, seulement 5% des entreprises françaises ont plus de 10 salariés, contre 21% aux États-Unis. « Cette coopération est la voie de l’avenir », confirme Olivier Marchal, président de BAIN & COMPANY « à l’heure où il devient urgent de rattraper le retard français. C’est le sens de notre étude David avec Goliath, qui a pour ambition d’aider jeunes et grandes entreprises à mieux se comprendre et de favoriser la multiplication de ces collaborations qui constituent un outil majeur de création d’emplois ». … 4 leviers à actionner autour du maître mot : confiance Néanmoins, les clés de la mise en œuvre d’alliances fructueuses sont nombreuses. De nombreux exemples démontrent des impacts business concrets pour les deux parties : accélération du développement pour la jeune entreprise, développement plus rapide de nouveaux produits et services à moindre coût pour la grande entreprise. Seuls outils pour bâtir ces partenariats sucessfull ? La confiance réciproque -on y revient toujours!- et le respect des intérêts économiques de chacun. Deux atouts très réalistes garants du gagnant/gagnant et des fondations équilibrées. Aux grandes entreprises d’adapter leur approche aux spécificités des jeunes entreprises, en les laissant par exemple bénéficier de procédures plus légères et en favorisant leur autonomie. Aux jeunes entreprises de comprendre les contraintes des grands groupes, tels qu’une moindre facilité à s’adapter en temps réel, des rythmes plus longs et l’importance du respect des procédures. « Il est fondamental que la grande entreprise ne profite pas d’un rapport de force qui est en sa faveur », insistent les 3 co-auteurs « De même, pour les jeunes entreprises, il est important de comprendre que la taille de la grande entreprise ne diminue pas les contraintes sur les investissements ou les ressources. Il ne faut pas être naïf : il n’y a pas de cadeaux à espérer. Certains aspects du partenariat, comme la propriété intellectuelle, méritent d’être considérés en profondeur (avec la nécessité pour les deux partenaires de protéger leurs actifs intellectuels), tout en gardant agilité et rapidité ». Une réflexion qui s’appuie sur les 6 ateliers de réflexion qui ont également étayé l’étude. Organisés pendant 2 jours en février, ils ont réuni 20 cadres dirigeants de grandes entreprises et 40 représentants des jeunes entreprises autour de thématiques transversales et complémentaires des relations entre grandes et jeunes entreprises : financement et accompagnement, ressources humaines et culture d’entreprise, innovation et R&D, partenariats commerciaux, nouveaux modèles d’entreprises et opportunités et limites de la disruption. Fondés sur le bilan des expériences des participants, ces échanges ont permis de définir 81 recommandations destinées aux grandes entreprises, aux jeunes entreprises et aux pouvoirs publics. S’il n’existe pas de « recette magique » applicable à tous les modèles, quelques facteurs clés de succès se dégagent ainsi autour de 4 axes majeurs pour chacune des parties. Pour les grandes entreprises il leur faut : - l’adoption d’une approche stratégique à long terme (au moins 10 ans voire plus) - la définition d’objectifs précis et la mise en place d’outils de suivi (c'est-à-dire entrer dans l’âge du faire avec des partenaires adaptés et des indicateurs de succès pertinents) - une gouvernance lisible et efficace et la constitution d’une communauté de start-ups championnes (avec un leadership impliqué dans la durée, des équipes disposant d’un fort niveau d’indépendance, d’autorité ou même d’une responsabilité sur le compte de résultat et proche avec les opérationnels pour accompagner au mieux le parcours des jeunes entreprises via un bon calendrier et une « contagion » positive) - la création de structures dédiées favorisant une approche adaptée de gestion du risque et de l’innovation (l’encouragement de la prise de risque par les équipes, la multiplication des expérimentations, une externalisation éventuelle des équipes internes, la prise en compte de son propre niveau de maturité). Pour les start-up, il leur faut : - la réflexion en amont : la clarification des objectifs poursuivis dans les alliances avec les grandes entreprises est souvent menée de façon imparfaite ou trop opportuniste. La jeune entreprise doit déterminer le type de partenaire recherché et le mode de partenariat à privilégier - la bonne préparation : clarifier en amont un certain nombre de dimensions permet de maximiser les chances d’un premier contact et d’un partenariat réussis : utilisation de références, compréhension des aspects administratifs, juridiques et financiers, ciblage des bons interlocuteurs, compréhension de leurs besoins et de ceux de l’entreprise, adaptation du discours en conséquence - des attentes réalistes: il est important de se fixer les limites à ne pas dépasser. Cela passe par l’estimation réaliste des ressources nécessaires pour mener à bien le partenariat d’un côté et des gains potentiels de l’autre. Il peut s’agir, par exemple, d’un investissement endémarchage commercial ou de l’adaptation de l’offre aux besoins spécifiques d’une grande entreprise. Si l’investissement devient trop coûteux, il est important de savoir s’arrêter - une offre idéalement « must have » : les partenariats les plus réussis sont ceux où la jeune entreprise apporte une brique indispensable à la grande entreprise … sans oublier l’implication nécessaire des pouvoirs publics Enfin plusieurs conclusions de l’étude insistent sur le fait que pour développer ces alliances et garantir des règles du jeu simples et équitables, une implication des pouvoirs publics et des autres acteurs de l’écosystème est nécessaire. Ceux-ci sont principalement attendus sur la facilitation de la mise en relation des jeunes et grandes entreprises françaises et internationales ainsi que sur l’accès aux acteurs de l’enseignement, de la recherche et du financement. Ils sont aussi invités à se concentrer sur la stabilisation, voire la simplification du cadre fiscal, juridique et réglementaire englobant les engagements des grandes entreprises vis-à-vis de leurs partenaires. Surtout, la nature plus fragile des jeunes entreprises rendant indispensable la protection de leurs droits, les pouvoirs publics doivent garantir le respect de ce cadre. Une ambition qui se doit d'être partagée, donc. (*) composée d’entretiens auprès de 40 grandes entreprises françaises et groupes internationaux implantés en France, d’un sondage mené par OpinionWay auprès d’un échantillon de 126 fondateurs ou dirigeants des jeunes entreprises qui ont eu ou qui ont des relations partenariales avec les grandes entreprises, et de 15 entretiens approfondis avec les représentants de l’écosystème : jeunes entreprises, fonds d’investissements, incubateurs et pouvoirs publics. Photo de Une : Whiskas
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Les Z, ces indomptables du travail

Les Z, ces indomptables du travail | Compétences Focus :  les compétences transverses | Scoop.it
La génération Z est en train de bouleverser les méthodes et l’organisation du travail en profondeur. Exigeants, autonomes et créatifs, ils plébiscitent les formations alternatives à l’école, forcent les entreprises à offrir plus de flexibilité et font grimper la côte de popularité des statuts indépendants. La place du travail Une valeur travail forte mais une réussite professionnelle en second plan De manière générale, les jeunes sont toujours attachés à la notion de travail, de contrat avec la société. C’est un moyen identitaire qui demeure important pour eux; ils ne sont pas dans la logique de refuser de travailler. Globalement, la valeur travail s’est plutôt renchérie dans une période de pénurie et de conditions difficiles. Pour autant, l’importance qu’ils accordent à leur réussite professionnelle est mitigée, selon les profils et les milieux sociaux. Mais de manière générale, celle-ci a moins d’importance qu’elle n’en avait pour leurs parents et grands-parents. La précarité du marché redéfinit le mode de vie Cette génération, née dans un contexte de crise économique et financière - que les Y étaient en train de subir dans le même temps - a été bercée dans une atmosphère morose et pessimiste. La grande précarité du marché du travail leur a fait progressivement dire adieu au CDI et à la longue carrière en entreprise. L’équilibre vie privée/vie professionnelle est une priorité Ces jeunes individus attendent que leur job soit compatible avec une vie de famille, qu’il n’absorbe pas la totalité de leur temps. Ils veulent avoir suffisamment de latitude pour s'adonner à leurs loisirs et refusent d'adopter les mêmes rythmes de travail que leurs aînés les Y, ou pire, les X. Le phénomène « FoMo » s’applique désormais aussi à la vie personnelle : ils craignent de manquer des moments importants dans leur vie familiale et amicale à cause de leur travail. De façon très nette, ils considèrent que « réussir » signifie s’épanouir s’ils parviennent à combiner les deux sphères. La fin des diplômes Les diplômes ne sont plus ce qu’ils étaient… Pragmatique et réaliste, la génération Z remet en cause l’école comme institution formatrice incontournable dans un monde régi par l’obsolescence des compétences. Après des années favorables à l’accumulation des diplômes pour finalelent se retrouver sans emploi à la sortie des études, les jeunes ont fini par comprendre qu’il était préférable de se forger eux-mêmes leur expertise. De plus en plus autodidactes, ils sont convaincus que le succès viendra de leur débrouillardise et inventivité plutôt que de leurs qualifications académiques. Une volonté de court-circuiter l’école Beaucoup se lancent dans l’entrepreneuriat pour entrer directement dans le monde du travail sans passer par l’école : ils s’affranchissent du savoir scolaire formaté et vont chercher eux-mêmes ce dont ils ont besoin sur le web. On connaît déjà le succès des cours en ligne (Coursera) et tutoriels sur YouTube, véritable école de vie moderne. Le concept d’ « Open Education » permet la démocratisation des savoirs en promouvant la publication en ligne de matériels éducatifs libres pour en donner l’accès à tous, comme avec les MOOCs en ligne (OpenClassrooms). Aussi, le projet MIT OpenCourseWare (OWC) met librement et gratuitement à disposition le matériel de presque tous les cours du MIT. La législation brésilienne ordonne de publier tout matériel éducatif subventionné par des fonds publics sous licence libre. La Banque mondiale a lancé l'Open Knowledge Repository, qui réunit en ligne ses propres publications diffusées sous licence Creative Commons. Leur vision de l’entreprise Flexibilité, horizontalité, fun : l’entreprise de leurs rêves Ils perçoivent l’entreprise comme partiale, stressante, rigide, autoritaire, aliénante et souvent injuste. De ce point de vue, ces nouveaux travailleurs représentent un beau challenge pour le management vertical traditionnel. Plus créatifs que leurs prédecesseurs, ils privilégient désormais les structures qui les laissent s’exprimer librement, valorisent leurs idées et leur laissent une réelle marge de manoeuvre. Aussi, en demande de relations et de modes de communication horizontaux, ils remettent en question la hiérarchie dans l’entreprise ainsi que l’autorité de leur employeur, dont ils réclament une certaine légitimité. A défaut, ils n’hésiteront pas à la rejeter. Et sans scrupules. En termes d'organisation, ils vont chercher une certaine flexibilité, notamment via un lieu et des horaires de travail souples. Les bureaux de Google à travers le monde sont rapidement devenus, à ce titre, un idéal, une référence en la matière. De manière plus générale, les environnements et méthodes de travail des géants de la Silicon Valley, anciennement startups, ont très largement séduit cette nouvelle population en quête de liberté, d'affranchissement des règles et de fun. Par exemple, le film Le Nouveau Stagiaire réalisé par Nancy Meyers en 2015 décrit le quotidien d’une startup montante dans le e-commerce. De nombreuses scènes se déroulent dans les locaux de cette société futuriste, où la CEO (Anne Hathaway) se promène en vélo, où personne n’a de poste de travail fixe, et où les employés affichent des tenues de travail très décontractées. Anne Hathaway en CEO dans le film Le Nouveau Stagiaire (Crédit : Allociné.fr) Un besoin de mobilité à la fois professionnelle et internationale Les membres de la génération Z n’envisagent pas de garder un même emploi trop longtemps. 38% d’entre eux en France se voient bien changer 5 fois de poste durant leur carrière. La variété des postes est un des marqueurs forts des jeunes et la mobilité professionnelle une évidence, d’après l’étude BNP Paribas - Boson Project : La grande invaZion. La fin du salariat Le statut d’indépendant gagne du terrain Freelance, consultant, entrepreneur, libéral… la croissance spectaculaire de ces nouveaux statuts semble signer l’arrêt de mort du contrat de travail salarié en entreprise. Les jeunes veulent préserver leur liberté de penser, de décision et d’action en travaillant pour eux-mêmes ou en offrant leurs talents et compétences à plusieurs clients. Ils deviennent leurs propres centres d’emploi et ne doivent rendre de comptes à personne d’autre qu’eux-mêmes. Peut-on parler de revanche sur la lutte difficile et désespérée pour l’accès au fameux CDI ? Travailler par passion, pour s’épanouir personnellement Avec l’ère de l’entrepreneuriat, les jeunes se projettent dans la possibilité de créer leur propre job, de s’épanouir personnellement grâce à une passion et ne plus être dans un rythme « métro-boulot-dodo ». Et pour atteindre cet idéal, ils sont tout à fait prêts à faire des compromis sur leurs revenus financiers. La dimension humaine prend ici toute son importance : il y a beaucoup d’attentes sur le plan personnel, à travers des relations humaines qualitatives. Ils souhaitent une ambiance conviviale dans leur environnement de travail, mais aussi la possibilité de se réaliser, d’obtenir une reconnaissance de leurs pairs... Une envie forte de « monter sa boite » Etre son propre patron est souvent la première motivation exprimée : 47% rêvent de créer leur entreprise pour être indépendants selon l’étude BNP Paribas - Boson Project : La grande invaZion, janvier 2015. Pour cela, ils sont autodidactes, entrepreneurs; en bref, ils ne veulent compter que sur eux-mêmes. De plus, l'entrepreneuriat a pour eux un visage convivial, affectif et fun : c'est l’idée de la start-up, la bidouille dans le garage, et surtout l'aventure avec les copains. L’autre motivation derrière l'élan entrepreneurial est le fait de créer soi-même : les jeunes préfèrent produire avec leur esprit et leurs mains plutôt que seulement partager ce que d’autres ont imaginé avant eux. « Ils live-stream, co-construisent, réalisent leurs propres vidéos sur Youtube et partagent leurs propres photos sur Instagram ou Facebook, délaissant peu à peu les retweets sur Twitter et les pins sur Pinterest », selon une étude du cabinet Sproutsocial en septembre 2015. Avoir plus de possibilités signifie aussi plus de risques… Aujourd’hui, grâce aux technologies numériques, les individus ont la possibilité d’être plus créatifs et d’avoir des projets annexes comme monter leur propre label de musique, leur pâtisserie, leur propre blog, leur propre journal. Monter son propre projet est devenu plus accessible et donc plus facile. Il y a plus de chances de réussir ou d’échouer mais aussi de rebondir facilement, notamment via leurs inscriptions dans des communautés. Cette génération a un rapport décomplexé à l'erreur. Pour eux, c'est normal de se tromper : ils ne diabolisent pas l'échec comme leurs parents. Demain : un état d’esprit basé sur le partage L’ère du Do-It-Yourself a laissé place à celle du Do-It-Together : c’est l’idée de faire ensemble, de coopérer, de partager, dans un esprit de collaboration et d’ouverture. Il s’agit d’être plus forts à plusieurs et d’obtenir un meilleur résultat ou d’améliorer l’existant grâce aux apports et aux forces des autres. Cette logique d’« open innovation » permet aussi des démarches fondées sur des alternatives sociales et solidaires de partage libre des savoirs et des compétences, avec notamment l'utilisation de licences libres (open source, open softawre, open standards). Pour en savoir plus sur le consumer intelligence et l’innovation, sollicitez le bureau Vitamin. Découvrez les articles 1 et 2 consacrés à la génération Z : Les Z, ces « digital intuitives » Les Z, ces esthètes décomplexés
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