Burnout gefährdet Menschen und Unternehmenserfolg
Arbeiten bis zum Umfallen, bis zum Herzinfarkt oder Hirnschlag sind wir

(erschreckenderweise) gewohnt gewesen. Doch bei immer mehr Menschen wird heute vorher der innere Notausknopf gedrückt: Brunout - absoluter Stillstand. Auch haben immer mehr Menschen den Mut sich zu psychischer Überlastung u...
Work-Life Balance Through Interval Training

Amerikaner mögen es sportlich. Amerikaner mögen den Wettbewerb. Nicht von ungefähr werden in US-Artikeln zu Management, Personalführung und Organisation regelmäßig Vergleiche mit Sport allgemein oder mit Aspekten bestimmter Sportarten gezogen, besonders gerne American Football und Baseball. Da war es nur eine Frage der Zeit bis der m.E. unglücksseelige Begriff "Work-Life-Balance" es mit einem sportlichen Vergleich würde ausnehmen müssen. In diesem Artikel ist es soweit (falls es schon früher der Fall war, ist mir dies nicht aufgefallen).

 

Dem Autor selber war aber auch ein Harward Business Review Artikel aus dem Jahre 2001 bekannt, in dem schon damals - ganz amerikanisch - der Begiff des Unternehmens-Athleten eingeführt wurde. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden darin mit Leistungssportlern verglichen, die zwar laufend im Training sind, aber selbst davon zeitweilig Pausen haben. Den Belastungen eines Wettkampfs sind sie - anders als die Beschäftigten in Unternehmen im Wettbewerb - hingegen nicht täglich ausgesetzt. Die Sonderbelastungen einer Weltmeisterschaft oder von Olympischen Spielen sind ein Sonderfall, auf den sich gegebenenfalls Jahre vorbereitet wird. Ja oft gelten die erste, ja sogar die zweite Teilnahme eher als Übungslauf, als herantasten an das Erlebnis dieser Sonderbelastung und das Erfordernis in ihr seine allerbeste Leistung auf die Sekunde genau abrufen zu können. Projektmanagern geht es da nicht ganz so gut.

 

Der Vergleich mit einem Athleten ist also nicht so verkehrt - außer dass für Sportler die Trainingszeit die Wettkampfzeit überwiegt. Selbst im englischen Fußball, wo mindestens zweimal die Woche ein Team antreten muss, insbesondere wenn es in den Pokalen lange dabei ist - also erfolgreich ist, wird mehr trainiert als gekämpft.

 

Und hier endet dann die Parallele und zeigt auch dieser Artikel in der HBR, dass der Autor weit am Ziel vorbei geht, wenn er unter Ruhephasen die Nichterreichbarkeit via E-Mail zwischen 18:30 Uhr und 21:30 Uhr als Beispiel nennt. Und wie ich persönlich meine, liegt er - wie auch der Artiekl aus dem Jahre 2001 - weit hinter den Erkenntnissen, die wir heute schon haben.

Ich beziehe mich daher auch weiterhin lieber auf den Vergleich zwischen der permanenten Belastung von Soldaten im Einsatz und der permanenten Belastung von Beschäftigten am Arbeitsplatz. Diese sind zwar in den allermeisten Fällen weniger gefahrengeneigt, als der Fronteinsatz eines Soldaten, aber die Dauerbelastung ist ähnlich hoch. Neben dem "Fronteinsatz" gibt es nur die Freizeit und diese wird immer mehr dazu genutzt auch dann noch E-Mails zu beantworten, Firmenpapiere zu verfassen oder berufliche Telefonate zu führen. "Nur mal schnell die Welt retten," war ein vor Kurzem nicht unerfolgreicher Song in den Charts ("altdeutsch": Hitparaden). Und klar, wie im richtigen Leben verstehen im Lied andere eben nicht, wie wichtig ist, was man tut, ganz allgemein oder gerade eben in diesem Telefonat oder beim schnellen schreiben einer E-Mail zwischendurch.

Nun: Ganz gewiss rettet man die Welt nicht. Fast keine Entscheidung im Berufsleben rettet die Welt, außer man ist vielleicht Präsident der USA, Russlands, Chinas, in Frankreich, Indien oder Pakistan oder der Britische Premierminister. Da hat man das Oberkommando über Atomstreitkräfte und nur in solch einem Job - neben dem des Papstes vielleicht - etscheidet man über das Schicksal gleich der gesamten Welt, muss IMMER erreichbar sein. "Wer ständig erreichbar sein muss, der gehört zum Personal", und wer einem ganzen Volk dient, der muss halt 24/7 ununterbrochen erreichbar sein, dies allerdings dann nicht für jeden. Für die nicht so wichtigen Anrufe gibt es einen Stab und für ganz allgemeine Anlässe das Schreibbüro.

Im normalen Berufsalltag gibt es diese Luxuseinrichtungen nur für wenige. Und auch die klagen über Stress und Burnout und die Last der ständigen Erreichbarkeit (obwohl ja jedes Smartphone, Handy, jeder Laptop, Tablet, Netbook einen Ausschalter haben), anders als der menschliche Körper, der zumindest auf der Erde erst mit dem Tod wieder aufhört zu "funktionieren". Und auch der Geist hat keinen Ausschalter. Soweit wir wissen erleben sogar viele Komapatienten ein Leben, nur nicht das was um sie herum passiert. Der Geist hat Schlaf zur Regeneration, zur Säuberung des Gehirns, zur Verarbeitung von Gedanken und Erlebtem, Ängsten, Sorgen, Bedürfnissen. Rauben Sie einem menschen den Schlaf und Sie berauben ihn sehr schnell seiner selbst. Nicht von ungefähr gehört es zum Training der US-Navy-SEALS einmal sechs Tage lang am Stück von ihren Ausbildern praktisch ohne Schlaf und immer auf Trab gehalten zu werden. Das ist Vorbereitung für den Ernstfall.

 

Wer eine Ausbildung im Dualen System macht wird neben der Theorie in tatsächlich vergleichbarer Weise auf den Ernstfall vorbereitet. Wie wichtig diese Vorbereitung traditionell hierzulande genommen wird erkennt man an ihrer Dauer: Drei Jahre und selbst dann ist man vielerorts erst Geselle, noch lange kein Meister!  Aber auch die beste Vorbereitung kann - weder im Sport noch ind er Ausbildung - den Ernstfall vorwegnehmen. Im Krieg gilt dies sogar noch viel mehr, als im Berufsleben. Und deswegen kann es nicht falsch sein Aspekte erfolgreicher militärischer Personalführung in die Menschenführung in Unternehmen zu übernehmen. Und nein, damit ist nicht das heute von den zahllosen schwachen Vorgesetzten eingeforderte Prinzip von "Befehl und Gehorsam" gemeint. Das ist nämlich ein Prinzip, welches ins Verderben führt.

Erfolgreich hingegen sind Prinzipien der Gruppenbildung, der Übertragung von Verantwortung im Rahmen eins klar kommunizirten, größeren Planes und es ist die Verlegung an die rückwärtige Front. Und genau hier ist es wo die bessere Alternative zu "Work-Life-Balance" ansetzt, die "Worklife-Balance". Erfolgreiches Projekt vermeldet, eine Aufgabe beendet und dann ein: "Prima, dann machen Sie jetzt doch noch XY", ist der ungesunde Alltag in Unternehmen. Neben Lob und Anerkennung benötigen beschäftigte wie Soldaten Ruhezeiten, die jedoch kein Urlaub sind, keine Feiertage, sondern eben Kampfpausen, in denen andere Aufgaben zu tun sind, als der Kampf (für den Fall, dass Sie pazifistisch sind, tut es mir leid, dass ich Ihnen diese Worte nicht ersparten kann).

 

Aufgaben können neben Training an neuen Geräten oder Instandhaltung auch theoretische Themen sein. Oder die Truppe/Gruppe wird um neue Personen, Gruppen ergänzt, die in Freizeit zueinander finden können. Denn auch Spiel und Sport gehören zu den Tätigkeiten an der Rückfront, wo übrigens auch die Verletzten wieder integriert werden, nicht vorne an der Front. Mein Lieblingsbeispiel für eine Umsetzung ist das Rotieren von Beschäftigtengrupen in der IT zwischen Kundenprojekten und der Entwicklung bzw- Weiterentwicklung der Software. Nicht nur wird hier der Raum gegeben ohne den Kundendruck zu arbeiten, man kann auch Gelerntes und Erfahrungen in die Entwicklung und Produktverbesserung einbringen.

 

Auch in der Autoindustrie oder bei Zulieferern wird heue Ähnliches versucht. Dort "begleiten" Teams ein Fahrzeug nicht mehr mehr einfach nur während der Fertigung, in dem sie es in Gruppenarbeit komplett montieren. Dort begleitet Teams heute teilweise ein Fahrzeug von der Konzeption durch die Entwicklung is hin zur Einführung in der Fertigung, Teams die sich aus eben allen diesen Bereichen zusammensetzen. Hier ist die alltägliche Arbeit in gewisserweise nur das Training, welches für die eigentliche große Herausforderung vorbereitet und qualifiziert: Die Fahrzeugneuentwicklung. Hier hinter verbirgt sich ein gewaltiger Paradigmenwechsel. Er definiert die Kernkompetenz des Autobauers um, von der Serienfertigung weg hin zur Fähigkeit ein marktgerechtes Fahrzeug samt der hierfür benötigten Prozesse zu schaffen. Romantiker mögen hierin gerne ein wenig die Rückbesinnung der Industrie auf ihre künstlerischen Wurzeln im Manufakturwesen erkennen.

 

Wenn wir heute davon sprechen, dass es an qualifizierten Fachkräften mangelt und unstrittig sein sollte, dass es einen mindestens genauso großen Mangel an talentierten Führungskräften gibt, die Unternehmen und deren Beschäftigte mit Perspektive leiten können, müssen wir davon sprechen, dass veraltete Formen der betrieblichen Organisation, ja gar veraltete Formen der Gestaltung der Lebensarbeitszeit, der Karriere nicht nur auf den Prüfstand gehören, sondern dringend verändert werden müssen, weil sie sich nach über 100 Jahren eben nicht mehr bewähren.

Würden sich die auf dem Verständnis von Struktur und Führung militärischer Einheiten im 18. jahrhundert fußenden heutigen Formen der Betriebsorganisation noch bewähren, so wären wohl psychische Erkrankungen nicht die am Schnellsten wachsende Krankschreibungsursache - nicht nur in Deutschland. Würden sich diese Strukturen unf Formen noch heute bewähren, dann würden nicht immer mehr junge Menschen danach streben, statt für etablierte Großunternehmen, für kleine Unternehmen und Start-Ups ohne veraltete Formen der Aufbau-, Ablauf- und Personalorganisation  zu arbeiten, auch wenn Ihnen dort - oder eben weil Ihnen gerade dort - besonders viel abverlangt wird. Selbst hochdotierte Unternehmensberatungen schaffen es nicht mit Geld, velen wechselnden Projekten und Karriereaussichten qualifizierten Nachwuchs heranzuziehen.

 

Die Frage nach einem Wandel ist also keine der betrieblichen Gesundheit und der Vorbeugung von Burnout in Unternehmen. Es sit vielmehr eine frage der Wettbewerbsfähigkeit, der Schlagfertigkeit eines Unternehmens, seiner Agilität und des Wunsches seiner Top-Führung dieses Unternehmen erfolgreich im Wettbewerb weiter bestehen zu sehen.

 

Dafür muss man jetzt nicht unbedingt militärisch vorgebildet oder ausgebildet sein, um dies besonders gut zu können. Man sollte aber unabdingbar offen dafür sein, dass im globalen Wettbewerb dieser spürbar ist, Ertragsdruck spürbar ist, Erfolgsdruck spürbar ist und innerbetriebliche Konflikete und unnötige Friktionen in Prozessen und zwischen Personen spürbar sind und diese dann am besten verarbeitet werden, wenn man deren Verarbeitung nicht in die Freizeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verlegt und sie dort damit alleine lässt (oder die Probleme in die Familien verlagert), sondern indem man erkennt, das zur "Kundenfront" auch eine "Rückfront" gehört, ein Ort wo innerhalb der betrieblichen Gemeinschaft die "Fronterfahrung" verarbeitet wird, weitergegeben wird, durch neues Wissen und neue Fertigkeiten ergänzt wird und zwar in der Gruppe!

Nur einzelne Menschen aus einzelnen, getrennten Abteilungen zusammen zu qualifizieren bringt eher bestehende Gruppen durcheinander, weil sich so die Kenntnisse und damit das Rollenverhalten und Muster in diesen verändern - schlagartig mit der Rückkehr des geschulten Menschen. Aber gerade in den Gruppen wo die eigentliche Arbeit getan wird, dort gilt es den "Korpsgeist" am höchsten zu halten, alle sozialen Konflikte zur gemeinsamen Lösung zu führen, professionell und sachorientiert.

Und nein, der Verweis auf schon lange bestehende Teambuilding-Maßnahmen (was ist gegen den Begriff "Stärkung der Gruppenzusammengehörigkeit zu einzuwenden?) in Unternehmen, auf gemeinsame Freizeitaktivitäten, auf Sabbaticals, auf Gruppenarbeit und Lebensarbeitszeitmodelle, wo man am Ende halt nur weniger arbeitet entkräftet nicht meinen Punkt, der da lautet:

Anders machen, weil das Leben heute anders ist, als zu Zeiten der industriellen Revolution. Es wurde seitdem soviel hinzugelernt, dass es so viel mehr zu lehren und zu lernen gibt. Der Lebenszyklus eines Beschäftigten im Betrieb muss im 21. Jahrhundert ganz neu definiert und von Anfang an anders konzipiert werden. Dies bedeutet nicht nur in gewisserweise eine Fortschreibung des Prinzips der Dualen Ausbildung im Berufsleben (nicht fallweise Fortbildung sondern institutionalisiert), das bedeutet auch, dass aus Lernenden Lehrer gemacht werden, ganz bewusst die Fähigkeit gefördert wird Gelerntes weiterzugeben.

Es gilt viel mehr Verantwortung zu delegieren und vom "was zu tun ist" und "wie es zu tun ist" hin zu einem "das ist zu erreichen" zu gelangen und dieses "das ist zu erreichen" ist eben NICHT die persönliche Zufriedenheit des Vorgesetzten, der sieht das alles so gemacht wird, wie er dass will. Es geht in Unternehmen um Zielerreichung und dazu gehört Eigenverantwortung.

Wer militärisch gedient hat (ich übrigens als gebürtiger West-Berliner des Kalnten Krieges nicht), kennt das Prinzip der Auftragstaktik, wird vielleicht eher erkennen, welche gewaltigen Herausforderungen hier bestehen in Unternehmen Bürokratie abzubauen und durch Kommunikation zu ersetzen, eine Kommunikation die jederzeit und in jeder Lage es erlaubt nicht nur die unmittelbare Situtation zu sehen sondern auch die Gesamtlage erkennen zu können.

Wer in Marketing und Vertrieb arbeitet wird hier sicherlich unmittelbar an Dinge wie die 360-Grad -Sicht des Kunden denken. Und ja, wenn sie zum Kunden auch seine sozialen Beziehungen in Ihrem Kundennetzwerk hinzuziehen, dann haben Sie einen Schritt getan um zumindest im Vertrieb für eine Vertriebsfrage eine gewisse Transparenz zu schaffen, die bessere Entscheidungen ermöglicht, wenn sie denn getroffen werden dürfen und nicht der Zustimmung "von oben" bedürfen!


Die Freizeit gehört den Menschen selber und diese sich zu nehmen ist ihre ureigenste Pflicht. Wo sie dies nicht tun, ist die Autorität des Unternehmens gefordert ihnen die Möglichkeit zum Arbeiten jenseits von Sonderfällen zu nehmen, Arbeit so zu gestalten, dass nicht alles nur an einer Person hängt. Erfolgreiche Menschen streben immer danach sich überflüssig zu machen. Die Leistungsfähigkeit, welche sie dabei hinterlassen, spricht für sie.

Die Arbeitskraft zu erhalten ist Aufgabe des Unternehmens, sie zu stärken und zu verbessern eine Aufgabe, die eben nicht parallel zum "Einsatz an der Front" im täglichen Trommelfeuer erfolgen kann. Auch das Übliche "Projekte neben der Arbeit schieben", welches zu Arbeitsbelastungen von 150 Prozent führt und zu riesigen Überstundenkonten ist keine Antwort auf die in Unternehmen unbesetzte Rückfront. Unternehmensberaterinnen und -berater sind nicht diese Rückfront. Notfalls kann man sie an die Front stellen, während die Belegschaft an der Rückfront ist, aber dann wird im Zweifel an der Front eine andere als die eigene Unternehmenskultur herrschen. In kundengrichtetn Prozessen kann dies zu veränderten Kundenerwartungen führen, ganz genauso als wenn Sie für bestimmte Zeiten ein externen Call-Center zur Unterstützung heranziehen. Dies kann den Kunden begeistern oder aber ihn zum Wechsel zu einem anderen Anbieter bewegen.

Besetzen Sie also Ihre Rückfront und führen Sie Ihre Beschäftigten regelmäßig von der Front an die Rückfront. Nutze Sie diese Möglichkeit Ihre Teams, Ihre Gruppen, Ihre Arbeitseinheiten dort geschlossen zu stärken. Verstehen Sie darunter WEIT MEHR als Teambuilding, Ausflüge, gemeinsame Seminare. Verstehen Sie unter diesem Wechsel von Aufgaben und Belastungen, von der Front zur Rückfront eine eigene Kultur, einen eigenen Weg die Dinge zu tun, Herausforderungen zu begegnen, grundlegende Probleme des modernen betrieblichen Alltags zu lösen, ohne dass Sie dabei die spezifischen Allgtagsprobleme aus den Augen verlieren. Im Gegenteil: Sie helfen diesen und deren Lösungen sich schneller, weiter und tiefgreifender zu verbreiten, als es bisher der Fall ist.

Wenn Sie es richtig angehen und umsetzen, wird Ihre Organisation, wird Ihr Unternehmen, wird Ihr Betrieb, werden Ihre Teams sich als robuster und erfolgreicher erweisen, als die jener Wettbewerber, deren Aufbauorganisation, Ablauforganisation, der Prozesse und Personalwesen noch immer in der Zeit der industriellen Revolution, der ersten Eisenbahn und der Dampfmaschine verhaftet sind, selbst wenn diese Bereiche vor Anglizismen nur so strotzen, um Modernität zu verkünden.

Oder um es mit Steve Jobs zu sagen: "Seine Sie anders!".

Daily stress taking toll on life at home in China

Chinesen sind Menschen wie alle anderen auch. Und nach einem Zehn-Stunden-Tag müde und abgespannt nach Hause zu kommen ist normal. Die Wenigsten wollen da noch reden - oder können es.

Und wenn dann ein Moment des Redens da ist - Essen in der Familie, der gemeinsame Nachmittag - dann übernehmen nicht nur in China die technischen Spielzeuge wie Smartphone, Tablet oder die Spielekonsole. Wer uns fern ist, dem sind wir näher, als den Menschen unmittelbar um uns herum. Und den Chinesen geht es nicht anders.

 

Schon im meinem ersten Blog-Eintrag vor fast zwei Jahren, habe ich von zunehmenden psychischen Erkrankungen in China geschrieben. ( http://www.burnout-unternehmensberatung.de/das-buch/blog/93-psychische-erkrankungen-in-china.html ) Es hat sich seit dem nichts geändert - außer der Zahl der Leute, die darüber reden; über Burnout, Stress, Depressionen, Burnout-Syndrom, und all die anderen Schlagworte. Reicht es wirklich nicht zu mehr?

 

Es scheint fast so. Es wird alles mögliche getan in Unternehmen und von den potentiell Betroffenen, aber es wird nicht besser, es werden nicht weniger Krankschreibungen, nicht weniger Fehltage, nicht weniger finanzielle Belastungen für Unternehmen, nicht weniger soziale Belastungen für Familien.

 

Was macht es eigentlich so schwierig, wenn man es doch besser weiß, was macht es so schwer sich, sein Verhalten, sein Leben, die Prozesse im Unternehmen, die Kommunikation im Betrieb zu verbessern, damit die Kosten sinken und die Produktivität steigt, die Qualität ebenso?

 

Nun, der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Als solches kann er sich wohl nur dann ändern, wenn die Lage aussichtslos genug ist? Die Unerträglichkeit des Seins soll es sein, die die Rettung ist? Eine Unerträglichkeit, die hoffentlich schnell erreicht wird in Betrieben.

Denn grundlegende Änderungen können und werden immer bessere, größere und langfristig erfolgreichere Änderungen mit sich bringen, als ein weiter wie bisher, wo man immer höhere Provisionen zahlt, damit verkauft wird, immer höhere Ziele setzt, ohne das Erreichen der Alten zu würdigen. "Es ist noch immer gut gegangen", endet üblicherweise in dem Moment, indem das System zu weit aus seiner alten Ordnung hinaus geschwungen ist.

 

Wenn selbst in China schon davor gewarnt wird - und ChinaDaily, ist ein offizielles Organ Chinas - das zuwenig Reden ungesund ist, dass wir Zeit und Aufmerksamkeit mit für uns wichtigen Menschen brauchen, das wir um uns physisch herum wichtige, entscheidende, bedeutende Menschen brauchen, dann könnte man ja doch eigentlich einmal darauf hören, oder?

 

Oder brauchen wir uns in Deutschland keine Gedanken machen, weil wir eben keine Chinesen sind, die einen 10-Stunden-Arbeitstag an sechs Tagen die Woche haben und eben keine Großfamilie, mit der wir reden könnten?

 

Oder ist es nicht viel mehr so, dass wir hier in Deutschland auf unsere Weise an einer Stelle angekommen sind, wo die Chinesen auf ihre Weise auch hingekommen sind? Sind wir nicht schon viel zu lange an dem Punkt, an dem wir uns neu orientieren müssen?

Sind wir.! Also ändern wir uns - jeder sich selbst zu erst und dann helfen wir anderen und sei es nu, dass wir miteinander reden - und sei es nur ein freundliches Wort mit der Supermarktkassiererin.

A Simple Daily Intervention Decreases Employee Stress

Eine bewährte Idee neu entdeckt: Positives erinnern und aufschreiben. Und in der Tat kann sie in Unternehmen viel Gutes bewirken, wie die in diesem englischsprachigen Artikel gezeigt wird.

15 Prozent weniger Fälle von Überlastungsstress und physischen Beschwerden wurden in Unternehmen beobachtet, in denen die Beschäftigten täglich ihre drei größten persönlichen Erfolge in einem Memo zu vermerken.

 

Wenn Sie nicht schon ohnehin zumindest jeden Freitag in Projektgruppen etc. einseitige Wochenberichte schreiben lassen, die die Ereignisse der letzen Woche und Ziele für die kommende Woche als Stichpunkte umfassen, dann probieren Sie es doch einmal mit der stichpunktartigen Erfassung der drei größten täglichen Erfolge.

 

Egal ob Sie dies nun für sich selber tun oder es nach Absprache mit dem Betriebsrat im eigenen Unternehmen oder dem eigenen Bereich (versuchsweise) probieren: Der Erfolg wird Sie in Ihrem Vorhaben bestätigen!

Relational Value | Beziehungswert

Allen Abstrusitäten zum Trotz hat die psychologische Forschung in den USA mit dem Konzept vom Beziehungswert und dem signifikanten anderen Menschen (relational value bzw. significent other bzw. important other).

 

Der Beziehungswert ist demzufolge die Quelle unseres Selbstwertgefühls. Wir erfahren und erleben jeden Tag menschliche Reaktionen auf Ereignisse, Geschehen und Verhalten. Wir lernen diese zu ordnen und einzuordnen und werden so fähig soziale Kontakte zu knüpfen und fortzuentwickeln, ggf. auch zu beenden. Ohne in einer Situation selbst ein bestimmtes Gefühl haben zu müssen, können wir einer beschriebenen Situation instinktiv zuordnen, ob sie für den Beziehungswert eines Menschen positiv oder negativ war/ist.

 

Als soziale Wesen streben wir einen hohen Beziehungswert an. Wir tun dies auf zwei Arten: a) Aus uns selbst heraus indem wir uns im Wettbewerb stellen, eigene Ziele setzen und sie erreichen und Neues wagen sowie b) durch die Interaktion und hier speziell die Kommunikation mit anderen menschen, das Teilen von Emotionen, Gedanken, Ideen, Zielen und Vorstellungen.

 

Dabei suchen wir zunächst einen hohen Beziehungswert mit für uns wichtigen (signifikanten) Menschen zu bilden, von denen wir wert geschätzt und uns anerkannt erleben bzw. fühlen wollen. Dis können reale Beziehungen sein, als auch solche, die man sich nur einbildet (letzteres im Extrem ist dann das Stalking).

 

Im realen Leben sind dies zunächst Familie und später Freunde und dann die Partnerin bzw. der Partner, mit denen wir einen hohen Beziehungswert anstreben. Aber spätestens seit der industriellen Revolution und dem Phänomen der Massenbeschäftigung sind auch Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen sowie zu Vorgesetzten entscheidend für unseren erlebten Beziehungswert geworden.

 

Hier kommen wir dann sehr schnell zum Burnoutsyndrom. Denn in einer Gesellschaft in der der äußerlich vermittelte Wert eines Menschen laut gesellschaftlichen Statuten mehr aus seinem beruflichen als aus dem familiären und privaten Umfeld kommt, dort muss es sehr schnell zu einem Rückgang des erlebten und empfundenen Beziehungswertes kommen, wenn wenig gelobt, viel kontrolliert und vorgeschrieben wird, auf der anderen Seite aber Raum zur Entfaltung und für das Erleben der eigenen Wirkmächtigkeit fehlt.

 

Wir wissen aus dem Alltag, das dort wo das familiäre Umfeld stabil ist, Menschen weniger Burn-Out gefährdet sind. Wir wissen auch, dass spirituelle Menschen weniger gefährdet sind in einem Burnout zu enden. Die Beziehung zu Ehegatten, Kindern, Eltern oder zu Gott sind Quellen des erlebten und empfundenen Beziehungswertes.

Depressionen sind die Folge fehlender Vitalität, nicht fehlenden Glücks. Lebenskraft, Lebensfreude, Lebensenergie sie alle gehören zu Vitalität. Stellen Sie sich jetzt einen Moment lang einen Menschen vor, der keinen Wert aus Beziehungen zu natürlicherweise wichtigen Menschen wie den Eltern ziehen kann.

 

Stellen Sie sich vor, dieser Mensch ist ohne Partnerschaft und ohne eine Möglichkeit an einem Arbeitsplatz mit seinen Kenntnissen, Fähigkeiten, Talenten, Ideen oder Erfahrungen etwas zur Verbesserung der eigenen Lage oder der von Kolleginnen und Kollegen bzw. des gesamten Unternehmens beizutragen.

Sie müssen weder einen Wert ausrechnen noch bei der Schilderung etwas fühlen. Sie wissen(!) genau: Diesem Menschen geht es nicht gut.

 

Wenn dieser Mensch nun auch keinen Weg hat oder findet vor sich und für sich selbst zu bestehen (ja genau, jetzt wissen Sie warum so oft Sport bei Depressionen oder gegen Burnout empfohlen wird; leider aber fast nie wie ich es gerne tue Mannschaftssport), dann wird es sehr schwer, für diesen Menschen noch einen Weg heraus aus Depressionen zu finden.

 

Das eigene Erfolge nicht vor Depressionen bewahren, zeigen erfolgreiche Sportlerinnen oder Spitzensportler, die wie Nationaltorwart Robert Enke an ihren Depressionen bis hin zum Suizid verzweifelten oder Lindsey Vonn, die trotz Depressionen Medallien und Weldcup Siege errang. Und auch endlose Anerkennung anderer Menschen und deren Zuneigung und Ansport, wie ihn Eltern oder Lebenspartner so gerne Betroffenen von Burnout spenden möchten helfen alleine nicht weiter.

 

Der Beziehunsgwert ist komplex und kann nur langsam und sehr ausbalanciert wieder gehoben werden, wenn er erst einmal verloren gegangen ist oder sich nahe Null befindet. Aber zu erkennen worin Ursachen liegen und woran man alleine oder gemeinsam arbeiten kann, dass ist schon einmal ein Anfang.

 

Ein Anfang an dessen Beginn auch die Erkenntnis stehen kann, dass man unter Umständen von sich zuviel oder zu oft Wirksamkeit im Sinne vom Erleben einer Beziehungswertsteigerung erwartet. Die kleine Wirksamkeit (wieder) erleben zu können ist dabei genauso wichtig, wie zum kleinen Genuss fähig zu sein.

 

Aus kleiner Lebensfreude und kleinem Lebensgenuss kann viel großes erwachsen, wenn man es denn ohne überzogene Erwartungen anhand eines möglicherweise falschen Wirksamkeitsmaßstabes und Masses für den Beziehungswert an das Leben herantritt.

 

Depression, the secret we share

Depressionen sind nicht das Gegenteil von Glück oder Freude, sondern von Vitalität und Lebensfreude. Auf diesen einfachen Ansatz bringt es der einst selbst von Depressionen betroffene Autor Andrew Solomon in seinen Büchern und in dieser Rede bei TED.

 

Auf TED Konferenzen werden interessante Personen, Persönlichkeiten oder Menschen mit einem anderen Blickwinkel und ungewöhnlichen Lebenswegen und -erfahrungen geladen, um sich einer interessierten Hörerschaft mitzuteilen.

 

Die Konferenz hier - und damit das Video - sind in Englischer Sprache gehalten. Ich möchte den Vortrag aber dennoch teilen und hoffe, dass auch Sie die Ansichten und eigenen Ansichten von Andrew Solomon interessant finden mögen.

BAuA - baua: Aktuell - Ausgabe 4/2013 / baua: Aktuell / Publikationen / Bundesanstalt für Arbeits...

Die aktuelle Ausgabe der vierteljährlich erscheinenden Zeitschrift des Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin "BAuA aktuell" beschäftigt sich mit Themen und Aspekten der neuen technologischen Revolution am Arbeitsplatz.

 

Rund 30 Jahre nachdem Computer und Roboter in großer Zahl am Arbeitsplatz Einzug gehalten haben, und fast 60 Jahre nach den ersten Großrechnern in Unternehmen stehen wir am Beginn der dritten elektronischen Revolution am Arbeitsplatz. Was Google Konsumenten im Endkundenmarkt als Google-Brille verkauft, wird auch am Arbeitsplatz Einzug halten: Brillen und Schutzvisiere, die Daten einblenden. Automatisierte Umweltkontrolle am Arbeitsplatz, seien es Temperatur oder Beleuchtung, "intelligente" Schutzbekleidung sind nur einige der Stichworte, die unter dem Stichwort Umgebungsintelligenz, oder englisch Ambient Intelligence zusammengefasst werden.

 

Falls sie öfters fliegen, dann kennen sie eine einfache Form von Ambient Intelligence schon in Form von moderner Kabinenbeleuchtung, die der Tages- bzw. Nachtzeit angepasst ist, in Intensität und Farbe variiert. Das ist aber eine kleine und recht angenehme Umstellung für Reisende. Am Arbeitsplatz hingegen halten sich Menschen länger auf. als in Flugzeugkabinen (es sei denn sie arbeiten als Kabinenbesatzung).

 

Am Arbeitsplatz bedeuten Veränderungen für viele menschen Stress und Sorgen, ob sie sich diesen anpassen können und was die Veränderungen für den Alltag dann letztendlich wirklich bedeuten werden. Denn was theoretisch geplant wird, kann sich in der Praxis ganz anders anfühlen. Die menschliche Eigenheit Abläufe so weit wie möglich beizubehalten und neue technische Lösungen sich unterzuordnen, anstatt sich selber der Technik wird nicht nur an ihre Grenzen stoßen sondern auch hier im Arbeitsalltag ganz anderes Verhalten hervorbringen können, als es geplant wurde und wird.

 

Umgebungsintelligenz - wir sollten nie daran zweifeln, dass unsere menschliche Umwelt schon heute intelligent ist und durch linear programmierte Maschinen nicht intelligenter wird - verspricht viele Verbesserungen in der industriellen Arbeitssicherheit, der Automation und der Autonomation, also von selbst entscheidenden Systemen an Arbeitsplätzen. Das Arbeiten mit solchen Maschinen oder die Zusammenarbeit mit ihnen in gemischten Umfeldern wird eine erhebliche Umstellung mit sich bringen.

 

Die Gefahr besteht, dass die Veränderungen im Rahmen von Umgebungsintelligenz so ungeschickt in Unternehmen umgesetzt werden, wie andere, wesentlich weniger bedeutende Veränderungen. Bereits diese haben in der Vergangenheit zu zahllosen Fällen von innerer Kündigung nd Resignation geführt. Wo menschliche Kommunikation und Anerkennung verloren gehen, in immer mechanistischeren, emotionslosen Prozessen, dort steigt die Wahrscheinlichkeit für Burnout und Depressionen an.

 

Das wäre dann genau das Gegenteil von dem, was sich viele von den neuen Technologien erhoffen. Sie stellen sich vor, dass die Menschen durch deren Nutzung, durch besseren Datenzugriff wieder mehr Kontrolle über ihr Arbeitsumfeld gewinnen, zurückgewinnen, was ihnen in der Vergangenheit verloren gegangen ist.

 

Nicht ist besser, als sich selbst zu informieren! Die Artikel der Bundesanstalt für Arbeitbeitsschutz und Arbeitsmedizin in ihrer aktuellen Magazinausgabe sind hierfür bestens geeignet. Sowohl Arbeitgeber wie auch Gewerkschaften nutzen deren Fachwissen und Expertise für ihre Entscheidungsfindung.

 

Je besser Menschen vorbereitet sind, auf das was ihnen an Veränderungen bevorsteht, desto besser. Leider stehen in Unternehmen schnelle und billige Umsetzung meist vor gründlicher Vorbereitung bzw. qualitativ hochwertiger und langfristig erfolgreicher Umsetzung. Daher ist in Zukunft leider mit viel negativem Stress an Arbeitsplätzen zu rechnen, an denen Ambient Intelligence eingeführt werden soll.

 

Das ist besonders deswegen schade, weil hiermit ja nicht einfach nur wieder einmal gespart, sondern vom Ursprungsgedanken her ja eine Verbesserung von Arbeitsbedingungen und Arbeitssicherheit sowie Datenkontrolle und -bewusstsein geschaffen werden soll. Und das ist ein allemal ehrenwertes Ziel, welches es verdient in Ruhe geplant und gemeinschaftlich umgesetzt zu werden (mindestens aber Bottom-to-Top,nicht Top-to-Bottom),

 

Verbindliche Umgangsformen in der Zusammenarbeit fehlen

Der Präsidentin am Bundesarbeitsgericht kann in diesem Fall uneingeschränkt zugestimmt werden: Ein Verbot von E-Mails, SMS oder Anrufen nach Feierabend wie es die IG Metall verlangt ist keine vernünftige Antwort auf die Frage, wie man der erhöhten psychischen Belastung am Arbeitsplatz Herr werden kann.

 

Mal abgesehen von der verfassungsrechtlichen Frage, ob der Staat natürlichen oder juristischen Personen vorschreiben darf, wann sie mit anderen zu kommunizieren haben (was in einer globalisierten Wirtschaft zwangsweise nicht nur von neun bis fünf Uhr Ortszeit passieren kann und wird), liegt es ja nicht am Zeitpunkt der Kommunikation. Es liegt, das stellt die Gerichtspräsidentin richtig fest, an der Art und was kommuniziert wird.

 

Die Art, die Umgangsformen sind es, an denen es mangelt. Dabei geht es nicht nur um die Art wie etwas gesagt wird. Es geht um die komplette Aussage die getroffen wird. Auch mit scheinbar freundlichem Umgang und vermeintlich höflichem Ton kann massiver sozialer Druck aufgebaut werden, kann fehlender Respekt ausgedrückt werden, kann negativer Stress erzeugt werden.

 

Gute Umgangsformen galten unabhängig von der sozialen Schicht immer als Zeichen guten Charakters. Galten, da sich irgendetwas geändert zu haben scheint. Zielerreichung scheint Charakter als Bewertungsmaßstab abgelöst zu haben. Charakter fragt nach dem Sinn von Zielen, nach Gründen und ist kreativ, sucht eigene Lösungswege und Alternativen. Zielerreichung ist primitiv, eindimensional und Abweichungen können sofort erkannt und bekämpft werden. Das ist einfacher als Charakter zeigen, was heute wohl eine Charakterschwäche ist?

 

Gute Umgangsformen konnte jeder Mensch haben, egal wieviel Geld er hatte. Gute Umgangsformen konnte jeder haben, unabhängig von deiner Position oder Herkunft. Sie galten als Schlüssel für den Aufstieg. Heute fehlen sie. Wir haben als Gesellschaft den respektvollen Umgang miteinander gegen negativen Stress eingetauscht.

 

Das kling nicht nur nach einem miesen Geschäft, es ist ein mieses Geschäft. Es ist ein so mieses Geschäft, dass es kein guter, kein qualifizierter, kein verantwortungsbewusster Mensch je abschließen würde. Nur wer von fehlender Selbstfürsorge und Zynismus gezeichnet ist, wird einen solchen Tauschhandel abschließen.

Das Geschäft wird aber noch mieser, wenn man weiß, dass Unternehmen in denen Stress herrscht weniger erfolgreich sind, als andere. Zielerreichung mit schlechten Umgangsformen ist ein Trugschluss. Im Gegenteil: Offenherzige Kommunikation ist es, die Teams erfolgreich macht, die Unternehmen erfolgreich macht.

 

Offenherzigkeit ist dabei das Schlüsselwort. Offenherzigkeit ist nicht mit Offenheit gleichzusetzen. Offenheit ist in Zeiten fehlenden Charakters und schlechter Umgangsformen bereits umgedeutet und umdefiniert, leider. Offenheit wird meist als schonungslose Direktheit verstanden. Dahinter verbergen sich aber meist Defizite der "schonungslos offenen" Personen, die im Angriff auf eine andere Person die einzige Chance sehen sich, ihre empfundenen Schwächen oder ihre Ziele zu verteidigen und im Falle von Vorgesetzten hoheitliche Kontrolle auszuüben.

 

Offenherzigkeit hingegen kann als Begriff nicht uminterpretiert werden, denn das Wort "Herz" ist mit positiven Gefühlen besetzt. Einem offenherzigen Menschen kann man nicht Schlechtigkeit unterstellen ohne unglaubwürdig zu wirken. Offenherzigkeit ist weder naiv noch unvorsichtig und auch nicht undiplomatisch. Offenherzigkeit ist realistisch, denn sie verbindet geistige und emotionale Wahrnehmung um die Realität verbal zu beschreiben.

 

Nichts könnte treffender sein, als ein Standpunkt der rationale wie emotionale Aspekte einbezieht. Und nein, man kann dabei nicht den einen oder anderen Aspekt überbetonen, erst recht nicht wenn man bedenkt, das 50 Prozent der menschlichen Entscheidungen von Natur aus emotional sind. Wäre es anders, wäre die menschliche Rasse in der Evolution nicht so erfolgreich gewesen.

 

In ihrer juristischen Karriere erfolgreich war und ist unzweifelhaft die Präsidentin des Bundesarbeitsgerichts. Ihr Wort hat neben dem Rechtsspruch auch eine moralische Komponente. Und die äußert sie klar und eindeutig:

 

Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiter regelmäßig in deren Freizeit kontaktieren, stellen sich selbst und ihrer Arbeitsorganisation ein Armutszeugnis aus, so die Juristin. Das Gesetzt beschränke diesen Zugriff klar und eindeutig auf den Notfall. Wer also aus dem Regelfall einen Notfall macht, oder bei wem Notfälle die Regel sind, so kann man die Gerichtspräsidentin kaum fehlinterpretieren, hat offenbar Defizite als Vorgesetzter, ist als Führungskraft ungeeignet.

 

Und eine Unternehmenskultur in der der juristische Dauernotfall herrscht, ist dringend korrekturbedürftig. Und wenn schon der juristische Tatbestand, dem sich Unternehmen im Arbeitsrecht wie auch dem Handelsrecht unterordnen sollten, dann greift was Juristen als die normative Kraft des Faktischen bezeichnen, oder in diesem Fall: Innere Kündigungen, Depressionen und Burnout und eine unendliche Kette des internen Weiterreichens von negativem Stress.

 

Vor kranken, dauerhaft erkrankten oder innerlich gekündigten Beschäftigten kann man den Kopf in den Sand stecken. Zynismus und Sarkasmus auf den Gängen, in Büros und in Werkhallen kann man ignorieren, schönreden oder als harte, offene und ehrliche Kultur loben, anstatt deren ungesunde Natur offenherzig anzusprechen.

 

Der Präsidentin am Bundesarbeitsgericht mangelt es nicht an dieser Offenherzigkeit. In ihrer Rolle gibt sie dabei auch ein wenig der gesellschaftlichen Diskussion eine Richtung, eine gute Richtung wie ich betonen möchte. Und dies heißt:

 

Unternehmen müssen offen ihre Anforderungen an die Belegschaft kommunizieren und damit die Unternehmenskultur transparent gestalten und nachvollziehbar. Überarbeit oder Mehrarbeit in der Freizeit des Arbeitnehmers ist keine All-Inclusive-Leistung, zu der Beschäftigte nach Unterzeichnung eines Arbeitsvertrages verpflichtet wären. Viele werden aus Angst um die Sicherheit des Arbeitsplatzes gerade auch in der Probezeit darüber hinweg sehen. Dies macht es für sie danach aber umso schwerer diese Sonderwünsche einzudämmen oder nicht mehr zu erbringen.

 

Was gefordert werden wird gehört klar und deutlich zwischen den Tarifpartnern im Betrieb vereinbart und kommuniziert, denn jedes Unternehmen hat seine eigene gewachsene Kultur und hat ein (nicht juristisch verbrieftes) Recht sich und seine Unternehmenskultur zu pflegen und weiterzuentwickeln.

 

Unternehmenskultur ist aber eben nicht für Hochglanzbroschüren, PR-Termine, Investoren-Konferenzen oder Veröffentlichungen des Compliance-Managements geschrieben. Unternehmenskultur ist der gelebte Alltag, der sich nicht vorschreiben lässt, oft auch nur schwer in Worte zu kleiden ist, wenn es keine offenherzige Kultur ist, die das Unternehmen auszeichnet. Aber nur offen kommuniziert wird Bewerberinnen und Bewerbern klar, was von ihnen erwartet wird und was sie am zukünftigen Arbeitsplatz erwartet.

 

Nur diese offene Kommunikation, offenherzige Kommunikation wird Unternehmen auch erfahren lassen, wie stark sie am Arbeitsmarkt wirklich nachgefragt sind; eine wichtige Komponente bei der Entwicklung der Unternehmenskultur. Unternehmensberatungen haben interessanterweise seltenst Probleme ihre Anforderungen und Erwartungen - auch und gerade an die Arbeitszeiten - offen zu kommunizieren.

 

Warum diese Transparenz anderenorts nicht geübt wird, muss dahingestellt bleiben. Es ist aber nicht Aufgabe des Gesetzgebers zu regeln, was sich in der Realität kaum überprüfen lassen wird, was Beschäftigte aus Angst um den Arbeitsplatz nicht einklagen werden, weil etwas nicht klar und transparent kommuniziert wird. Soziale Kompetenz von Handelnden in Unternehmen wie von Unternehmen als juristischen Personen kann weder per Gesetz verordnet werden, noch durch Gesetze ersetzt werden.

 

Auch wenn die höchsten juristischen Instanzen dieser Republik das Bundesverfassungsgericht und der europäische Verfassungsgerichtshof sind: Den klaren Worten und den damit umrissenen juristischen wie gesellschaftlichen Pflichten von Gesetzgebern, Unternehmen, Gewerkschaften sowie Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern kann und sollte sich niemand entziehen, denn am Ende könnte genau Ingrid Schmidt das Urteil über deren Verhalten fällen müssen. Es ist stark zu bezweifeln, dass dies anders als ihr jetzt Geäußertes ausfallen könnte!