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Trois microsolutions pour changer notre économie - leJDD.fr

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Ils ont tous les trois observé les dérives du capitalisme à outrance et estiment désormais que des microsolutions peuvent changer la donne. "Nous vivons la fin des États-providence et de
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Digital natives : la génération Y, l’entreprise et le pédagogue - Educpros

Digital natives : la génération Y, l’entreprise et le pédagogue - Educpros | agilité et satisfaction | Scoop.it
Sur le site de "The Conversation France", Benoît Meyronin, professeur de la chaire BNP Paribas Cardif "Ingénierie et culture de services" à Grenoble École de management, s'est intéressé aux natif
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9 outils pour surveiller et travailler son eRéputation !

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  Gérer sa réputation sur Internet est devenu indispensable, que l’on soit une entreprise ou un particulier. Pour une entreprise, c’est essentiel, car de plus en plus de clients se renseignent sur internet avant d’acheter, et les avis qu’ils y …
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Ne faites plus de cahier des charges, faites un Design Sprint web

Ne faites plus de cahier des charges, faites un Design Sprint web | agilité et satisfaction | Scoop.it
Partager la publication "Ne faites plus de cahier des charges, faites un Design Sprint !" A l’ère du digital, le cahier des charges traditionnel n’est plus adapté à l’exploitation rapide d’une bonne idée. Dans les grandes entreprises, entre l’idée et le lancement d’un projet, il peut s’écouler entre un à trois mois d’avant-projet et de cadrage. A l’échelle digitale, c’est une éternité ! Or, les directions informatiques contraignent, en général, les entités métiers à cet exercice fastidieux : pas de cahier des charges, pas de projet ! Elles continuent, en effet, à appliquer les anciennes méthodes de gestion de projet inadaptées à la rapidité et souplesse exigées par les projets digitaux. De plus, une fois le cahier des charges rédigé, on en connaît les limites : les exigences implicites ne sont pas intégrées et suscitent des frustrations en mode projet, l’expérience utilisateur (User eXperience) est rarement abordée et surtout, l’attention portée aux détails conduit à perdre de vue le problème à résoudre. Le digital a besoin d’un mode d’émergence rapide et efficace des projets ! La démarche “Design Sprint” répond à ce besoin car elle allie l’innovation et sa mise en œuvre rapide (une idée, c’est une maquette), la collaboration (une équipe pluridisciplinaire) et le respect d’un délai très court (une semaine). Le Design Sprint Le “Design Sprint” est inspiré du Design Thinking* et de l’approche agile. Il s’agit de concentrer sur une semaine les différentes phases du Design Thinking : inspiration, conceptualisation et réalisation. Le meilleur moyen pour valider une idée, c’est de la matérialiser. Il s’agit donc de partir d’une idée et de produire une maquette ou un Proof Of Concept (POC) sous la forme d’un story-board (scénario) des écrans principaux de la solution et ce, en cinq jours seulement. Pour y parvenir, un objectif précis à atteindre est fixé chaque jour : Jour 1 : Comprendre – Poser le problème à résoudre Jour 2 : Diverger -Trouver le maximum de solutions pour répondre au problème Jour 3 : Décider -­ Sélectionner une solution Jour 4 : Prototyper -­ Réaliser le POC de la solution Jour 5 : Tester -­ Valider la solution en la soumettant à des utilisateurs Cette démarche a été créée par des équipes de designers dans les laboratoires de Google. Elle a été éprouvée dans des contextes variés (Chrome, Google Search). C’est notamment Jake Knapp qui est à l’origine de sa déclinaison officielle au sein de l’équipe de Google Ventures. Le Design Sprint : réservé aux « geeks » ? La démarche Design Sprint est rapide et efficace. La recette magique, c’est la contrainte de temps et l’attention de tous les instants, portée à l’utilisateur final ! En étant contrainte, l’équipe libère toute sa créativité. Cependant, la démarche Design Sprint est bien adaptée pour tester une idée mais pas pour conceptualiser et tester le programme de refonte d’une centrale nucléaire ! Il faut donc l’utiliser à bon escient avec un objectif réaliste et atteignable sur une durée d’une semaine. Pour finir, il ne faut pas penser que cette démarche est réservée uniquement aux start-ups ou aux « geeks ». Monter une équipe pluridisciplinaire sur une durée de cinq jours est tout à fait possible même au sein d’une grande entreprise et peut s’avérer rentable au regard du coût et moyens associés à la rédaction d’un cahier des charges plus classique. Le Design Sprint peut paraître un peu fou mais dans le digital, il faut savoir être fou ! Auteur : Brice Kieffer, Consultant Expert chez SQLI Consulting *** * Le Design Thinking est une démarche née dans les années 1980 à Stanford (R. Faste), et popularisée par l’agence IDEO (T. Brown). Voir le livre de référence de Tim Brown : « L’Esprit design: Comment le design thinking change l’entreprise et la stratégie » Sources : http://www.gv.com/sprint/ https://developers.google.com/design-­-­ sprint/ (c) ill. Shutterstock Partager la publication "Ne faites plus de cahier des charges, faites un Design Sprint !"
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Comment Spotify révolutionne le management avec plus d’autonomie

Comment Spotify révolutionne le management avec plus d’autonomie | agilité et satisfaction | Scoop.it
Spotify est un exemple de grande entreprise agile. C’est un cas d’école des bonnes pratiques managériales. En 8 ans, l’effectif a atteint les 1 500 employés et l’entreprise a su garder son dynamisme et sa capacité d’innover. La grande ouverture d’esprit des employés face au changement, en fait une structure parfaitement adaptée à un marché toujours changeant. Spotify est la preuve que le management d’une start-up peut s’appliquer aux grandes entreprises. Le défi de Spotify a été de trouver le moyen de produire à plus grande échelle, sans perdre en agilité. Ils ont manifestement réussi. Voici ​une vidéo publiée par Spotify, dans laquelle Henrik Kniberg explique le modèle organisationnel des équipes de production. Cet article explique les principes les plus importants. Kniberg, ​Agile/Lean coach chez Spotify et Lego, préconise l’organisation en petites équipes appelées «squads». Elles sont composées de 4 à 6 personnes, ce qui permet d’être plus innovant et d’agir rapidement. Une squad est responsable du développement d’un projet de A à Z. Une squad développe, teste et déploie ses solutions de manière autonome et n’est pas tenue de soumettre ses décisions à une direction. L’autonomie permet ici de s’affranchir des rigidités hiérarchiques et surtout de motiver les employés. Elle décide de ce qu’elle doit développer pour répondre à un problème, comment le développer et agir rapidement en conséquence. Une autonomie alignée En contrepartie de l’autonomie, les objectifs des squads doivent être alignés sur la stratégie de l’entreprise, sur les priorités et sur les objectifs des autres squads. Kniberg illustre ce besoin d’alignement en faisant l’analogie avec un orchestre où chaque musicien est autonome et joue de son instrument, mais écoute les autres pour créer un bon morceau. Autonomie et alignement ne doivent donc pas être vus comme les deux extrêmes d’une même échelle, mais comme deux dimensions : plus l’alignement est important, plus on peut permettre aux différentes squads d’être autonomes. Une organisation organique: Squads, Tribus, Chapitres et Guildes Les squads sont ensuite réparties dans des «tribus» selon le projet sur lequel elles travaillent. Et au sein d’une tribu, des «chapitres» sont constitués de personnes ayant les mêmes compétences ou fonctions. Un chapitre bénéficie d’un coach qui lui permet de progresser et de partager les meilleures pratiques. Les chapitres se retrouvent régulièrement pour discuter des problèmes qu’ils rencontrent dans leur domaine d’expertise et des solutions qu’ils pourraient y apporter. Cette organisation en chapitre de compétences donne plus de flexibilité aux employés pour se déplacer de squads en squads sans changer de coach. En plus de permettre à l’entreprise de réaliser des économies d’échelle. D’autre part, les «guildes» réunissent des personnes partageant les mêmes centres d’intérêt. Les guildes organisent des conférences autour des sujets qui les intéressent, tiennent une newsletter hebdomadaires et chacun est libre de créer, rejoindre ou quitter une guilde à tout moment de sa vie dans l’entreprise. Voici en exemple plus pratique: vous êtes un data analyst chargé d’implémenter une solution de dataviz, vous entrez dans une squad avec des profils complémentaires qui s’occupera de ce projet. Dans cette squad vous rejoignez la tribu en charge de la transformation digitale de l’entreprise qui dispose de plusieurs squad ayant des projets similaires au votre. Afin de garder à jour vos compétences et échanger des connaissances vous appartenez à un chapitre constitué d’autres data analyst. De plus, un coach vous suit et vous conseil dès que vous en avez besoin. Enfin vous appartenez à une guilde qui traite de la Gestion de projet en agile. Ce qui vous permet d’apporter une autre dimension à vos compétences et vous valorise d’autant plus dans votre squad. L’autonomie, moteur de l’innovation Les chapitres et les «guildes» permettent à Spotify de créer une communauté et une culture d’entreprise en dépit de l’autonomie allouée aux «squads» et le caractère très volatile de la structure. L’autonomie permet ici de s’affranchir des rigidités hiérarchiques et surtout de motiver les employés. Au­-delà de la culture, la vision de Spotify est de gagner en efficacité opérationnelle, cela se reflète très visiblement dans la façon de lancer la production de nouveaux produits ou de nouvelles fonctionnalités. L’objectif de Spotify est de rendre la création de nouvelles fonctionnalités très faciles pour en faire le plus fréquemment possible. Les lancements sont donc petits et Spotify investit sérieusement pour pouvoir tester automatiquement et banaliser ces processus généralement lourds. Ils ont par exemple complètement changé la structure de l’application pour permettre à chaque squad de mettre à jour les fonctionnalités dont elle est en charge sans se concerter avec d’autres équipes. Une squad appartient à une des trois catégories : fonctionnalité, application client ou infrastructure. Les squads fonctionnalités par exemple, sont chargées de développer le moteur de recherche ou de recommandation. Les squads Applications sont spécialisées dans une des plateformes Web, Mobile ou Desktop. Les squads architecture, développent les outils et méthodes dont les deux premières catégories ont besoin pour travailler, comme l’A/B testing. Ce qui fait la force de la culture de Spotify c’est l’agilité. L’adaptabilité des employés face à un marché en constante rupture en fait une structure puissante et innovante. Spotify est devenu un cas d’école en bon management horizontal et reste un exemple à suivre pour un grand nombre d’entreprises.   The following two tabs change content below.
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Entretien avec Damien Ramage, le syndicaliste 3.0 de la CGT - Politique - Numerama

Entretien avec Damien Ramage, le syndicaliste 3.0 de la CGT - Politique - Numerama | agilité et satisfaction | Scoop.it
Mutations du travail, transition numérique, désengagement des jeunes : les syndicats français font face, à leur manière, aux nouveaux défis de la société. Pour en parler nous avons rencontré Damien Ramage, qui dirige la modernisation numérique de la CGT. Il se décrit comme « un OVNI chez les syndicalistes, autant qu'un OVNI chez les geeks ». Le rendez-vous est donné, lundi 29 février. Une fin de journée presque habituelle à la porte de Montreuil où est logée la Confédération Générale du Travail (CGT). Premier syndicat français dans les esprits et les chiffres, la CGT a été fondée en 1895 : le poids de l’histoire donne le vertige dans les bâtiments du syndicat. L’architecture aux allures rétro-futuristes semblent bien calme, pourtant, une révolution se trame. Nous sommes à seulement quinze jours de ce mercredi 9 mars, jour de mobilisation générale contre la Loi Travail du gouvernement. Le syndicat est en première ligne, il le sait, il doit prouver que son rapport de force ne s’étiole pas, même face à un gouvernement socialiste. Fait marquant, c’est ce même lundi que l’historique syndicat a choisi pour ouvrir ses deux premiers comptes sur Facebook et Twitter. Pourtant, après deux cents ans de syndicalisme, la CGT dans sa tour de béton n’est pas à l’abri des mouvements qui traversent la société. Désengagement, vieillissement des cadres, taux de syndicalisation en recul et révolution numérique, le mouvement social reçoit sa part de remises en questions. Dernier élément en date : un collectif de YouTubeur, sans cartes partisanes, a fait sursauté un combat social. En lieu et place des organisations syndicales. Un nouveau monde de la contestation émerge-t-il ? Rendez-vous dans les murs d’une obscure organisation souvent caricaturée, largement moquée, mais rarement comprise. RÉFORME DU CODE DU TRAVAIL, TESTEZ-VOUS ! HTTPS://T.CO/EZABXIPPTG — LA CGT (@LACGTCOMMUNIQUE) FEBRUARY 29, 2016 Quel est votre rôle au sein de la CGT ? Je m’occupe de la communication de l’UGICT, qui est l’Union Générale des Ingénieurs Cadres et Techniciens. C’est en fait une organisation confédérale, donc nationale et interprofessionnelle au sein de la CGT. L’UGICT réunit les quelques 10 % de cadres, ingénieurs de la confédération qui sont des syndiqués affiliés à notre structure. On est donc une petite organisation au sein de la CGT, que nous voyons comme un outil pour aller vers des travailleurs cadres, à commencer spécifiquement par les jeunes diplômés. Là dedans, je coordonne la communication avec une toute petite équipe : une maquettrice, une administratrice des sites internet, une attachée de presse, un rédacteur et moi-même. Je m’occupe de la coordination de cette équipe mais aussi de faire de la formation et enfin de me mettre à disposition des organisations au sein de l’ensemble de la CGT qui auraient des besoins, des demandes techniques ou de conseils. Vous êtes donc à disposition de toute la CGT ? En effet, je me mets à disposition des syndicats. En travaillant pour l’UGICT, qui est reconnu pour un certain savoir faire dans la CGT, des fédérations sectorielles ou des syndicats d’entreprises, d’administrations, viennent nous voir pour nous demander de les aider dans leur communication. Et l’UGICT prend alors la décision de me mettre à disposition sur mon temps de travail de salarié de l’Union. Parce que cette expérience de communication, il n’y a que l’UGICT qui les avait ? Non, pas que nous, loin de là. Beaucoup de choses se font dans la CGT en fait, je dirais que nous avons surtout une visibilité et nous avons commencé plus tôt que les autres à aborder ces questions. L’UGICT a toujours été un terrain d’expérimentation au sein de la CGT, car là où elle est placée, elle est à la fois autonome et  face à un public qui n’est pas simple. Quand on est cadre dans une entreprise, l’engagement syndical, le rapport au collectif ne va pas être tout à fait être le même que lorsqu’on est dans une chaîne de production. Rien que l’affichage de l’étiquette syndicale : être engagé quand on nous demande un devoir de loyauté sans failles à l’entreprise, ça n’a rien de simple. Donc nous sommes obligés de réfléchir ces problématiques, y compris la communication. Ici, ça fait déjà 5 ans que l’on a fait de la communication une priorité. Vous lancez T3R1.fr. Qu’est-ce que c’est ? T-3-R-1, dit « terrain » est comme son nom l’indique un outil de terrain ! C’est un réseau de coopératives numérique qui recoupe à la fois des fonctions de réseau social, d’intranet et de forums, un peu tout en un. Car on a des demandes qui émanent des syndicats, tantôt un espace partagé, tantôt un forum pour continuer des débats, là juste du stockage, parfois des outils de mobilisation en ligne, parfois juste de la formation. Donc on a décidé de mutualiser ces demandes dans un outil. C’est un outil qui est d’abord tourné sur l’interne. Comment faire pour renforcer l’implication et l’activité des syndiqués qui, même s’ils ont des temps syndicaux, ne sont pas forcément à temps plein et qui ont une vie familiale et professionnelle ? Ces syndiqués ont besoin d’outils numériques qui permettent de fluidifier, renforcer et favoriser une horizontalité. C’est ce qu’on teste aujourd’hui. Je le vois comme un outil de transformation par le numérique de l’activité syndicale, un renforcement adapté à nos modes de vie de l’activité syndicale. LOIN DE CE QUE L’ON PEUT CROIRE, DANS LA CGT LE NUMÉRIQUE EST DÉJÀ TRÈS UTILISÉ C’est faire en sorte, rien qu’en terme de flux d’informations, de simplifier la vie des militants. Car aujourd’hui, même si c’est loin d’être un souhait des militants mais bien plus dû aux moyens syndicaux qui se réduisent, un militant va souvent avoir plusieurs responsabilités (responsabilités dans mon syndicat, dans ma fédération sectorielle, au national) et il va être rapidement débordé. Notre solution dans ce cadre c’est des outils numériques pour aider ces syndicalistes. Car, loin de ce que l’on peut croire, dans la CGT le numérique est déjà très utilisé : le mail c’est déjà 80 % des échanges et les gens sont aussi sur Facebook et Twitter, en cela ils sont représentatifs de la population. Mais comme tous les collectifs de travail dans la société, nous avons un problème du surcharge d’informations, donc on commence par organiser la vie des responsables les plus surchargés pour faciliter leurs échanges. On est parti de l’idée de coopéatives, qui a du sens dans l’histoire ouvrière, et de web coopératif qui a du sens aussi dans l’histoire d’internet, ça nous a semblait la bonne image. L’idée en tout cas c’est ça : je suis moi un militant, j’ai des responsabilités sur plusieurs dossiers, dans plusieurs instances et sur plusieurs combats donc je suis adhérent de plusieurs coopératives dans un grand réseau de coopératives. C’est ainsi qu’est né le syndicalisme du 20e siècle, et c’est aussi comme ça, je l’espère que renaîtra le syndicalisme du 21e. C’est ambitieux, mais on commence à toutes petites échelles. On commence avec des expérimentations de terrain : on a commencé par créer une plateforme de blogs. Avec des technologies d’il y a 15 ans, les blogs, qui n’étaient pas encore adoptés par les syndicats qui ne savaient pas encore en faire, on les a accompagné, on les aidé. On a vu ce qui marchait, et aussi ce qui ne prenait pas, et en fonction de ça on a su ce qu’on ferait à l’avenir pour accompagner les militants. Pour nous, ce n’est pas juste un gadget de communication, on ne fait pas un réseau pour se faire plaisir ou un meilleur intranet entre nous, l’objectif est aussi de déployer ensuite vers une plateforme de mobilisations, ouvrir vers l’extérieur si ça marche en interne Quels besoins aviez-vous identifié lors de la création de T3R1 ? Premièrement, les besoins sont multiples et l’enjeux c’est de les faire converger vers un outil commun. Ce qui n’est pas quelque chose d’évident. On pourrait refuser d’avoir un seul outil et répondre à chaque besoin par un outil déjà existant. Ce n’est pas notre choix. Notre rôle c’est de mutualiser et rendre interprofessionnels des outils plutôt que de fragmenter la communication de la CGT. Mais parfois les besoins exprimés par les syndicats doivent être retravaillés : on va venir me voir pour me dire « on a besoin d’un forum » et en fait on se rend compte que les militants ont besoin seulement d’un système de remonté d’informations. Notre rôle c’est d’interpréter ces besoins et les transformer en outils. Notre processus c’est d’identifier les besoins des syndicats, expérimenter, sans savoir à l’avance ce qui va fonctionner et être prêt à abandonner certains outils qui ne s’avèrent pas être utile aux militants. On est sur un objet très hybride avec T3R1, ça réunit une centaine de fonctions différentes mais si chaque fonction change l’activité syndicale de cinq personnes c’est très bien. Le but n’étant pas de faire un outil de masse ou un buzz record, le but c’est de donner des espaces et des méthodes de travail qui transforme le travail militant et aide le quotidien. Après le besoin commun de la CGT sur le numérique est un besoin d’appropriation : il y a des choses qui existent déjà, en tant que responsable com’ j’ai passé plus de 5 ans à dire qu’aujourd’hui il faut d’avantage ouvrir les syndicats que créer un outil qui va les aider à s’enfermer un peu plus. Et je m’étais laissé convaincre par cette idée tout en me trompant un peu, même si la première priorité était l’ouverture aux blogs, réseaux sociaux etc. ça fonctionne désormais à peu près, tout ce qui est produit à la CGT se retrouve sur le site, on est arrivé à une certaine transparence.L’appropriation reste un problème important, car on a beau se dire qu’on ne fera jamais mieux que Google Docs, et que même si c’est le grand capital on doit l’utiliser, il reste la question d’un empowerment de la structure par la structure. Avoir un outil à nous, que l’on peut modifier en fonction de  nos besoins, changer, améliorer et faire durer, ça mets en confiance un milieu militant comme la CGT. Et être en confiance par rapport à ses outils syndicaux c’est essentiel. Pourquoi pendant le siècle dernier la CGT a lancé de la presse ?  Parce que dans la presse dominante, les syndiqués n’avaient pas accès aux informations qui étaient pour nous les plus importantes. Pourquoi la CGT dépense de l’argent à avoir des salariés, des moyens et même des locaux ? Parce que c’est des choses qui ne pourront pas être remplacées du jour au lendemain par un site internet de mobilisation. Un syndicat doté d’une structure, c’est un syndicat outillé de manière collective et individuelle : on est dans l’empowerment autonome des syndiqués par les syndiqués. Par exemple, un syndicat ne peut pas se sentir déposséder sur ses outils, récemment la question des pétitions en ligne se pose : des sites tel que Change.org reçoivent des milliers d’adresses mail de la CGT et d’autres militants, pourquoi pas nous ? C’est technologiquement à notre portée. Il n’y a pas de raison de se laisser déposséder. Va-t-on vers un NationBuilder de la CGT ? C’est à dire un tout en un de la technologie-politique ? Alors, le réseau social il existe déjà : il s’appelle Facebook et Twitter parce que les militants sont déjà dessus. Aucun besoin d’en créer un autre. La porosité entre l’organisation syndicale et les réseaux sociaux existe déjà. Avoir un NationBuilder c’est certainement l’objectif, ceci-dit, ça existe déjà. Encore une fois pourquoi réinventer ? QU’EST-CE QUE NATIONBUILDER, LE CMS QUI VEUT RENOUVELER LA DÉMOCRATIE  ? Parce que ce qu’on invente c’est un processus et en plus une plateforme de mobilisations syndicales et de déploiement d’outils syndicaux ça n’existe pas. NationBuilder sert à une campagne avec une échéance. Le syndicalisme c’est autre chose, les échéances sont dans une autre temporalité. On aura d’ailleurs tendance à dire que les syndicats sont lents, mais essayez de monter un syndicat dans une boite, même une SSII, on rentre dans un cycle long : il faut se faire reconnaître pour obtenir des heures, puis il y a une élection, ça peut paraître long, mais quand vous finissez par gagner une première bataille c’est le fruit d’une construction de temps long. Le syndicalisme est le fruit d’une sédimentation historique et c’est ce qui explique les structures des organisations aujourd’hui. Ce qu’on veut construire est donc plus un NationBuilder qu’un réseau social mais déjà sur du temps très long avec le maximum d’étapes d’une vie syndicale dans l’outil. Après, et j’insiste là dessus, je ne peux pas dire dores et déjà  ce que ça sera. Est-ce qu’on va seulement arriver à un intranet moderne et fluide pour nos activités ou au contraire les mobilisations de demain se feront-elles sur T3R1 ? Je n’en sais rien. L’objectif est de créer un outil du temps long, suffisamment ouvert et poreux pour s’adapter au syndicalisme qui vient. Et même si notre outil n’est qu’interne, ce n’est pas une défaite en soi, car l’interne constitue un temps et un endroit essentiel de l’activité syndical notamment en terme de démocratie. Là où NationBuilder permet de l’empowerment local, l’articulation entre les groupes locaux et le national est ambiguë. On lance une campagne et les gens suivent, ou pas. Nous n’avons pas les mêmes moyens technologiques, certes, mais on a travaillé un processus où rien ne tombe du ciel et tout est construit à partir d’une réalité de terrain, de syndicalistes. Quand on voit des partis politiques, à l’échéance d’une élection faire tomber des outils de campagne, ce que la gauche a fait en 2012, et ce que la droite fait pour sa primaire, ça reste des outils verticaux. UNE PÉTITION QUI RÉUNIT 1 MILLION DE SIGNATAIRES C’EST EXTRAORDINAIRE MAIS EST-CE QUE LA POROSITÉ ENTRE LE WEB ET LA RUE SE FERA ? C’est absolument ce qu’on veut éviter ça implique donc plus de temps à travailler dessus et accepter qu’il va y avoir des ratés. On accepte dès aujourd’hui qu’on ne sait pas ce que sera l’engagement syndical, je généraliserai même militant, de demain. Une pétition qui réunit 1 million de signataires c’est extraordinaire mais est-ce que la porosité entre le web et la rue se fera ? Mais comment ça va se rencontrer avec des organisations syndicales structurées ? C’est un moment intéressant et il faut accepter de ne pas avoir encore toutes les réponses. Il faut avoir l’humilité de dire je ne sais pas lorsque l’on souhaite engager des changements de long terme, le débat est déjà trop structuré entre des gens qui pensent que l’avenir des organisations syndicales est dans des plateformes numériques et des gens qui disent « c’est bien gentil, mais pour le moment ça reste virtuel ». On ne doit pas être binaire dans un débat qui jouerait sur le registre technophile/technophobe. #ONVAUTMIEUXQUEÇA  : LE FUTUR DE LA RÉVOLTE SOCIALE EST-IL NUMÉRIQUE  ? Qui soutient ce projet ? Premièrement, j’ai la chance d’avoir une direction à l’UGICT qui est très jeune, il y a un soutien des élus. Sophie Binet par exemple a 33 ans. Deuxième soutien qui est de poids pour moi, ce sont les organisations avec lesquelles on expérimente cet outil. C’est par exemple des ingénieurs de la métallurgie, de Thalès, mais aussi d’autres fédérations, les cheminots, la chimie, les premiers soutiens sont les syndicats. Et euxmêmes acceptent de venir sur un outil dont on ne sait pas encore quel horizon il aura. C’est un soutien qui vient aussi de la confiance que l’on a créé avec l’expérience de la plateforme de blogs, de la gestion des réseaux sociaux. Et c’est sur cette confiance qu’on construit notre travail, les syndicats ont compris que notre démarche n’était pas de leur ré-apprendre à faire leur militantisme mais à leur redonner du pouvoir en commençant par des petits outils qui deviennent naturellement les leurs. Il y a évidemment des réticences et des craintes parfois irrationnelles et parfois légitimes : Qu’est ce que ça veut dire en terme de gouvernance ? En terme de centralisation ? En terme de transparence ?… Des questions qui se posent normalement. Donc le soutien n’est pas unanime, il y a un débat qu’on affronte mais qui nous permet d’avancer. Ça fait seulement trois mois qu’on a ouvert ces discussions dans la CGT, mais déjà toute la séquence récente des pétitions en ligne, du hashtag  #OnVautMieuxQueCa auront à mon avis un fort impact sur les réflexions. Quel est votre budget ? Ca se réduit à presque rien, déjà le fait d’avoir deux salariés c’est l’essentiel du budget. T3R1 je l’ai codé moi même, parce que c’était pour moi plus compliqué de convaincre de dégager un budget pour le faire faire que de trouver sur mon emploi du temps, de la disponibilité pour le projet. J’ai fait avec mes propres moyens techniques. Notre budget annuel pour la communication n’est même pas quantifiable d’une année à une autre car il est très soumis à l’actualité politique de la CGT. Et ensuite il est sincèrement ridicule, on fait de grandes choses par rapport aux moyens que l’on a. Qu’il s’agisse de trouver un prestataire pour du code, ou même une affiche, ça devient très compliqué. Et ce n’est même pas une question de priorité de la CGT, mais contrairement à ce que l’on peut croire, les organisations syndicales pour certaines, ne sont vraiment pas si riches que ça. Et c’est un vrai souci car il y a en France une guerre qui est faite aux organisations, avec en répercussion des moyens humains et financiers qui s’amenuisent et on se retrouve à tout faire avec des volontaires. Si j’ai besoin de trente jours de code sur un projet, il va falloir que je me batte pour y parvenir. On est parti sur l’idée d’un budget quasi nul : achat de l’hébergement et de fonctions de CMS point. Et le jour où on dégagera vraiment un budget c’est que ça fonctionnera suffisamment pour toute la CGT et à ce moment là la question reviendra. Pour l’instant on part tout petit. Vous avez pris le process d’une startup qui part de rien, en fait… Complètement, y compris ça nous arrive de faire nos propres levées de fonds pour faire vivre notre cellule de com’. Par exemple la plateforme de blogs qui est gratuite, le jour où ça ne marchera plus, à cause du code, et bien les syndicats sont prévenus, on fera appel à chacun pour lever suffisamment d’argent pour payer des gens pour réparer ou améliorer la plateforme. Après on ne va pas devenir une structure marchande de la communication dans la CGT, on fait avec ce qu’on a, et si besoin, c’est les utilisateurs, donc les syndicats, qui nous aideront à compléter le budget. Par ailleurs j’en fais un appel : si des gens pensent que nos projets sont biens, les bonnes volontés en matière de code ou de graphisme, des choses qui sont faciles et simples à faire et qui peuvent servir le mouvement social mais qui ne sont pas, pour la CGT, simples, toutes ces volontés seront bien utilisées. LE NUMÉRIQUE EST EN FAIT UN CATALYSEUR DES TENSIONS ET DES CONFLITS QUI ÉMERGENT, ET TOUT ME FAIT DIRE QUE CE SERA PAREIL DANS LE MONDE DU TRAVAIL Qui est l’utilisateur type de T3R1 ? L’utilisateur type à l’heure actuelle, c’est quelqu’un qui est ingénieur impliqué dans son syndicat, déchargé à mi-temps pour son activité syndicale et qui dans ce mi-temps :  a déjà du boulot parce qu’il est cadre ou ingénieur donc il a des deadlines et il a tendance à aimer son travail. Et en plus il a ce mandat qui l’occupe aussi au delà d’un mi-temps de décharge qu’il occupe entre son syndicat, sa fédération et l’UGICT : il a tout ça. On en arrive à deux 3/4 temps. L’utilisateur type c’est lui : il a énormément de responsabilités, peu de temps, pleins d’informations à trier, peu de moyens et une disponibilité limitée donc il a besoin d’un nouvel outil pour parvenir à maximiser son efficacité syndical. Après on ouvre progressivement à d’autres organisations en dehors de l’UGICT et pour le moment c’est les responsables de ces organisations qui expérimentent l’outil, ce n’est pas encore tous les syndiqués. On a invité aussi tous les webmasters des blogs que l’on a permis de construire, en partant du principe qu’ils sont eux aussi des vecteurs de la transformation numérique dans leur organisation. Le process peut paraître un peu lourd mais on veut éviter l’erreur de faire une coquille vide au mieux, ou au pire à casser les cadres intermédiaires, les collectifs de travail et les espaces de parole : là l’outil devient nuisible à l’utilisateur. Encore une fois, on prend du temps mais on respecte la place des structures et des individus avec nos outils. Ce qui est fondamentalement paradoxal quand on parle numérique puisqu’on pense toujours qu’il bouleverse les structures, mais moi je crois que le numérique sera accepté et sera un outil de transformation le jour où on arrêtera de penser le nouveau contre l’ancien. Quand on pense un outil par le haut, ce qui est en soi l’antithèse du web (mais passons), en terme de conduite du changement c’est une catastrophe. On le voit dans les entreprises où on nous vend un dialogue social apaisé qui émergerait de l’ensemble soit disant homogène qu’est le web. Du fantasme des années 1990 de l’agora mondiale on pense encore qu’aujourd’hui en entreprise le consensus peut exister seulement par le web. Le numérique est en fait un catalyseur des tensions et des conflits qui émergent, et tout me fait dire que ce sera pareil dans le monde du travail. Car c’est un monde conflictuel entre intérêts divergents. Les lanceurs d’alerte c’est le web : et ce n’est pas du consensus. Dans quel contexte innovez-vous ? On travaille le changement avec des gens qui sont assez demandeurs contrairement à une boite qui viendrait de l’extérieur pour être consultant, où la demande réelle n’est pas si présente. Ici, avec l’innovation par la base, chacun est acteur du changement, c’est aussi des décideurs, les militants nous imposent des choses dont ils ont besoin. Mon rôle c’est d’assurer que la CGT garde le pilotage des outils. Après pour les choses techniques, je trouve toujours des gens vers qui aller pour réfléchir, développer et résoudre des bugs. C’est peut être pas comme en open-space, mais il faut trouver les volontés où elles se trouvent. A la CGT, et c’est une de ces grandes forces, l’informel a une grande importance et c’est pour ça aussi que je crois à un web pour les militants car on parle beaucoup ici, il y a quelque chose d’assez horizontal. Toutes les discussions alimentent la vie. Après je ne te cache pas que certains jours c’est difficile d’être un apprenti-geek dans le monde syndical : je suis un OVNI chez les syndicalistes, autant qu’un OVNI chez les geeks. Il y a des moments de solitude. Mais je vois depuis 5 ans qu’on avance alors même que je suis tout seul dans mon bureau, on ne donne certes pas dans la déferlante de buzz (et encore que Sophie Binet est une des premières signataires de la pétition Change Loi Travail), mais on aide chaque jour des militants. Si on en revient au numérique et au syndicat, il y a 5 ans, sur Twitter je me sentais un peu seul, aujourd’hui, j’ai recensé quelques 250 comptes de syndicats CGT. La CGT est-elle pionnière ? Oui, je le pense. Même si ce n’est pas forcément l’image que l’on en a. Et que sur d’autres aspects, notamment la communication, je ne vais pas dire que tout est parfait et professionnel, d’abord parce que la CGT est très militante et qu’à la communication militante on ne peut pas toujours lui demander d’être hyper pro et tant mieux. On a pas le choix, il en va de notre survie en tant qu’organisation syndicale, comment on fait pour s’implanter sur les deuxièmes et troisièmes collèges (ingénieurs – techniciens) ? Comment est-ce qu’on fait pour faire évoluer le syndicalisme qui reste avec ses racines ouvrières ? On se pose ces questions là. Historiquement, l’UGICT a déjà toujours bossé avec les organisations de jeunesse, l’UNEF par exemple sur la question des jeunes diplômés, c’est des questions qui sont naît au début des années 2000 avec l’émergence de Génération Précaire avec le CPE. Car cette génération a répondu à des questions qui ont obnubilé les organisations dans les années 1990 et qui se retrouvent encore aujourd’hui dans les slogans de certaines organisations syndicales : la peur de conjuguer l’individualisme au collectif. Et on s’est rendu compte qu’il y avait là une génération qui avait résolu le problème. Ce que je veux dire c’est que quand tu as ta chaîne YouTube, c’est toi qui parle en ton nom, de ta vie mais pour parler à des milliers de gens qui potentiellement vont te répondre et ouvrir une discussion globale. PARCE QUE NOUS NE SOMMES PAS DES PRODUITS QU'ON JETTE DÈS QU'ON DEVIENT INUTILE. #ONVAUTMIEUXQUECA PIC.TWITTER.COM/O30JKFS3CT — ON VAUT MIEUX QUE ÇA (@ONVAUTMIEUX) MARCH 3, 2016 Et c’est ce qui fait tilter. Et en plus c’est cette même génération qui depuis 15 ans connait les bouleversements que l’on connait à l’insertion dans le monde du travail. Et là l’UGICT a dû travailler avec cette génération, il fallait les mettre en responsabilité. La direction de l’UGICT, ce sont des gens qui ont un habitus militant et culturel différent et un rapport au travail différent. Et en même temps, dans toutes les organisations syndicales ça bouge. Je parle là de la CGT, à mon échelle, mais je dois relativiser ce qu’on fait est encore tout petit et les questions qui sont là sont trop importantes pour ne pas heurter d’autre organisations. Je ne me permettrai pas de parler à la place des autres organisations mais ça bouge aussi, avec, comme nous, des réussites et des échecs. LA TRANSITION NUMÉRIQUE DES AUTRES SYNDICATS ? JE NE VOIS RIEN DANS MON RADAR Et après il s’agit de quelle vision et de quelle démarche tu as, certaines expériences participatives sont des fiascos parce que il y a un essai de contournement des voies syndicales, a contrario quand tu fais des supers outils et que tu attends des années que quelqu’un les utilise tu es aussi dans l’erreur : il n’y a pas d’empowerment numérique sans empowerment militant adapté à un millieu. Là on essaie dans la mobilisation Loi Travail, on a pris certaines fonctions de T3R1 pour faire un site de recensement des mobilisations : c’est à destination du mouvement social. Mais si les gens vont se servir ailleurs : ce n’est pas grave. Nous on a joué notre rôle. On a pas de recette numérique de notre côté. Enfin si, la recette c’est qu’il n’y en a pas. Il y a une démarche qui est celle de la CGT appliquée au numérique avec comme seule question où est le vrai pouvoir du mouvement social : pour nous il est dans une organisation syndicale structurée. Pour ce qui est de l’UNSA, CFDT, FO : je n’en parle pas car je ne sais pas encore ce qui va fonctionner. Si demain une des ces organisations fait une transition numérique réussie, tant mieux. Ce sera utile à tout le mouvement social. Mais là tout de suite, je ne vois rien sur mon écran radar. [COP21]"NOTRE PLANÈTE,C’EST NOS EMPLOIS !" AFFICHEZ VOTRE SOUTIEN À LA #COP21 EN DIFFUSANT CETTE IMAGE ! #GOCOP21 PIC.TWITTER.COM/NJJ6LN4TAI — CFDT (@CFDT) NOVEMBER 28, 2015 Personne n’a fait sa mutation numérique ? Je n’irais pas jusque là, je pense qu’elle s’est faite comme dans le reste de la population mais je crois qu’elle ne s’est pas encore convertie dans les structures. Mais la mutation est faite chez les militants, quand tu vois qu’en congrès CGT — événement très interne s’il en est — dans nos militants on avait déjà 10 % de twittos. Et donc on a réussi à animer une discussion ouverte sur les réseaux sociaux en même temps qu’on avait des débats parfois très forts et clivant, cette ouverture était déjà là dans l’informel. Parce que la mutation était déjà faite. Mais pareil pour la pétition Loi Travail : quand tu vois qu’elle était à l’ordre du jour de toutes les réunions syndicales lundi matin, parce que dans le weekend elle était sur le Facebook des militants. Maintenant la mutation qui n’est pas faite, parce que personne ne sait encore ce que ça va être, c’est demain vers quelle structuration des mouvements sociaux avec le numérique va-t-on ? La traduction en terme de structures n’est pas faite, aujourd’hui une signature de pétition n’est toujours qu’une délégation de mobilisation. La question de la rencontre physique dans la rue, la question de la multiplication des engagements numériques : on a pas encore de mode d’emploi. Mais celui qui aura ce mode d’emploi, il gagne un mouvement social et une présidentielle. Donc on a pas de chemins tracés, même si nous on peut voir des solutions : un empowerment total par le numérique ou au contraire une uberisation du syndicalisme c’est deux mutations profondément différentes et inconciliables. L’uberisation syndicale pour moi c’est penser le remplacement d’une structure par un système qui serait le même, agir collectivement pour nos droits, mais sans organisations. Selon moi c’est une erreur majeure. Mais en même temps, ce que je dis c’est que les organisations peuvent aussi faire l’erreur de penser pouvoir se passer des outils numériques avec ce qu’ils apportent en terme d’empowerment, d’horizontalité et de libération des initiatives individuelles et collectives : ce serait une erreur colossale aussi. À titre de comparaison, comment voyez-vous la mutation numérique du monde associatif ? Et bien c’est quelque que j’observe effectivement. Pour moi il y a une certaine constance : les assos qui savaient inverser un rapport de force médiatique hier, savent à peu près toutes le faire aujourd’hui aussi. Ce qui a changé c’est peut être qu’aujourd’hui, elles peuvent jouer sur les médias grâce à l’implication citoyenne, même celle d’un clic. Mais c’est loin d’être comparable aux enjeux d’un syndicat : la communication syndicale est une science en soi, largement impensée parce qu’elle n’a rien de comparable. Je m’explique : un syndicat va-t-il faire de la communication d’intérêt public ? De la communication politique ? Ou même de la communication économique dans certaines entreprises ? Il n’y a pas de recette de la communication syndicale. Et c’est bien là mon enjeu, trouver des solutions qui suivent les militants. Après, il y a des choses communes évidemment, l’émergence du clic est formidable pour un syndicat. Le clic c’est le nouveau tract, à la différence que lorsque tu es tout seul dans ta boite : c’est plus simple de faire cliquer que de differ tes tracts le matin. Mais l’expérience reste la même : transformer le premier support d’engagement en engagement. SCIENTISTS SAY IT'S TOO LATE TO CLEAR OCEAN PLASTIC HTTPS://T.CO/X9KZVJJMGJ SIGN TO SAY NO : HTTPS://T.CO/BSHMYQLBKH PIC.TWITTER.COM/VAULM3LUPG — GREENPEACE (@GREENPEACE) MARCH 7, 2016 En revanche je crois qu’avec les générations qui viennent, ce n’est ni les syndicats, ni les associations qui vont rencontrer les plus gros problèmes de communication, mais bien les entreprises. On le voit avec votre génération (millenials,Y…) vous rendez fous les DRH parce que vous ne vous attachez plus aux messages de la boite. Votre engagement dans une entreprise est sur du temps compté. On m’enseignait à Science Po la « fidélisation à la marque » dans la communication interne à l’entreprise, la volatilité du web met en difficulté les boites et les partis politiques qui n’offrent rien d’autre qu’une marque. Ce n’est pas le même rapport avec un engagement citoyen ou syndical, où là, nous avons la facilité d’avoir des valeurs qui rassemblent par leur constance. Après tous les échecs du slacktivisime, ne craignez-vous pas que #onvautmieuxqueça ne soit le début du slacktivisme social ? Je vais peut être me tromper mais c’est pour  moi une des démarches les plus marquantes de ces dix dernières années en terme de rapport à l’engagement collectif. Même si ça peut retomber, et ça va retomber, et que ça se poursuive dans une mobilisation ou pas, j’y vois plus qu’un buzz. SLACKTIVISME PIC.TWITTER.COM/SFLKUIYH66 — FIEFFÉ GOUPIL (@FIEFFEGOUPIL) FEBRUARY 24, 2014 Ce qui est intéressant : premièrement ce n’est pas un gros buzz sur lequel on vous demande de vous engager, mais on vous donne la parole quand vous ne l’avez plus et deuxièmement ça parle du travail. Et qui parle du travail ? Parce que des causes nouvelles qui émergent, il y en a plein et tant mieux mais personne ne parle du travail. Alors même que c’est le quotidien, et notre génération qui aspire à bien travailler, à nous épanouir dans ce travail, est la même génération qui connait la plus grande précarisation économique à l’insertion, pour nous cette démarche est super et positive. On vaut mieux que ça c’est un message à la fois positif et critique. C’est une démarche très individuelle, voir qui peut être vu comme égocentrique, alors que pas du tout : le fait d’allumer sa webcam pour dire au monde nos mauvais expériences au travail pour dire je veux mieux que ça donc nous valons mieux que ça. Nous saluons l’initiative pour ce qu’elle est, des gens qui collectivement disent ça : ça ne va pas dans mon quotidien. Après ça peut donner ce que le Non en 2005 a donné, mais là dans le paysage c’est marquant et on est plus que dans du zapping YouTube. Une génération qui s’exprime avec ses codes, sans attendre qu’une rédaction les programme au 20h, le pouvoir là, il est dans le You de YouTube. Après si les organisations ne sont pas en capacité de dialoguer avec cette frange de la population, le reste du pays n’en sera pas non plus capable et ça peut devenir inquiétant. Et ce que je dis aujourd’hui c’est que les YouTubers sont autant responsables en tant que voix dans le mouvement social que nous. Le numérique : outil du je ou du nous ? Le numérique c’est justement l’outil qui permet de dépasser ce débat là. C’est comme ça que je l’explique en formation. Celui qui sait que son Twitter peut avoir un effet boule de neige d’appropriation de son discours, sait pertinemment que son je peut en quelques instants devenir un nous, combatif parfois, inventif ou rassembleur. Je me choque qu’on puisse encore entendre aujourd’hui « ah les jeunes sont très individualistes », ce qui traduit un complexe de l’engagement des anciennes générations. Un engagement c’est pas tout ou rien, ce n’est plus nous contre je. C’est je dans nous. Tweeter Partager 23 Partager Partager 14
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SOAT Blog » La méthode agile n’existe pas

SOAT Blog » La méthode agile n’existe pas | agilité et satisfaction | Scoop.it
Vous travaillerez avec la méthode agile ! Nous proposons un contexte suivant fortement la méthode agile. Nous aimerions mettre en place la méthodologie agile et vous semblez être le candidat idéal pour nous y aider !
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Créativité : pas de bonne expérience client sans contenu

Créativité : pas de bonne expérience client sans contenu | agilité et satisfaction | Scoop.it
La créativité des contenus renforce l’expérience client et devient donc un élément stratégique pour les entreprises. Ces enjeux ont été au cœur de Customer Experience Week, organisée par Adobe avec INfluencia comme partenaire. Décryptage… Le mobile révolutionne la manière dont le consommateur interagit avec les marques. Il fait aussi exploser le niveau d’exigence des clients. Autant d’éléments qui nécessitent souvent de remettre à plat les modes de communication traditionnels et de changer en profondeur les mentalités, comme les organisations. « Pour émerger dans le brouhaha digital et dépasser leurs concurrents, les marques doivent proposer des expériences mémorables. Les consommateurs hyper-connectés attendent des contenus pertinents et attractifs, envoyés au bon moment. Mais aussi des contenus personnalisés qui tiennent compte de leur avancée dans le processus d’achat, qui leur sont utiles et qui sont disponibles en temps réel. L’ère du digital n’est pas l’ère de la patience », a commenté Frédéric Massy, Directeur Marketing Digital Media d’Adobe pour l’Europe, lors de la Customer Experience Week, dont INfluencia était partenaire. Passer de campagnes axées sur les produits vers une communication centrée sur l’utilisateur oblige les marques à engager une conversation avec les consommateurs et à multiplier les contenus, tout en gardant une cohérence entre les différents canaux, digitaux, sociaux mais aussi physiques. Si bon nombre de marques produisent aujourd’hui dix fois plus de contenus qu’il y a quelques années, le verdict utilisateur est souvent sévère ! Selon une étude Edelman Berland d’octobre 2015, 68 % d’entre eux détournent leur regard d’un contenu car il est trop long et 78 % abandonnent leur navigation quand une page met trop de temps à charger. De la même manière, 81 % des utilisateurs décrochent si le contenu leur semble incomplet et 75 % s’ils ne le trouvent pas attractif. Dans un univers devenu plus complexe à déchiffrer, les marques disposent toutefois d’atouts de taille pour acquérir une vision à 360° de leurs consommateurs : avec le digital et la data, elles n’ont jamais eu autant de renseignements sur leurs clients et leurs prospects. « La donnée sanctionne les communications. De plus en plus d’outils permettent de mesurer l’expérience utilisateur en temps réel et de montrer comment le processus créatif permet de garder ou de développer l’audience d’une marque. Beaucoup de marques sont encore en attente de personnalisation de leurs messages. C’est un énorme challenge mais elles n’ont pas toujours les outils pour adapter leur modèle actuel », constate Frédéric Rolland, Manager des Relations Stratégiques chez Adobe. Des outils et des organisations plus agiles au service de la vélocité des contenus Pour se déployer sur tous les canaux où évoluent leurs clients, les marques, aidées des agences, doivent donc gagner en vélocité dans le processus de création. Surtout lorsqu’elles sont amenées à travailler avec des équipes globales et locales, mais aussi avec des agences extérieures ou des freelances, qui tous utilisent à la fois des supports partagés et des terminaux personnels. « Les outils mobiles et les solutions cloud sont une opportunité pour les entreprises, les graphistes et les designers. Ils permettent de raccourcir les délais entre l’ébauche papier et la transcription numérique et facilitent les échanges entre les différentes équipes, où qu’elles soient, en évitant les failles dans la sécurité. Les créatifs peuvent ainsi concevoir des contenus plus riches et plus impactants », ajoute-t-il. Dictées par les usages sur mobile, les références créatives doivent aussi évoluer. Plus les contenus misent sur la simplicité, plus ils gagnent en efficacité. Ainsi, une application mobile qui voudra répondre à trop de solutions en même temps sera généralement vouée à l’échec ! Dans le design d’information, le prototypage et le test sont donc devenus des éléments clés pour se rendre compte de ce qui est compréhensible et utilisable, de ce qui provoque de l’émotion ou favorise la conversion. Là aussi, les outils doivent permettre de tester rapidement l’efficacité des contenus et, le cas échéant, de redesigner l’offre au plus vite en fonction des retours utilisateurs ou des segments de clients visés. La satisfaction de l’expérience client implique souvent de transformer en profondeur les modes de collaboration vers des organisations plus ouvertes sur l’extérieur, mais aussi plus linéaires. Si l’analyse de la donnée réunit assez naturellement les directions marketing et les DSI, il est essentiel d’intégrer les directeurs de création dans les groupes projets. « Aujourd’hui, la distribution des contenus et la création sont très liées, note Frédéric Rolland. Plus on rapproche le créatif de la donnée, mieux il comprendra la finalité du contenu sur lequel il travaille. Il s’inscrira alors de manière plus efficace dans le branding de la marque. L’unification des plateformes permet de créer un lien étroit entre les équipes du marketing et de la création de contenus. » Pertinence des contenus rime avec engagement Avec la refonte des newsletters du Guide du Routard, Hachette Livre voulait améliorer la pertinence des contenus et l’engagement des internautes. Le groupe a pour cela mis en place un modèle d’A/B Testing sur sa base de contacts. « Trois groupes ont testé chacun une version différente d’un email de bienvenue. La newsletter gagnante a ensuite été envoyée à toute la base. Depuis, les taux d’ouverture ont augmenté de 2 points et les taux de réactivité sont en hausse de 4 points », témoigne Jean-Baptiste Le Comte, responsable CRM chez Hachette Livre. Pour la marque Annabac, 5 parcours clients ont été identifiés, ce qui a permis de mettre au point des stratégies d’emailing différenciées, avec 3 à 7 messages selon le parcours. Les données recueillies par des campagnes personnalisées et contextualisées viennent enrichir progressivement l’expérience client de chaque canal. Petit à petit, les marques peuvent alors reprendre le contrôle sur leur relation avec le consommateur, avec un meilleur contenu, pertinent, ciblé, testé... Photo de Une : Mari Pi
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Comment repérer et développer les potentiels ? - Performanse

Comment repérer et développer les potentiels ? - Performanse | agilité et satisfaction | Scoop.it
Pour repérer et développer les potentiels, l’association des approches cognitive et comportementale apporte des clés de lecture précieuses
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L'agilité pour moi dirigeant ou manager, comment cela se traduit-il ? - Courrier Cadres

L'agilité pour moi dirigeant ou manager, comment cela se traduit-il ? - Courrier Cadres | agilité et satisfaction | Scoop.it
Terme incontournable de notre époque, “l’agilité” est au cœur des enjeux Business et RH. Inconcevable de penser autrement à l’heure actuelle, tant la demande clients, salariés ou futurs partenaires est prononcée.
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AccorHotels scrute les avis de ses clients sur Internet - Les Échos Business

AccorHotels scrute les avis de ses clients sur Internet - Les Échos Business | agilité et satisfaction | Scoop.it
Le groupe hôtelier entend renforcer les liens avec les clients qui s'expriment sur TripAdvisor, Booking.com ou Facebook. Et, à cet effet, met à disposition des managers de ses établissements une plate-forme de collecte d'avis sur le Web....
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La météo des métiers, une des clés de l’agilité professionnelle

Etre agile, c’est aussi avoir une bonne lecture de son environnement, dans le monde du travail on a besoin d’une météo fiable des métiers ! Anticiper, c’est prévoir ! Quels seraient les métiers porteurs dans les années à venir ?
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Net Promoter Score pour vos produits... mon coaching ou l'Agilité? - QualityStreet - Blog Pro de Jean Claude Grosjean

Net Promoter Score pour vos produits... mon coaching ou l'Agilité? - QualityStreet - Blog Pro de Jean Claude Grosjean | agilité et satisfaction | Scoop.it
Gagner un client ou répondre passivement à son besoin n’est aujourd’hui plus suffisant… non ce qui compte désormais, le véritable élément différentiateur, repose avant tout dans notre capacité à RAVIR notre client, « delighting the customer »...
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Quand l’économie s’intéresse à nos comportements

Quand l’économie s’intéresse à nos comportements | agilité et satisfaction | Scoop.it
Aujourd’hui, pour évaluer l’impact d’une politique publique, les économistes ne recourent plus aux seuls modèles théoriques, ils les mettent à l’épreuve du réel dans des laboratoires d’économie expérimentale.
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Un site participatif pour diffuser l'innovation pédagogique - Educpros

Un site participatif pour diffuser l'innovation pédagogique - Educpros | agilité et satisfaction | Scoop.it
Montrer, valoriser et partager les bonnes pratiques : tel est l'objectif du site participatif innovation-pedagogique.fr. Pilotée par Télécom Bretagne, l'initiative ne demande qu'à s'élargir
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Pour que le management agile ne soit pas une posture

Pour que le management agile ne soit pas une posture | agilité et satisfaction | Scoop.it
Des colosses, finalement aux pieds d'argile, ont chuté sous les yeux ébahis du marché. Leader mondial du mobile, Nokia a raté la déferlante du smartphone et BlackBerry, inventeur du « data on the move », est resté en rade. Durant la même décennie, des géants comme Facebook, Google ou Zappos ont surgi d'un garage. Quoi de commun derrière ces extrêmes ? L'agilité ou son absence. Cette vertu désormais cardinale de l'entreprise s'applique à la stratégie, à l'organisation, au management et aux méthodes. Ce mot tiroir recouvre à la fois la souplesse et l'adaptabilité. Mais, au-delà du concept à la mode, dont le management est friand, la façade se lézardera chez ceux qui n'auront pas mesuré la profondeur de la remise en question nécessaire et qui se contenteront de quelques changements de pratiques opportunistes. Dans cette affaire, c'est la survie des organisations qui se joue. Deux phénomènes disruptifs ont émergé. D'abord, l'environnement d'imprévisibilité et de chaos. Dans les entreprises, tout n'est que « volatilité, incertitude ("uncertain"), complexité et ambiguïté » (« Vuca » dans le discours militaire anglo-saxon). Ensuite, la désaffectation profonde de quatre employés sur cinq (sondage Deloitte et Gallup), qui se traduit par un manque d'engagement au travail. La conséquence est irréversible : face à l'extrême changement, le modèle traditionnel de management, basé sur le taylorisme et une structure bureaucratique, jette ses derniers feux. Quand l'accélération l'emporte sur la vitesse, l'équilibre subtil entre innovation et production durable se gagne dans l'agilité. En embrassant les méthodes venues de la « tech », des entreprises infusent cette agilité dans leur modèle économique. A Snowbird (Utah), en 2001, les pères éclairés de l'Agile Manifesto en avaient gravé les principes fondateurs : primauté des interactions ; auto-organisation des équipes au fil de l'eau, où se combinent prise d'initiative, retour en boucle continue (« feed-back loop ») et travail en laps de temps courts (« sprints ») ; coévolution du produit, amélioré par itération pour enchanter le client placé au coeur du dispositif ; capacité à travailler à la frontière du chaos. A l'instar d'Amazon, de Netflix, de Pixar ou de Tesla, ces entreprises naviguent entre l'aléatoire et un équilibre mouvant. L'agilité, c'est avant tout une mentalité en rupture et un savoir-être qui doit s'ancrer dans les fondations de l'entreprise. Impossible d'y basculer à moitié. Parsemer le système de pratiques de feed-back, de 360 degrés ou d'« open innovation » ne suffit pas. Tout le monde plonge (le leader, les managers et les collaborateurs), sinon c'est la sortie de route assurée. L'organisation qui s'y frotte invente une réelle ingénierie du savoir, qui révèle l'intelligence collective, seul moyen d'affronter la complexité au plus près du terrain. Le leader est le passeur qui permet l'émergence de ce nouveau comportement et l'animateur de la performance collective. Pour relever le défi, ce « scrum master » (chef de bande) doit lâcher prise, se dépolluer, se déconstruire et perdre toute forme d'arrogance. Son risque ? S'accrocher à des certitudes qui ont cessé d'être vraies. Lorsque l'agilité a infiltré les états-majors, des pratiques et des outils sont mis en oeuvre qui valorisent le talent plutôt que les compétences, favorisent la recherche du progrès et célèbrent le changement. Toutes les entreprises ne seront pas élues. Et pour cause ! Se battre contre la force d'inertie des organisations, le poids des ego, le confort des silos, le besoin de sécurité individuel demande le courage de se délester de nombre de ses croyances et convictions. Poser le pied sur le fil tendu de l'agilité, c'est accepter, comme le funambule, un engagement radical, une prise de risque et une communication réinventée et productive. Autant de transformations profondes qui mettent du temps à infuser. Mais l'hésitation n'est pas permise, qui fait facilement glisser dans le vide. Laurence Borde, Nathalie Dupuis-Hepner et François Potier, sont membres des Company Doctors, réseau de consultants en entreprise
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Par : Olivier Jauneau

Par : Olivier Jauneau | agilité et satisfaction | Scoop.it
Michel Serres nous rappelait récemment que l’évolution des technologies nous force à être intelligents. Les technologies révolutionnent en effet notre environnement de travail et nous poussent à développer de nouvelles compétences. De nombreuses prospectives alimentent le débat et mettent en lumière les compétences qui feront la différence sur le marché du travail de demain. Quelles sont les évolutions dans les compétences distinctives ? Quelles doivent être les priorités en termes de développement des compétences? Essayons de creuser. compétences de demain, shutterstock Un consensus se dégage autour de 7 compétences Etre compétent dans son travail requière un savant mix de compétences techniques (les hardskills), comportementales (les softskills), et sectorielles (je maîtrise les enjeux et la culture du  secteur d’activité dans lequel j’évolue).  Elles sont dépendantes de l’environnement de travail et liées à des performances attendues. Quelles sont donc les compétences qui permettront d’atteindre une meilleure performance dans le monde d’incertitude que nous vivons ? 1. Collaboration à distance Dans les organisations de plus en plus réticulaires où les équipes sont polymorphes, évolutives, à distance et  parfois multiculturelles, où les communautés virtuelles et réseaux sociaux prennent le pas sur les organisations verticales, savoir collaborer et coopérer à distance sera clé. Cela se traduit par : une grande qualité relationnelle : Ecoute, partage, empathie, communication  interpersonnelle, être en capacité à se «connecter» aux autres et d’établir des relations riches et sincères.  Cela suppose une grande connaissance de soi et des différences de profils psychologiques que l’on peut rencontrer Une maîtrise des outils de collaboration à distance, en synchrone (chat, vidéo-conférence, réunion virtuelle…) et asynchrone (forum, e-portfolio…) Une maîtrise de plusieurs langues (comprenant  une parfaite maîtrise de sa langue maternelle et de l’anglais) et une sensibilité aux différences multiculturelles 2. Communication au travers du numérique Quand on pense au numérique, on pense plus aux outils et aux média (Youtube, twitter, ..) que ce que l’on y fait. Et c’est vrai que la maîtrise des outils est importante. Mais ce n’est pas suffisant. Ce que l’on a appelle l’alphabétisation digitale (« Digital literacy ») passe par 3 compétences complémentaires : Rechercher, accéder, filtrer, et synthétiser les informations pertinentes d’une manière critique et systématique Générer son propre contenu représentant une vraie valeur ajoutée pour les autres au-delà du simple partage. Cela suppose de développer une pensée critique permettant de construire des concepts et donner du sens… pour creuser le sujet, je vous renvoie à la pyramide de Steve Wheeler Produire et diffuser des contenus multimédias adaptés (Blog, videocasts, slideshare…) 3. Agilité et adaptation La fragmentation des parcours professionnels nous poussera à développer une transversalité en termes d’expertises, de savoirs et d’expériences. Nous serons amenés à  nous adapter aux diverses évolutions. L’agilité dont vous ferez preuve et votre capacité à piloter le changement sera alors un facteur clé de succès. Cela implique de développer : une grande tolérance à l’incertitude et aux idées nouvelles ses connaissances dans plusieurs disciplines une grande propension à changer en continu 4. Créativité et sens de l’innovation La créativité est la capacité à apporter un regard nouveau sur des questions nouvelles. Et elle peut se développer ! D’une part par une grande ouverture aux nouvelles formes d’idées, d’expériences qu’elles soient culturelles, artistiques, ou professionnelles Par une maîtrise des outils favorisant la créativité qu’ils soient individuels ou collectifs (questionnement, expérimentation, …) Enfin par un environnement propice à apporter des idées nouvelles et à y consacrer du temps 5. Esprit d’initiative et d’entreprise Plus que jamais, ce que vous ferez dépendra de vous. La liberté d’entreprendre, en interne ou en externe n’a jamais été aussi grande. L’aptitude d’un individu à passer des idées aux actes nécessite : Une grande motivation. Le meilleur moteur de votre action est la passion. Identifier ce qui vous passionne et vous orienter sur les activités s’y rapprochant sera la meilleure garantie de réussir de la prise de risques une capacité à gérer ses projets en vue de réaliser ses objectifs 6. S’organiser efficacement La multiplicité des échanges parfois stériles, la masse d’information grandissante, l’appel des distractions et la diversité des projets à mener en parallèle nous forceront à développer une grande productivité personnelle pour pouvoir atteindre nos objectifs, notamment sur 3 points : Le temps restera  une ressource rare. Les bonnes pratiques en termes de gestion du temps et des priorités devront être maîtrisées par chacun La gestion de son environnement de travail, qu’il soit à distance ou au bureau, physique ou virtuel doit permettre à chacun d’accéder efficacement à tous les sujets en cours Saisir l’opportunité d’automatiser ses tâches routinières grâce aux différentes applications proposés ou développées par vous. Le codage devrait ainsi rentrer dans les compétences de bases que tout le monde  devra maîtriser 7. Apprendre à apprendre Comme je l’ai évoqué dans le billet une vision de la formation tout au long de la vie, chacun d’entre nous devra dédier au moins 20% de son temps à renouveler ses compétences pour rester employable et s’efforcer de coller à celles requises par l’évolution du marché du travail.  Nous devons développer pour cela une culture de l’auto-formation et définir notre stratégie d’apprentissage dans notre écosystème (entreprise, réseaux, écoles, communautés).   Et vous quelle est votre stratégie d’apprentissage vis-à-vis de ces 7 compétences clés ?   Pour aller plus loin Formation de formateur Formation : Knowledge Management, capitalisation et partage des savoirs à l’ère du digital
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Les pratiques managériales les plus innovantes du monde

Les pratiques managériales les plus innovantes du monde | agilité et satisfaction | Scoop.it
Audace, inventivité, souplesse, authenticité... Tout le monde s'accorde à dire que nos entreprises doivent se réinventer pour se différencier. Quand on parle d'innovation, on pense stratégie, offre, organisation et très rarement management, à savoir la manière dont on anime et les Hommes. Pourquoi ? Vous, qui découvrez cet article, aimeriez-vous travailler au sein d'une entreprise où : les missions que l'on vous confie sont passionnantes ? les relations sont authentiques et basées sur la confiance ? vous disposez d'un niveau d'autonomie et de liberté suffisant ? les équipes sont solidaires et les collaborations entre services constructives ? Est-ce le cas ? Bien que 85 % des dirigeants estiment que l'innovation est primordiale pour rester compétitif, les entreprises n'y accordent qu'environ 10 % de leur temps [i]. Si 54 % des collaborateurs suggèrent de nouvelles idées à leurs managers, seulement 11 % d'entre elles sont prises en considération [ii]. Le management : parent pauvre de l'innovation Selon un sondage Ipsos de 2013, l'innovation est confiée à 72 % aux fonctions Recherche & Développement, Qualité et Marketing, ce qui représente entre 5 à 8 % de l'effectif. Les autres fonctions ne seraient-elles pas concernées par la recherche de nouvelles idées ? Quand on parle d'innovation, on pense en premier lieu aux innovations technologiques ou à la création de nouvelles offres. D'ailleurs, les classements des entreprises innovantes sont basés sur le nombre de brevets déposés et en cela, il est vrai, la France est le 3ème pays le plus innovant au Monde [iii].  Mais très rares sont les décideurs qui parlent d'innovation managériale. Et lorsqu'il est état d'innovation managériale, les évolutions portent avant tout sur l'organisation et les systèmes d'information. Les "principes collaboratifs" arrivent en dernière position alors que c'est très certainement dans cette direction que se situe la véritable (r)évolution du management. En effet, il ne suffit pas de "greffer" une nouvelle théorie de management pour qu'elle prenne, il faut que tout le corps l'accepte. Si Toyota est l'exemple par excellence du Lean management, on ne peut pas en dire autant d'autres entreprises pour lesquelles cette expérience s'est soldée par un véritable fiasco. Quelle en serait la raison ? Tout simplement parce que, chez Toyota, le Lean management n'est pas une méthode mais une philosophie, une manière de fonctionner et de se comporter fortement ancrée chez tous les salariés, quelles que soient leurs responsabilités. Histoire du management : quand "toujours plus de la même chose produit les mêmes effets" Si les outils évoluent, les paradigmes managériaux demeurent inchangés depuis un siècle. Certes, les niveaux hiérarchiques se sont réduits mais les processus décisionnels restent identiques (c'est toujours le "chef" qui décide). Si l'on demande aux collaborateurs d'être plus autonomes et force de proposition, les outils de management sont toujours "descendants". Les salariés sont sans nul doute mieux formés et plus compétents mais on attend toujours d'eux qu'ils restent dans le "cadre" de leur description de poste. La stratégie reste encore le privilège de la gouvernance etc. Au fond, quel que soit le nom qui lui a été attribué au fil des années (patron, chef, cadre, leader...) le manager a toujours pour rôle principal de prescrire et de contrôler le travail de son équipe (quand il en a le temps). Si les grands penseurs du management étaient encore parmi nous (F-W Taylor, H. Fayol, P. Drucker, E. Deming...), ils s'étonneraient sans doute de constater que leurs modèles sont encore d'actualité alors que le monde a considérablement changé depuis 10 ans. Certains se demanderaient même pour quelles raisons nos entreprises n'ont retenu que les aspects organisationnels de leurs préconisations sans avoir pris en considération les dimensions relationnelles. Saviez-vous que si H. Fayol préconisait "l'unité de direction" et "la division du travail", il soulignait également l'importance de "l'initiative des salariés" et "l'union du personnel" ? Pour quelles raisons ces dimensions n'ont pas été intégrées par la quasi majorité des entreprises françaises ? Comparé aux changements considérables des autres domaines de vie (technologie, géopolitique...), le management semble avancer au rythme d'un escargot. Innovation managériale : de la logique à l'intuition Pendant près d'un siècle tous les modèles de management ont été élaborés sur la base de la pensée logique : Comment augmenter la productivité, conquérir des parts de marché, améliorer la qualité et plus récemment lutter contre la concurrence par la diminution des coûts ? Autant de questions qui ont amené des réponses rationnelles, basées le plus souvent sur des fondements statistiques et mathématiques qui constituent le cœur des enseignements en management dispensés au sein de nos grandes écoles (si on veut augmenter la production, il faut embaucher et si on veut diminuer les charges, licencier, CQFD). Rien d'étonnant alors à ce que la plupart de nos dirigeants raisonnent encore comme tel puisqu'ils reproduisent ce qu'il leur a été enseigné par des professeurs, consultants, eux-mêmes fortement imprégnés de ce mode de pensée (il suffit pour vous en convaincre de regarder le contenu des formations de nos élites). Et si les entreprises ont intégré la dimension motivationnelle dans les années 80, ce fut avant tout pour augmenter la productivité (en référence à l'expérience de la Western Electric des années 1930), rarement pour contribuer au bien-être de leurs collaborateurs. De même, la prévention des risques psychosociaux n'est pas à l'initiative des entreprises mais du gouvernement suite à la médiatisation des suicides chez France Télécom (même si quelques rares entreprises s'étaient engagées dans cette démarche avant 2009). Mais au fond, l'entreprise a-t-elle pour vocation de rendre les gens heureux ou de gagner un maximum d'argent ? Si le management est le parent pauvre de l'innovation, c'est très certainement du au fait que cette dimension est la plus difficile à faire évoluer (un changement de technologie prend entre 6 et 18 mois, un changement culturel entre 1 et 5 ans). Mais difficile ne signifie pas pour autant impossible car cette difficulté ne réside pas dans la capacité à s'ouvrir à de nouvelles idées mais à se libérer des idées anciennes. Innover en matière de management ne repose plus sur l'adoption de concepts sortis tout droit d'Harvard ou pensés par des grands gourous américains. Bien au contraire, les pratiques managériales qualifiées d'innovantes proviennent des entreprises elles-mêmes et sont davantage le fruit de convictions de leaders, de paris un peu fous en réponse à une situation de crise, de bon sens, d'échanges entre personnes, d'expérimentations audacieuses pour la grande majorité antagonistes à tout ce que vous avez pu connaître jusqu'à présent pour la simple et bonne raison que nos anciens modèles sont devenus inopérants, voire contre productifs. Les innovations managériales que vous allez découvrir peuvent être classées dans la catégorie dite de "l'innovation de rupture". Elles sont soit antagonistes, à savoir contraires aux pratiques courantes (augmentations de salaires décidées entre collègues, stratégie d'entreprise pensée par les collaborateurs), soit "intégratives", c'est-à-dire en réponse aux valeurs, modes de pensée et comportements émergents de notre société (auto déclaration de son humeur, valorisation de l'erreur...). L'innovation managériale : plus facile à dire qu'à faire La première étape de l'innovation managériale est sans conteste l'acceptation que cet exercice est très difficile, et ce, pour 4 principales raisons : 1. L'ancrage des certitudes : qu'il est difficile de remettre en cause ce que l'on considère comme une vérité absolue ! Souvenez-vous cependant que nos ancêtres étaient certains que la terre était plate et que le soleil tournait autour de notre planète et que tous ceux qui contestaient ces points de vue risquaient de le payer de leur vie. La seule certitude que vous pouvez avoir est que manager en 2014 n'a rien à voir avec la manière dont les équipes étaient dirigées en 1924 et que le management du XXIIème siècle sera bien différent de ce que nous connaissons (si tant est qu'il existe encore une mission de management). 2. La peur : de perdre le contrôle, du pouvoir, de faire des erreurs. Penser autrement c'est forcément prendre un risque, tout simplement car il n'est pas possible de se référer à quelque chose d'existant. Et dans notre pays, le risque est synonyme de danger. Dans d'autres, la prise de risque est perçue comme du courage et une opportunité. 3. La pression sociale : beaucoup de personnes renoncent à une idée au motif qu'elle est dite irréaliste ou qu'elle sera rejetée par les autres. Or l'innovation managériale est avant tout une affaire de conviction et ne doit pas dépendre du regard des autres dont la tendance est, dans notre pays, plutôt au pessimisme (nous sommes les champions du Monde en la matière selon un récent sondage mené par Gallup), à la critique et au conformisme (jusqu'à ce que l'on ait la preuve que ça marche !). 4. Les limites du raisonnement : Dur de penser autrement. Comment faire ? Il existe une croyance populaire : la créativité est un don et dépend de la personnalité. Heureusement, cette pensée est totalement fausse. La créativité est une capacité, donc elle s'apprend ! S'engager dans des démarches d'innovation managériale suppose avant tout d'apprendre à désapprendre. Tour du Monde des pratiques managériales innovantes Selon Benjamin Chaminade, la créativité passe par 4 étapes. La première est l'Inspiration. C'est pourquoi, plutôt que de vous assener de convictions et de théories, nous avons préféré vous présenter quelques exemples d'innovations managériales adoptées par des entreprises de tailles, secteurs et nationalités différentes. Toutes ont néanmoins un point commun : elles sont parvenues à concilier épanouissement et performance !  Voici quelques pratiques innovantes classées en 6 leviers en fonction de l'ordre d'importance accordé par les entreprises françaises (la confiance, l'engagement, le bien-être, l'agilité, la collaboration et la créativité). La confiance "L'homme supérieur est celui qui d'abord met ses paroles en pratique et ensuite parle conformément à ses actions" - Confucius "On ne nous dit pas tout", "Il n'a pas respecté sa promesse", "Il paraît qu'il va y avoir une fusion", "Notre concurrent a licencié 20 % de ses salariés, à quand notre tour ?"... Promesse non tenue, avenir incertain, changements abscons, informations opaques, peur d'être mal jugé... autant de raisons qui ont, ces dernières années, créé un élan de méfiance au sein des entreprises.  Or point de seine et profitable collaboration sans confiance. (Ré)instaurer la confiance au sein des entreprises suppose de respecter quelques critères tels que le respect des engagements, la crédibilité du management, la fiabilité et la transparence des informations, la congruence entre les actes et les propos ou encore l'encouragement et l'acception d'expression d'insatisfactions ou de doutes. Au fond, cela revient tout simplement, d'une part, à se faire confiance puis à faire confiance aux autres. Sur le papier, tout le monde le souhaite. Mais comment y parvenir ? 3 exemples d'innovations managériales qui renforcent la confiance En France, Chez Mars Chocolat, Thierry Gaillard, PDG, organise toutes les 6 semaines une réunion de 30 minutes, intitulée "Ca se discute", où il répond à toutes les questions des collaborateurs. Cette pratique est d'autant plus intéressante lorsque l'on sait que les salariés ont beaucoup moins confiance en leurs dirigeants qu'en leurs managers directs. En Inde, chez HCL Technologies, les salariés peuvent exprimer leurs doutes et leurs interrogations via un forum interne intitulé "U&I" (vous et moi) aux membres de la direction qui s'engagent à répondre, le PDG y compris, quitte à répondre qu'ils ne savent pas. Instaurer la confiance suppose de passer par une étape incontournable et pas toujours agréable pour le management : autoriser l'expression des doutes, craintes ou critiques. Mieux vaut canaliser leurs expressions que de les laisser se répandre dans les couloirs, autour de la machine à café ou chez les clients. En Californie, l'éditeur de logiciel Intuit organise ce qu'il appelle la "fête de la défaite" au sein de laquelle sont évoqués les échecs de manière à "tourner collectivement la page" et apprendre de ses erreurs. L'erreur est humaine, alors pourquoi la nier ? Mieux vaut accepter les échecs et en tirer parti que de les renier et les laisser assombrir l'ambiance et altérer la confiance. Engagement et responsabilisation "Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi réfréner son envie de s'en mêler pendant qu'ils les font" -
T. Roosevelt "Ce n'est pas à moi de le faire", "Je ne suis pas payé pour ça", "J'avais dis que ça ne marcherai pas", "C'est de la faute de la comptabilité"... Autant de propos qui déstabilisent les managers qui ne comprennent pas pourquoi leurs collaborateurs ne s'investissent pas autant dans leur travail qu'eux. La conscience professionnelle appartiendrait-elle au passé ? Selon une enquête internationale Gallup, environ 11 % des salariés se déclarent "engagés" (motivés, volontaires), 61 % sont "non engagés" (il font juste ce qu'on leur demande) et 28 % seraient "activement désengagés (ils ont une vision négative de leur entreprise et peuvent aller jusqu'à aller à l'encontre de son intérêt s'il le faut). Ces chiffres n'ont pas beaucoup évolués en 10 ans. Le sens des responsabilités nait avec l'engagement. Autrement dit, je me sens responsable de ce que j'ai décidé, pas forcément de ce que l'on a décidé pour moi. Or, pour être honnête, il est rare que les collaborateurs décident de leurs missions ou de leurs objectifs. La marge de manœuvre des collaborateurs réside davantage dans le "comment"  que dans le "quoi" (définition de l'objectif par le collaborateur). Tant que les collaborateurs ne seront pas pleinement impliqués dans la définition de ce qui leur est demandé, nous maintiendrons un système managérial infantilisant ou le manager, en bon père, récompensera les succès et punira (soit par une absence de récompense, soit par une sanction) les échecs, non conformités ou insuffisance professionnelles. Et c'est justement la crainte d'être "puni" qui freine la responsabilisation. Cette épée de Damoclès est bien souvent à l'origine des tensions entre managers et collaborateurs. Les concepts "0 défauts", "qualité totale" ou autres injonctions à l'excellence positionnent les salariés en position défensive (c'est pas ma faute !) alors que la valorisation de l'erreur (à condition qu'elle ne soit ni volontaire, ni répétitive) permet d'insuffler une culture de l'amélioration continue (à condition d'avoir réinstauré préalablement un "climat de confiance"). 3 exemples qui permettent de renforcer l'engagement et la responsabilisation En France, chez Leroy Merlin, la stratégie est élaborée par les salariés par le biais de nombreuses rencontres intégrées dans une démarche intitulée "Vision". Au démarrage de ce projet, tous les collaborateurs ont contribué à la concrétisation de cette stratégie dans cette entreprise où "il fait bon travailler". Chaque collaborateur se sent concerné par la réalisation de ce projet. Sans doute le fait que tous les collaborateurs de Leroy Merlin soient actionnaires de leur entreprise contribue-t-il aussi à ce que chacun se sente responsable des résultats dont les bénéfices sont par ailleurs répartis de manière équitables entre tous les salariés ? Aux Etats-Unis, chez Morning Star, entreprise de transformation de tomates de près de 700 salariés, les collaborateurs négocient leurs objectifs entre eux, en fonction de leurs idées respectives et de ce qu'ils pensent bon pour leur entreprise. Pas de chef pour leur dire ce qu'ils doivent faire. Ces négociations aboutissent à des "contrats d'engagement" accessibles à tous les collaborateurs. Cette pratique se différencie de la fixation d'objectifs car les auteurs de ces engagements sont les acteurs qui les mettront en œuvre. En France, la compagnie aérienne Air France a instauré il y a quelques années une "charte de non punition de l'erreur". Après avoir pris conscience et accepté que l''une des principales causes d'accidents et d'incidents était d'origine humaine, et compte tenu des conséquences, cette compagnie aérienne a décidé d'encourager ses collaborateurs à exprimer (sous anonymat) leurs erreurs et signaler des dysfonctionnements en contrepartie de quoi elle s'est engagée à ne pas pratiquer de sanction lorsque les erreurs étaient révélées et assumées. La seule sanction envisagée concerne les salariés qui n'auraient pas fait part de leurs erreurs. Le plaisir et le bien-être "Choisissez un travail que vous aimez et vous n'aurez pas à travailler pas un seul jour de votre vie" - Confucius "Il est vrai que mon job n'est pas très passionnant mais il me permet de nourrir ma famille", "J'ai fais le tour de mon poste, que me proposez-vous ?", "Mon manager n'est pas motivant"... Si environ 80 % des Français sont satisfaits de leurs conditions de travail (locaux, horaires, niveau d'autonomie...)[iv], seulement 20 % considèrent leur travail comme une source de plaisir [v]. Peut-être est-ce du au fait que 46 % des Français ne travaillent pas dans la fonction désirée [vi] ? Quel intérêt à une entreprise à ce que ses salariés soient heureux au travail ? Avant la médiatisation des suicides en 2009, le bien-être au travail n'était pas vraiment un sujet de préoccupation des dirigeants. Et si les entreprises ont eu à cœur de motiver leur personnel, c'est sans doute pour augmenter la performance, pas vraiment pour leur bien-être. Ces propos peuvent sembler choquants. Et pourtant, dans notre société, il semble bien que le social soit encore au service de l'économique, et non l'inverse.  Mais contrairement à ce que l'on pense, l'amélioration des conditions de travail agissent sur la satisfaction, ils n'augmentent pas le plaisir au travail. Mais qui est responsable du plaisir ressenti par chaque salarié ? L'entreprise ? Le salarié ? Les deux ? A priori, tout dépend dans un premier temps de ce que recherche le salarié. D'après nos études, le plaisir au travail repose principalement sur 2 facteurs : Le contenu des activités et les responsabilités confiées, la convivialité et la bonne ambiance entre collègues. Si l'entreprise peut agir sur ce second facteur, le premier dépend du ressenti qu'éprouve le salarié à réaliser ses missions. Il s'agit donc d'un facteur endogène qui relève du seul choix professionnel du collaborateur (alors que trop de salariés estiment qu'il appartient à l'entreprise de les rendre heureux). C'est pourquoi, le bien-être et le plaisir au travail ne peuvent être à la seule initiative de l'employeur. Il s'agit d'une co-responsabilité. 3 exemples de pratiques qui renforcent le bien-être et le plaisir au travail Au Brésil, les ouvriers des usines de Fiat déclarent chaque matin leur humeur, au moment de leur prise de poste : vert, si tout va bien; orange, s'il est moyennement motivé et rouge s'il rencontre un problème. Les salariés qui se déclarent en rouge sont alors reçus par un manager et un spécialiste de la fonction R.H. (environ 80% des ouvriers se déclarent en rouge une fois par an). Cette pratique est particulièrement intéressante dans la mesure où l'entreprise autorise et confie la responsabilité de la déclaration d'un mal-être au salarié (et non au management). Aux Etats-Unis, au sein de l'entreprise WL Gore (près de 8 000 salariés), les nouveaux embauchés disposent de quelques semaines pour faire le tour des projets et choisir les équipes avec lesquelles ils aimeraient travailler en fonction du plaisir qu'ils ressentent à contribuer au projet. Les équipes plébiscitées peuvent accepter ou refuser la candidature. Cette pratique met clairement en avant les 2 principes du plaisir au travail, à savoir l'intérêt du travail et l'appartenance à un groupe au sein duquel on se sent bien. En France, chez Euro Disneyland Paris, cette entreprise d'environ 15 000 salariés a institué un "Conseil Municipal" constitué de collaborateurs bénévoles en charge de trouver des solutions aux "petits tracas quotidiens" décelés par des "animateurs de quartier" (relais d'informations). Cette communauté se réunit 4 fois par an en dehors des réunions institutionnelles encadrées par la réglementation sociale. Agilité & Liberté "Une entreprise sans ordre est incapable de survivre, mais une entreprise sans désordre est incapable d'évoluer" B. Nadoulek " Désolé, Monsieur le client, je ne peux pas vous répondre, cette décision dépend du siège et je n'ai pas les informations", " On a toujours fait comme ça, pourquoi changer ?", " Ici c'est Versailles, aucun collaborateur n'a de réelle autonomie. Toutes les décisions sont centralisées au Comité de Direction".  La plupart de nos entreprises sont encore organisées selon les bons vieux principes du Taylorisme, à savoir une organisation structurée par métiers, un pouvoir décisionnel centralisé, encadré par des fiches de poste issues d'une classification longuement négociée, le respect absolu des procédures dont la conformité est confiée à l'autorité hiérarchique. Ce dont certains dirigeants n'ont pas conscience c'est que ce mode de fonctionnement était parfaitement adapté à un monde linéaire et prévisible mais devient contreproductif dans une société de plus en plus complexe, en permanente mutation et imprévisible. Qualité totale, maîtrise des coûts, des risques...Le niveau de précision de ce qui doit être fait et le formalisme qui en découle (règles, procédures, formulaires...), ainsi que les outils de contrôle et de reporting associés permettent à l'évidence de garantir la conformité mais génèrent un niveau de rigidité et de lourdeur administrative qui freinent la réactivité de nos entreprises. Pire, celles qui voudraient se libérer de ces chaînes avouent leur impuissance à le faire, contraintes qu'elles sont par la multitude de normes imposées, soit par l'Etat, soit par leur secteur ou leurs clients (ISO, marché public, RSE, Solvency, Bâle...). Et pourtant, la différence entre entreprises concurrentes se joue à présent en grande partie sur leurs capacités à faire preuve de réactivité, voire de proactivité. Il leur faut se libérer des anciennes méthodes de management, fondatrices de superbes usines à gaz, et renouer avec le bon sens (se concentrer sur les activités créatrices de valeurs), la simplicité (réduire le nombre de procédures et chasser les activités sans valeur ajoutée...), la débrouillardise (apprendre à faire plus avec moins, partir des contraintes...), modifier leurs structures (organisation par client ou par produit), offrir plus de liberté dans la manière de réaliser les missions (nomadisme, télétravail...) en redonnant du sens, mobilisant autour de valeurs partagées pour se concentrer essentiellement sur les résultats. 3 exemples de pratiques qui renforcent l'agilité et la liberté En France, sous l'impulsion du Colonel Marlot, directeur du Centre des sapeurs pompiers de Saône et Loire (environ 2 500 personnes), un "réseau d'intelligence territoriale (R.I.A.) a été institué, en complément de l'organigramme institutionnel en vue de résoudre des "problématiques sans solution connue". Cette instance a pour objectif de mobiliser "l'intelligence des foules". Aussi, ceux qui y participent acceptent de laisser leurs grades, fonctions, anciennetés au début de la réunion de manière à garantir un maximum de liberté d'expression. Au Brésil, au sein de la société Semco (plus de 3 000 salariés), les collaborateurs qui le désirent (environ 75 %) sont libres de se fixer eux-mêmes leurs salaires, de venir travailler quand ils le souhaitent, de s'organiser comme ils l'entendent, à condition toutefois de s'engager sur un résultat et de l'atteindre. La contrepartie de cette liberté ? Respecter son engagement. Et pour ceux qui s'amuseraient à ne pas le faire, ils devront rendre des comptes, non pas à leur hiérarchie mais à toute l'entreprise. En France, chez Poult, pour faire face à une situation financière alarmante en 2007, les salariés ont décidé de s'affranchir de certaines missions support (gestion du temps, des stocks...), de se les partager en plus de leurs missions de manière à se recentrer sur la création de nouvelles valeurs. Le reporting a été simplifié et chacun est libre d'explorer de nouvelles idées et de les partager sans contraintes hiérarchiques ou fonctionnelles avec ses collègues. Collaboration "Les hommes construisent trop de murs et pas assez de ponts" - I. Newton "Expliquez-moi pourquoi la direction nous parle de solidarité alors que chaque directeur passe son temps à défendre son territoire", "Avec une organisation en silos, rien d'étonnant à ce que chacun reste dans son coin", "On a grandit tellement vite qu'on ne sait plus qui est qui dans cette maison", "Ici, c'est chacun pour soi". La division du travail n'a pas seulement pour conséquence de freiner l'agilité, elle altère aussi la relation. Il est fréquent de constater un phénomène de "starisation" de certaines fonctions qui peut parfois aller jusqu'à l'instauration d'une sorte de compétition entre métiers. Cet effet est accentué par les restrictions budgétaires (chaque fonction doit "défendre sa paroisse") ou encore les politiques de récompenses individuelles (pourquoi a-t-il été promu et pas moi alors que j'ai mieux travaillé ?). La primauté du résultat, le cloisonnement induit par la division du travail, la prédominance bureaucratique et la centralisation du pouvoir ont altéré la qualité de la collaboration. L'innovation managériale consiste à recréer du lien, de la proximité, mobiliser l'intelligence collective, autoriser chacun à s'exprimer, donner un avis sur un procédé, une personne, renforcer les liens entre entités et instaurer des moments de convivialité au sein d'un service, entre directions et au niveau de toute l'entreprise. l existe de nombreuses manière de retrouver ce qui a été perdu : les espaces collaboratifs, le coaching d'équipe, les ateliers de co-devéloppement, les "vis ma vie", les évaluations étendues ou encore "l'open innovation". Car la collaboration ne se borne pas à l'entreprise, elle s'étend à présent aux relations avec ses partenaires, ses clients, voire ses concurrents (concept de coopétition). 3 exemples de pratiques qui renforcent la collaboration et la cohésion Aux Etats-Unis, chez Zappos, cette entreprise de vente en ligne de chaussures de 2 000 salariés a grandit tellement vite que les personnes ne se connaissaient plus. Soucieux de préserver  la convivialité et la proximité entre ses équipes, son P.D.G., Tony Hsieh, a fait développer une application informatique qui consiste à présenter, lors de sa connexion sur son ordinateur chaque matin, une photo d'un collaborateur et demander à choisir entre 3 noms. Une fois le choix effectué (qu'il soit bon ou non, peu importe) la fiche de présentation du collaborateur apparait alors. Cette pratique, unique au monde, permet de renforcer la connaissance des collaborateurs dans un contexte de fort développement ou d'éloignement des effectifs. En Inde, chez HCL Technologies, société de services informatiques d'environ 80 000 personnes, son P.D.G., Vineet Nayar, a institué un dispositif intitulé "Feed Forward". Sur la base du volontariat, chacun peut communiquer, quand il le veut, un feed-back sur les compétences qu'il apprécie et celles qu'il conseille de développer/renforcer chez un collègue avec lequel il a été amené à travailler, sans pour autant s'inscrire dans un processus formel. Cette démarche est anonyme et bien évidemment bienveillante. L'idée est, après avoir énoncé les aspects positifs, de permettre à un collaborateur volontaire de bénéficier d'un effet miroir sur ses axes de développement professionnel en dehors des évaluations hiérarchiques traditionnelles. En France, la S.N.C.F. a institué une "communauté managériale" via un portail accessible à tous les encadrants. Au sein de ce portail, les managers peuvent partager une problématique, échanger sur leurs pratiques et même composer un numéro de téléphone direct afin de bénéficier d'un soutien ou d'un conseil par un expert autre que son manager. Cette pratique est particulièrement intéressante au sein d'entreprises où les managers sont tellement cloisonnés dans leurs fonctions qu'ils se retrouvent seuls à faire face à des situations managériales dont ils ne trouvent pas de solutions. Elle permet de renforcer les liens entre managers qui partagent des problématiques communes, bien qu'ils exercent des métiers différents. L'opportunité de pouvoir partager entre collègues encadrants permet également une plus forte transparence dans les échanges, ce qui n'est pas forcément le cas avec la hiérarchie (crainte d'être mal vu, sensibilité de certains sujets...). Créativité & Innovation "La difficulté n'est pas de comprendre les idées nouvelles mais d'échapper aux idées anciennes" J-M Keynes "Je n'ai jamais de retour de ma hiérarchie concernant les idées que je lui propose", "De toute façon mes idées, je vais les proposer ailleurs parce qu'ici on ne nous demande d'être des moutons", "J'ai compris, je ne propose plus rien car à chaque fois mon manager s'approprie mon idée", "On nous demande d'être innovants mais on ne nous accorde pas de temps pour réfléchir". Et pourtant, tout le monde sait que de nos jours la différence se joue sur la capacité d'une entreprise à se différencier de ses concurrents par l'innovation. Les gouvernances prônent l'audace, la créativité, le "out of the box" mais ne changent rien à leurs pratiques et leurs modes de management. Beaucoup se sont engagées dans la mise en œuvre de plateformes d'expression d'idées mais les règles de gestion sont encore trop cadrées, les avis sont confiés à des experts qui parfois jugent en fonction de leur expérience et non des "signaux faibles" et tendances émergentes. La maîtrise des risques est-elle incompatible avec l'audace ? Pourquoi l'innovation est-elle encore confiée exclusivement aux fonctions recherche et développement ? Qu'est-ce qui empêche les entreprises d'ouvrir au plus grand nombre l'expression d'idées ? L'innovation est une démarche spatiotemporelle : "Spatio" : l'innovation doit être transfonctionnelle et ouverte au plus grand nombre car tout le monde peut avoir des bonnes idées, quel que soit son métier, son statut ou son expérience. Il s'agit davantage aujourd'hui de mobiliser la "sagesse des foules" que de restreindre la recherche de nouvelles idées aux experts. Ouvrir au plus grand nombre permet d'instaurer un processus d'itération qui permet aux personnes de se nourrir les unes les autres (une idée en amène une autre qui en amène au autre...). Saviez-vous que l'idée d'utiliser une carte dans les chambres d'hôtels pour éviter les dépenses d'électricité vient d'un homme de ménage ? "Temporelle" : les idées surviennent à tout moment, que ce soit pendant ou en dehors du temps de travail (sous la douche, dans les transports, au cinéma...). Par conséquent, restreindre l'exploration de nouvelles idées à une réunion de 2 heures n'a plus vraiment de sens. Enfin, moins vous fixez de "cadre", plus vous augmentez la probabilité d'accéder à la sérendipité (trouver une idée que l'on ne cherchait pas ou par erreur, tels que le post-it, le four à micro-ondes ou encore la pénicilline). Aussi paradoxal que cela puisse paraître, c'est souvent quand on ne cherche pas que l'on trouve... 3 exemples de pratiques qui favorisent la créativité et l'innovation En France, chez Orange (seul opérateur qui n'a pas été percuté par la vague Free - hasard ou coïncidence ?), les salariés peuvent exprimer librement leurs idées via un système d'innovation sociale intitulé IdClic. Le processus permet à n'importe quel salarié, quel que soit son statut, son ancienneté ou son métier de déposer une idée sur une plateforme d'engagement. L'idée est étudiée par des experts volontaires (environ 5 000). Si elle n'est pas archivée (aucune idée n'est considérée comme mauvaise), elle fait l'objet d'une étude de faisabilité avec une estimation des gains nets. Une fois mise en exploitation (l'auteur de l'idée fait partie du projet) elle peut être, selon les bénéfices, déployée au niveau national. Le collaborateur se voit attribué des talents (monnaie virtuelle) qu'il utilisera dans une "boutique dédiée. Depuis 2007, 1/3 des collaborateurs ont déposé une idée (soit environ 122 000 idées déposées). 10 % ont été déployées générant ainsi plusieurs centaines de millions d'économies qui n'aurait pu être occasionnées autrement. Aux Etats-Unis, chez 3M, l'entreprise pratique encore le principe des 80/20. Initiée dans les années 30, son PDG de l'époque, William McKnight, avait un crédo : "Embaucher les bonnes personnes, et les laisser faire". C'est la raison pour laquelle il a instauré une pratique visant à permettre aux salariés qui le souhaitent de consacrer environ 20 % de leur temps (soit 1 jour par semaine) à travailler sur des projets de leurs choix (en dehors du cadre hiérarchique). Cette démarche a permis de donner naissance à des produits tels que le post-it inventé par 2 chimistes salariés en 1974 (3M vend aujourd'hui plus de 600 produits de type post-it). Cette pratique a par la suite été reprise par d'autres entreprises telles que Google ou Atlassian. Aux Etats-Unis, constatant une augmentation des critiques de ses produits sur la toile, le PDG de DELL, Michael DELL a décidé en 2007 de créer une plateforme internet, intitulée IdeaStorm, via laquelle il a demandé aux internautes de poster les critiques qu'ils voulaient formuler envers ses produits. Cette démarche, certes audacieuse et courageuse (pas très Frenchy vu notre aversion pour l'échec et les erreurs), a permis à cette entreprise d'identifier les causes d'insatisfaction afin d'apporter des solutions. La seconde étape a consisté à associer les clients dans la recherche de nouvelles idées, ce que l'on appelle désormais "l'open innovation". Certaines idées ont été retenues parmi les 9 000 suggérées. Cette initiative a également permis de renouer le lien avec les clients. Pour trouver de nouvelles idées, il faut élargir le périmètre de suggestions en dehors de l'entreprise. A dire vrai, qui n'aimerait pas contribuer gracieusement à l'essor d'une entreprise que l'on apprécie lorsqu'il n'y a aucun enjeu personnel. Ne serait-ce pas là les prémices du "don d'idées" ? Mais Dell n'est pas seul à s'être engagé dans cette voie. Des entreprises telles que Lego, IBM ou Auchan sont depuis de la partie. Les 5 étapes pour réinventer son management 1. Eprouver réellement et sincèrement le besoin de changer Il existe 2 principales raisons pour lesquelles les entreprises s'engagent dans ce type de démarche : La première est en réaction face à un danger, une crise ou une contrainte d'envergure qui remet en cause la pérennité de l'entreprise comme ce fut le cas pour Poult, Lego ou IBM. La seconde est le fruit d'une conviction d'un leader "iconoclaste" tel que Bill Gore, Vineet Nayar, Ricardo Semler ou Jean-François Zobrist. Quoi qu'il en soit, et compte tenu des impacts que cela va avoir sur tous les acteurs de l'entreprise, la remise en cause des pratiques managériales ne doit pas être un effet de mode. On voit bien l'inefficacité de certains outils collaboratifs lorsque la gouvernance ne le désire pas vraiment. 2. Communiquer ouvertement et avec transparence son intention L'innovation managériale est avant tout d'ordre culturel. Elle impacte les valeurs, les croyances, les comportements et modifie généralement en profondeur les pratiques héritées du siècle dernier (se faire évaluer par des inconnus comme cela se pratique chez HCLT a de quoi perturber si l'on adhère pas à l'état d'esprit bienveillant sous-tendu par cette démarche). Pour susciter l'adhésion, il importe d'être le plus clair possible sur les raisons de cette évolution, d'expliquer son ambition et de les communiquer avec authenticité et transparence pour pouvoir inviter les salariés à s'impliquer dans cette évolution, comme l'a fait Leroy Merlin avec son projet Vision. Bien évidemment cela suscitera des réactions de la part des plus sceptiques mais il vaut mieux traiter les réactions que d'être modéré sur sa vision. Par expérience, les personnes qui n'adhéreraient pas à cette nouvelle vision (et notamment les cadres) n'auront d'autre que choix que de quitter l'entreprise. Zappos a mis en place un processus d'intégration de ses nouveaux collaborateurs au cours duquel elle présente l'entreprise. Au bout d'une semaine, les nouveaux embauchés sont soumis à un choix : soit rester dans l'entreprise, soit quitter l'entreprise avec une prime exceptionnelle de 2 000 dollars (qu'ils ne percevront pas s'ils décident de démissionner plus tard). Cette pratique a pour but d'inciter les nouveaux collaborateurs à se positionner sur leur niveau d'adhésion au fonctionnement et à la culture d'entreprise. 3. Créer le besoin de changement Cette étape consiste à autoriser et encourager l'expression de problèmes  que tout le monde connaît mais qui sont rarement évoqués ouvertement (Qu'est-ce qui nous empêche de... ? Quelles difficultés rencontrons-nous ?). En d'autres termes, l'entreprise doit inviter les salariés à formuler leurs problèmes, insatisfactions, objections ou doutes, puis y répondre, comme l'a fait HCLT à travers son système U&I. Il se peut que certaines questions restent sans réponses. Peu importe, le plus important n'est pas de trouver la bonne solution mais de modifier la culture de manière à transformer les problèmes en opportunités d'amélioration de l'existant. Le plus important à ce stade est de concentrer les problèmes et insatisfactions dans un espace dédié de manière à en avoir progressivement la maîtrise plutôt que de les laisser se répandre dans les couloirs ou autour de la machine à café. Pour soutenir cette dynamique, il est préférable de préparer les managers (via un séminaire ou des groupes de travail) à adopter une nouvelle posture et notamment à quitter le costume de l'omniscience pour endosser celui de "manager coach" (accompagnement et soutien). Libérer la parole suppose 2 qualités. Tout d'abord le courage. Il n'est pas évident pour le management d'entendre des critiques et d'être remis en cause. Mais la critique n'est pas forcément un jugement. Elle peut être aussi un point de départ d'un renouveau. Il faut accepter que tout ne soit pas parfait ou que ce qui était un atout par le passé puisse devenir une limite pour le futur. La seconde qualité est l'humilité, à savoir accepter et faire accepter le principe que le management ne sait pas tout. Le mythe du manager omniscient est à l'origine de beaucoup de problèmes dans nos entreprises (démotivation du manager, évitement de certains problèmes, critiques de collaborateurs, déresponsabilisation suite à une erreur...). Oser dire à son équipe qu'on ne sait pas mais que l'on compte trouver une solution ensemble est par expérience extrêmement libérateur pour les managers... et les collaborateurs. 4. Mobiliser l'intelligence collective Résoudre les problèmes ou trouver de nouvelles idées ne dépend plus de modèles élaborés par des consultants de renom (il n'y en a plus) mais repose à présent sur la capacité des entreprises à faire émerger et valoriser les idées du plus grand nombre. Cette étape consiste à élargir le "champ d'expression des idées" à tous les niveaux de l'entreprise. Elle suppose de s'émanciper du paradigme selon lequel seuls les experts ou la hiérarchie ont de bonnes idées. Des entreprises telles qu'Orange, Google ou Lego ont su innover en permettant au plus grand nombre d'exprimer leurs idées par le biais des systèmes informatiques dédiés, soit internes (IdClic d'Orange, GoogleIdeas...), soit externes (IdeaStorm de Dell, Mindstorm de Lego...). Il est fréquent que cette étape génère une certaine résistance de la part du management qui se voit en quelque sorte déposséder de son pouvoir d'initiative, voire décisionnel. Tel fut le cas pour une grande entreprise dont le PDG a validé une idée exprimée par un technicien qui a remis en cause un projet d'un dirigeant (et qui a fait gagner des millions à son entreprise). Tout le monde ne voudra pas jouer le jeu mais ce n'est pas votre objectif. Votre but est de permettre à vos alliés et ceux qui ont des idées de pouvoir s'exprimer et s'impliquer dans votre projet. N'oublions pas que le but du jeu est de convertir les 61% de non engagés en engagés. Laissez les opposants là où ils sont. Lorsque la "masse critique de succès" sera atteinte, les opposants à la nouvelle culture managériale n'auront plus d'autre que choix que d'adhérer ou de se démettre. La force du collectif est nettement supérieure à celle du statut. 5. Instituer des communautés Décloisonner sans pour autant modifier l'organigramme s'obtient par l'instauration de "communautés d'engagement". En d'autres termes vous pouvez mobiliser vos collaborateurs, sur la base du volontariat (c'est primordial), sur un certain nombre de thèmes, que ce soit pour renforcer les liens ou le partage d'expériences autour de missions communes, tel que le fait la SNCF avec sa "communauté managériale", de problématiques sans solutions connues, comme le pratique le S.D.I.S. 71, d'expérimentations comme le fait Facebook ou encore pour créer de la convivialité autour de sujets extra-professionnels, comme c'est le cas chez Accenture. Outre le décloisonnement, cette démarche permet de renforcer l'agilité par la mise en relation de collaborateurs volontaires et bienveillants. Elle représente une bonne opportunité pour les entreprises qui seraient freinées par des acteurs réfractaires au changement. Réinventer son management : les vraies fausses bonnes raisons de ne le pas le faire Si la plupart des entreprises avouent être séduites par toute ou partie de ces innovations, la quasi majorité recule lorsqu'il s'agit de s'engager dans la réinvention de leurs pratiques, au motif que : "elles ne sont pas encore prêtes" (lorsqu'elles le seront, ne sera-t-il pas trop tard ?), "chez nous c'est différent" (en quoi ? rencontrez d'autres entreprises et listez les points communs. Vous constaterez que, si les métiers ne sont pas les mêmes, les modes de collaboration sont quasiment identiques), "cela va être compliqué de faire changer les mentalités" (c'est là tout l'enjeu), "les instances représentatives du personnel s'opposeront très certainement aux changements de pratiques managériales" (pourquoi les représentants du personnel verraient un inconvénient à renforcer le bien-être, la confiance, l'autonomie ou encore la cohésion de ceux qu'ils représentent ?), "on n'a pas de budget" (en quoi demander à des collaborateurs d'évaluer leurs managers nécessite de l'argent ?) DRH, acteur majeur de l'innovation managériale. Oui, mais comment ? Si l'innovation est traditionnellement dédiée à la fonction recherche & développement, le pilotage des évolutions, réformes, révolutions managériales sera très probablement confiée à la fonction ressources humaines, comme ce fut le cas pour la responsabilisation sociale/sociétale ou plus récemment pour le management des risques psychosociaux. Cependant, alors que les professionnels de la fonction R.H. étaient soutenus par l'évolution de la réglementation sociale (Accord National Interprofessionnel contre le stress, Obligation à venir sur l'entretien professionnel tous les 2 ans...) ou la légitimité de concepts outre atlantique (matrice SWOT, objectif SMART, reengineering...), il n'en sera pas de même en ce qui concerne l'innovation managériale, bien au contraire, car les évolutions seront propres à chaque entreprise, en fonction de l'écart entre sa culture actuelle et de son ambition de changement. La remise en cause des pratiques actuelles sera très certainement au début mal perçue par un certain nombre d'acteurs de l'entreprise. Certains dirigeants n'accepteront pas de voire leur autorité modifiée, certains experts ne vivront pas bien le fait que tout le monde puisse mettre un nez dans leurs pratiques, certains partenaires sociaux craindront de voir leur représentativité s'évaporer au détriment d'un rapprochement entre encadrement et collaborateurs, certains qualiticiens opposeront une "non conformité" aux principes de la qualité, les organisateurs contesteront la suppression des outils qu'ils auront mis des années à instaurer et certains juristes déclencheront l'alerte rouge par rapport au code du travail, conventions collectives ou accords d'entreprises. Bref, ce changement sera sans doute le plus difficile que les D.R.H. auront a piloter, tout simplement parce que cette discipline vient contredire bon nombre de paradigmes managériaux fortement ancrés depuis plus d'un siècle. Si la fonction ressources humaines se verra confiée le pilotage de ces (r)évolutions, elle ne pourra pas se positionner en expert comme ce fut le cas pour les classifications, les référentiels compétences ou les démarches d'évaluation. Son rôle sera principalement de créer les conditions d'une réforme culturelle, de fédérer, d'encourager, de rassurer, de faciliter, de soutenir et de valoriser les succès, de relativiser les échecs. Les D.R.H. devront se montrer exemplaires et progressivement céder la place à des dirigeants convaincus qui deviendront les principaux "maitres à bord" et les ambassadeurs de nouvelles pratiques, plus démocratiques, plus collaboratives. Il leur faudra faire preuve à la fois d'audace et d'humilité, d'enthousiasme et de patience, de structuration et de souplesse et surtout d'inventivité pour impulser cette transformation. Mais n'est-ce pas ce à quoi était destinée cette fonction ? -------------- [i] Sondage IFOP 2013 [ii] Enquête Accenture/Right.com 2013 [iii] Derrière les américains et les japonais selon le "Top 100 Global Innovators" de Thomson Reuters d'octobre 2013 [iv] Sondage TNS-Sofres d'octobre 2010 [v] Enquête Ipsos-Endered de février 2012 [vi] Sondage Stepstone de décembre 2010
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Voyages-sncf.com : une organisation en mode agile - Blog du Modérateur

Voyages-sncf.com : une organisation en mode agile - Blog du Modérateur | agilité et satisfaction | Scoop.it
En quelques années seulement, Voyages-sncf.com a transformé ses méthodes de travail pour s’adapter aux évolutions de l’e-tourisme : généralisation des méthodes agiles et DevOps, création et déploiement des Feature Teams … Une transformation qui a impliqué l’ensemble de l’entreprise au service d’une expérience client renouvelée. Une mutation pour être plus agile Aller toujours plus vite pour délivrer de nouveaux services informatiques aux clients est le principal objectif des équipes de VSC Technologies, la filière IT de Voyages-sncf.com. Initiée en 2009 avec le développement des méthodes agiles sur une partie des équipes de développement et étendue en 2012 de manière plus globale et dans une approche DevOps, la transformation de VSC Technologies a franchi début 2015 une nouvelle étape avec : La finalisation de « l’usine logicielle » qui prend en compte les spécificités de l’entreprise qui industrialise et automatise tout ce qui peut l’être (configurations, tests, déploiements…) pour pouvoir déployer l’ensemble d’un projet en seulement 18 minutes, avec un objectif à 10 minutes dans les mois à venir. La création des Feature Teams, permettant de réaliser des développements plus itératifs pour les amener plus rapidement en production et qui sont appelées à être déployées désormais pour la plupart des projets. L’exemple le plus parlant est la mise à jour du site en 1 mois au lieu de 3 mois précédemment. La prochaine étape à franchir est de diviser encore ce temps de production par deux et de l’amener à 15 jours, soit un temps divisé par 6 ! Le déploiement des Feature Teams Engager une telle évolution implique des changements organisationnels et Voyages-sncf.com s’est notamment lancé dans la création de quatre Feature Teams dédiées à la vente internationale, la nouvelle Home Page du site, la page de résultats des prix et des horaires et le calendrier des prix. Ces équipes pluridisciplinaires réunissent toutes les compétences nécessaires pour gérer dans son intégralité le développement d’un projet en regroupant différents métiers comme le marketing, des développeurs ou bien encore des testeurs. Les Feature team sont généralement composées de 8 à 10 personnes qui disposent d’un large degré d’autonomie. Elles proposent une méthode de travail complémentaire des projets développés en cycle en V et représentent un vrai défi dans l’entreprise, qui mise sur une démarche ancrée dans la co-construction. Afin de proposer des services adaptés aux usages de ses clients, Voyages-sncf.com les associe à toutes les phases de développement du site en leur permettant de donner leurs avis sur l’évolution des fonctionnalités et de l’ergonomie du site via l’onglet « Votre avis ?». Un défi pour un e-commerçant qui accueille près de six millions de visiteurs uniques par mois sur son site. En 2015 par exemple, 300 000 internautes ont pu tester la nouvelle page d’accueil du site pendant son développement : 18 000 avis générés ont permis de la faire évoluer en adéquation avec leur façon de préparer leur voyage en ligne. Vous souhaitez rejoindre cette entreprise et participez au nouveaux projets mis en oeuvre par Voyage-sncf.com ? Voici une liste d’offres d’emploi à pourvoir :
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Pourquoi savoir se remettre en cause est une qualité première d'un entrepreneur ?

Pourquoi savoir se remettre en cause est une qualité première d'un entrepreneur ? | agilité et satisfaction | Scoop.it
CRÉER > ETAPE 1 : LE CRÉATEUR > LES QUALITÉS DE L'ENTREPRENEUR Pourquoi savoir se remettre en cause est une qualité première d'un entrepreneur ? L’entrepreneuriat s’apparente le plus souvent à une navigation en eaux vives ! Les méandres de ce long fleuve, pas vraiment tranquille, alternent calme et remous. Pour mener sa barque à bon port, le jeune entrepreneur doit faire preuve d’une grande souplesse d’esprit. Qu’il s’agisse de la structure même du projet ou de sa posture vis-à-vis de ses différents partenaires, celui-ci doit être capable de se remettre en cause de manière permanente et rapide. Une qualité essentielle, à cultiver tout au long de sa vie d’entrepreneur. Se remettre en cause pour s’adapter aux réalités Se lancer dans l’entrepreneuriat implique d’avoir un projet précis et une certaine idée initiale quant à la manière de le concrétiser. Fort de ce postulat, le jeune entrepreneur aborde sa création d’entreprise en progressant pas à pas et en sollicitant des partenaires de toutes sortes : incubateurs, tuteurs, établissements bancaires, partenaires industriels ou commerciaux, collaborateurs et clients potentiels. Cette phase de création s’apparente à un parcours initiatique qui va forger le chef d’entreprise en devenir. Très vite, le jeune entrepreneur va se rendre compte qu’il y a loin de la théorie à la pratique et que rien ne se passe comme prévu ! Loin d’être dramatique, ce constat résulte simplement des réalités de l’entrepreneuriat d'aujourd’hui qui s’exprime dans un monde en évolution rapide et constante. Pour franchir chaque remous et tourbillon de ce parcours mouvementé, l’entrepreneur doit ajouter à son inébranlable persévérance une grande ouverture d’esprit et une forte capacité d’évolution. Il s’agit non seulement de savoir remettre en cause des choix et des directions initiales devenus inopportuns que d’être capable d’adapter avec justesse son attitude et sa posture avec ses différents partenaires. La capacité à se remettre en cause est mère de l’adaptation. Un ressort au cœur de l’entrepreneuriat : adapté au marché, adapté à la législation, adapté à la mondialisation, adapté à l’environnement… Une liste non exhaustive qui révèle simplement que l’entrepreneur ne peut réussir qu’en étant constamment en phase avec les réalités du monde qui l’entoure. Un rêveur pragmatique Les entrepreneurs sont à la base des rêveurs ! Quel que soit leur projet et le secteur dans lequel ils s’expriment, ils visent tous à une échelle plus ou moins grande à modifier l’ordre établi, à apporter quelque chose de neuf, à changer une petite voire une grande part du monde ! D’Henri Ford à Steve Jobs en passant par Eiffel ou Dassault, tous les grands entrepreneurs ont rêvé un monde différent de celui qu’ils connaissaient ! L’entrepreneur est un rêveur particulier : il agit ! Il cherche à concrétiser ses rêves quel qu’en soit le prix ! Il y met toute sa passion et toute son énergie. Cette détermination à aboutir le rend très vite pragmatique. Confrontés aux entraves, aux contraintes administratives, à l’immobilisme de la plupart de ceux qui l’entourent, il se caractérise par son agilité à contourner les obstacles et à coller aux évolutions du monde. Ce rêveur pragmatique a l’art de la remise en question permanente. Il anticipe souvent le monde de demain et il sait refuser les dogmes et bruler ses idoles ! Il se remet en cause en permanence pour adapter son chemin et son offre aux réalités. La tête dans les nuages mais les pieds bien sur terre !
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LA GESTION DE PROJET : METHODE CLASSIQUE VS METHODES AGILES | Access Dev - Agence de Communication Digitale à Montpellier

LA GESTION DE PROJET : METHODE CLASSIQUE VS METHODES AGILES | Access Dev - Agence de Communication Digitale à Montpellier | agilité et satisfaction | Scoop.it
Analyse des méthodes de gestion de projet classique et agiles.
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Agilité : ne pas confondre vitesse et précipitation - JDN

Agilité : ne pas confondre vitesse et précipitation - JDN | agilité et satisfaction | Scoop.it
Ce n’est pas la présence d’un tableau Kanban dans le bureau qui identifie une équipe agile. C’est la production accélérée des solutions innovantes, pertinentes et de bonne qualité ; ceci dans le respect des contraintes imposées.
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Six bonnes pratiques pour améliorer la satisfaction clients

Six bonnes pratiques pour améliorer la satisfaction clients | agilité et satisfaction | Scoop.it
Le Medef présente un livre blanc sur la satisfaction des consommateurs. Y sont détaillées les bonnes pratiques permettant de la développer dans son entreprise. Le Medef publie un livre blanc sur la qualité de la satisfaction clients.
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Comment la satisfaction des collaborateurs impacte-t-elle la performance de l’entreprise ?

Comment la satisfaction des collaborateurs impacte-t-elle la performance de l’entreprise ? | agilité et satisfaction | Scoop.it
Chez Decathlon, l’équation collaborateurs heureux = clients heureux est au cœur de la stratégie de l’entreprise. Explications par Yann Thomas, DRH Ouest et Paris de Decathlon
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