ADMINISTRAZIO KUDEAKETA - GESTIÓN ADMINISTRATIVA
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Los 3 Pasos para Crear Páginas Web

Los 3 Pasos para Crear Páginas Web | ADMINISTRAZIO KUDEAKETA - GESTIÓN ADMINISTRATIVA | Scoop.it
A lo largo de toda mi experiencia en el diseño y desarrollo web e logrado sintentizar los pasos para crear páginas web. Ya sea que te dispongas a realizarla tú mismo tu página web o que la hagas con ayuda de profesionales o mediante servicios de ...

Via Pablo Sámano
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Aprende programación. Tutoriales, software educativo, juegos...

Amplia sección educativa la web en la que se pueden probar algunas técnicas de aprendizaje de la programación y practicar directamente desde el propio navegador web Allí también hay pistas sobre academias y cursos, software educativo y formas de aprender mediante juegos y sistemas tales como los robots de Lego o juegos para teléfonos móviles.

También hay una amplísima selección de enlaces con tutoriales sobre lenguajes de programación, explicaciones sobre cómo crear páginas web e incluso aplicaciones para móviles.

 

Vía: http://www.rtve.es/noticias/20130228/codeorg-reune-superestrellas-tecnologia-para-promover-ensenanza-programacion/611060.shtml

 


Via MarcaEmpleo
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Administración estratégica y liderazgo | GestioPolis

Los administradores de éxito (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas estrategias, pero no es sino hasta épocas recientes (1962) que los estudiosos de la administración reconocieron a la estrategia como un factor clave en el éxito organizacional. Esta tardanza de reconocimiento se debió principalmente a los cambios del medio ambiente ocurridos desde los años 40 (Segunda Guerra Mundial).

Enfoque de la formulación de las políticas (1950)

La actividad de integrar las funciones requiere una estructura de procedimientos más formales para que la empresa pueda coordinar las actividades tanto dentro como entre las áreas funcionales básicas. Así surge el "Enfoque de la formulación de políticas", basado en el concepto de implantación de las guías de orientación cotidianas que establecen la delimitación en cuanto a lo que un área funcional puede o no hacer.

Enfoque de estrategia inicial (1962-1975)

Chandler propuso que "estrategia" fuera definida como: "la determinación de los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr esto."

 El enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves, que son:

1.- Las "acciones" a emprender para lograr los objetivos, como en los objetivos, mismos.

2.- La "búsqueda" de ideas claves en lugar del rutinario principio de implantar las políticas basándose en una sola idea que podía o no necesitar una consideración.

3.- Interés en "cómo" se formula la estrategia, no únicamente en qué resultara de ella.

4.- Abandonar lo convencional de que la relación entre empresa y su entorno era más o menos estable y previsible.

La definición de "estrategia" de Chandler fue refinada por Andrews K., y Ansoff I., y otros, quienes introdujeron la idea como un "proceso", en lugar de indicaciones fijas (las políticas).

Pronto se hicieron evidentes dos factores:

1.- La "planeación estratégica" resultó apropiada en el mundo organizacional.

2.- El papel del administrador a la hora de implantar la planeación estratégica no estaba muy claro.

Enfoque de la administración estratégica (1974-1990)

Hofer Ch. Y Schendel D., sugirieron un nuevo enfoque: la "administración estratégica", basada en el principio de que el diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administración estratégica.

Hofer y Schendel se centran en cuatro aspectos claves de la administración estratégica, que son:

1.- El establecimiento de objetivos

2.- La actividad de la formulación de la estrategia

3.- La implantación de la estrategia.

4.- Cambio en el análisis de la administración y la actividad de lograr los objetivos predeterminados.

Reflexiones sobre la planeación

Una organización es un ende complejo que interactúa y reacciona frente a un turbulento medio ambiente externo.

Proyectar el futuro en vez de padecerlo

Podemos decir que la idea planear responde a esta lógica inquietud de la humanidad por conocer el tiempo; y el administrador moderno por conocer el futuro, aunque con un enfoque más activo que la simple espera de su ocurrencia. Lo que se busca con la planeación no es tan sólo el diseño de escenarios, sino la manera de alterarlos y sacarles el mayor provecho posible. Se trata, por tanto, de llevar a cabo la acción de planear el futuro en vez de padecerlo.

Planeación de la empresa

El sistema de planeación en las empresas, surgió a partir de cuatro premisas básicas:

1.- Antes de redactar un plan que se proyecta para lograr un objetivo hay que decidir "qué es lo que se quiere lograr".

2.- En épocas de cambios rápidos es necesario prever el futuro, tan lejano como se pueda, para anticipar estas transformaciones.

3.- En lugar de considerar a una empresa como una cantidad de departamentos, debe considerársela como un todo (es decir, un sistema).

4.- Dar toda su importancia al medio ambiente externo a la empresa antes de elaborar cualquier plan.

Estas premisas contienen un meollo de verdad y cuando se reúnen en un concepto aparece un nuevo y poderoso método, la "administración estratégica".

Definición de administración estratégica

Certo S. La define así: "Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso." Stoner J. La define así: "Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos."

Estrategias y políticas

Las estrategias y políticas tienen entre sí vínculos muy estrechos. Las "estrategias" son programas generales de acción encaminados al cumplimiento de objetivos generales.

Las políticas son guías que proporcionan orientación en la acción administrativa y, sobre todo, en la toma de decisiones, obligándonos a elaborarlas dentro de determinados límites.

Principales tipos de estrategias

Las principales estrategias que fijan el rumbo general de sus operaciones deben corresponder a las áreas siguientes:

Bienes o servicios nuevos o modificadosMercadotecniaCrecimientoFinanzasEstructura organizacionalPersonalRelaciones públicasPlaneación y dirección estratégicas

Planear es, una de las actividades características en el medio organizacional contemporáneo, la planeación se vuelve más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenómenos: económicos, políticos, sociales y tecnológicos.

Necesidad de aplicar la administración estratégica en la pequeña y mediana empresa

Debe darse mayor consideración a la necesidad para aplicar la administración estratégica en la pequeña y mediana empresa. En la práctica, más temprano o más tarde, la mayoría de las empresas pierden energía, alcanzan una meta, yerran su camino. Un plan estratégico es tan necesario y posible para una empresa pequeña o mediana como para una grande. Entre el plan de una pequeña y grande no hay diferencias de naturaleza, sino de nivel, de volumen y de complejidad. Las decisiones sobre bienes o servicios, la ubicación, la estructura y la designación de los gerentes son decisiones muy importantes. Invariablemente tienen consecuencias en los resultados de la empresa. La manera de tomar estas decisiones fundamentales y la forma de ponerlas en práctica es lo que define el proceso de la administración estratégica.

Liderazgo

El liderazgo es el proceso de un conjunto de acciones, basado en el poder, capacidades o habilidades que una persona tiene para dirigir, convencer e influir sobre otras, para que éstas realicen o traten de realizar determinadas actividades o conductas, y para alcanzar determinados objetivos o funciones como miembros de un grupo o empresa. No todos los jefes son líderes, ni todos los líderes son jefes. El origen del poder es generalmente aceptado por los especialistas que la capacidad o habilidad para influir en otras personas y el origen o poder de los líderes, descansa en alguna o varias formas o bases de poder como lo son el poder coercitivo, recompensa, legítimo, experto y referente o carisma.

Existen varias teorías sobre el liderazgo como lo son las teorías de las características y conductuales. La teoría de las características se ha dedicado a realizar investigaciones y estudios para identificar las características que son comunes en los líderes exitosos y concluyeron que gran parte de los líderes se distinguían por ser inteligentes, con vitalidad física, dominantes, con seguridad en sí mismos, y por ser conocedores de su trabajo, aunque existen personas que poseen estas cualidades y no son líderes. Mientras que las conductuales han estudiado la conducta o hábitos de los líderes orientadas tanto hacia los empleados como hacia el trabajo, algunas de estas teorías de la conducta más conocidas que se han estudiado en Estados Unidos son los de la Universidad de Michigan que se centran en los factores de la producción y del empleado y los de la Universidad de Ohio que se centran en la estructura y la consideración. También se encuentra la de el grid del supervisor (centrada en los factores de interés por las personas y por la producción). Se distinguen cinco tipos de líderes en extremo, y estos son el administrador de club campestre (mucho interés por la persona y bajo por la producción), administrador empobrecido (bajo interés por la persona y producción), administrador centrado en la organización del personal (interés medio por la persona y producción), administrador centrado en obediencia-autoridad(alto interés por la producción y bajo por la persona), administrador en equipo (alto interés por la persona y por la producción).

Las teorías de liderazgo situacional aportan la enseñanza de que no puede definirse un solo tipo de liderazgo que sea eficaz en todo tipo de situaciones, en cualquier medio ambiente de trabajo y para todo tipo de grupo de subordinados. Entre las teorías más conocidas se encuentran la del ciclo de vida, modelo de contingencia para el liderazgo, modelo de liderazgo de Vroom y Yetton, modero trayectoria-meta y la teoría de liderazgo situacional.

Los estilos personales de liderazgo son el autócrata (la autoridad se ejerce en uso y abuso de su puesto), paternalista (casi no tiene confianza en sus subordinados), consultivo (siente cierta confianza en sus colaboradores porque es muy exigente), indiferente (no asume responsabilidad alguna y si es posible la transfiere a otros) y el demócrata (las decisiones son tomadas en equipo o en participación).

El enfoque de contingencia de Fiedler

La teoría de Fiedler implica que el liderazgo es cualquier proceso en el que la habilidad del líder para ejercer influencia depende de la situación del grupo y del grado en el que el estilo, la personalidad y el enfoque del líder se ajustan al grupo. En otras palabras, de acuerdo a Fiedler, las personas se convierten en líderes no sólo debido a los atributos de sus personalidades son también a diversos factores situacionales y a la interacción entre los líderes y la situación.

Dimensiones críticas de la situación de liderazgo

1.-Poder del puesto Es la medida en que el poder de un puesto, a diferencia de otras fuentes de poder tales como el poder carismático o de experiencia, permite a un líder hacer que los miembros del grupo cumplan con las instrucciones.

2.-Estructura de la tarea Con esta dimensión Fiedler tenía en mente la medida en que se pueden especificar con claridad las tareas y la medida en que se puede considerar responsables a las personas por su ejecución, en contraste con situaciones en las que las tareas son vagas y no estructuradas.

3.-Relaciones entre líder y miembros Esta dimensión, que Fiedler consideró como la más importante desde el punto de vista de los líderes se refiere a la medida en que los miembros del grupo aprecian al líder y confían en él, y a la medida en que están dispuestos a seguirlo.

Estilos de liderazgoPrincipalmente a las tareas.- El líder obtiene satisfacción al observar que las tareas se llevan a cabo.Principalmente al logro de buenas relaciones interpersonales y hacia la obtención de un puesto de importancia personal.Conclusiones

El desempeño en términos de liderazgo depende entonces tanto de la organización como de los propios atributos del líder. Exceptuando quizá ciertos casos poco comunes, no tiene sentido hablar de líderes efectivos o inefectivos; sólo es posible hablar de un líder que tiende a ser efectivo en una situación e inefectivo en otra. Si se desea aumentar la efectividad del grupo o de la organización se debe aprender no sólo a capacitar a los líderes en forma más efectiva sino también a integrar un medio ambiente en la organización que permita el líder tener un buen desempeño.

Teoría Ruta/Meta

La teoría o enfoque de camino y meta sugiere que la principal función de líder es fijar, aclarar metas para sus subordinados, ayudarles a encontrar el mejor camino para lograrlas y eliminar obstáculos en el desempeño. En este enfoque se estudia al liderazgo en diversas situaciones.

Además de las variables de la teoría de la expectativa, se deben considerar otros factores al considerar la posibilidad de que los líderes sean efectivos.

Los factores situacionales

1.-Las características de los subordinados, tales como sus necesidades, confianza en sí mismos y habilidades.

2.-El medio ambiente de trabajo, incluyendo componentes como la tarea, el sistema de recompensas y las relaciones con los compañeros de trabajo.

La conducta de líder

1.-En la conducta de liderazgo de apoyo se tienen en consideración las necesidades de los subordinados, se muestra preocupación por su bienestar y se crea un clima de organización placentero.

2.-Con liderazgo participativo se permite a los subordinados influir sobre las decisiones de sus superiores y esto puede dar como resultado un aumento en la motivación.

3.-Bajo el liderazgo instrumental se proporciona a los subordinados orientación bastante específica y se especifica lo que se espera de ellos.

4.-El liderazgo orientado a logros implica la fijación de metas desafiantes, la búsqueda de mejoramiento en el desempeño y confianza en que los subordinados lograrán metas elevadas.

Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisface a los subordinados en la medida en que éstos la consideran como una fuente de satisfacción. Otra proposición de la teoría es que la conducta del líder aumenta el esfuerzo de los subordinados, es decir, es motivadora, en tanto hace:

Que la satisfacción de las necesidades de los subordinados dependa de un desempeño efectivo.Que la conducta favorezca el medio ambiente de los subordinados mediante asesoría, dirección, apoyo y recompensas.

La clave para la teoría es que el líder influye sobre los caminos que unen a la conducta con las metas. El líder puede hacer esto al definir puestos y tareas, al eliminar obstáculos en el desempeño, al incluir el auxilio de los miembros del grupo para fijar las metas, al promover la cohesión del grupo y el esfuerzo de equipo, al aumentar las oportunidades de satisfacción personal en el desempeño del trabajo, al reducir las presiones y controles externos, al hacer que las expectativas sean claras y al hacer otras cosas que satisfagan las expectativas de las personas.

Dirigir a través de la visión y la estrategia

En organizaciones complejas, el autoritarismo no funciona, tiene pocas probabilidades de atravesar todas las fuerzas de resistencia, la gente lo ignorará, o fingirá cooperar, mientras hace todo lo posible por debilitar sus esfuerzos. La microgerencia intenta solucionar este problema especificando con detalle lo que deben hacer los empleados y monitoreando su cumplimiento.

Esta táctica puede atravesar algunas barreras hacia el cambio, pero debido a que la creación y comunicación de los planes detallados son extremadamente lentas, el cambio producido de esta manera tiende a ser muy costoso. Sólo el enfoque basado en la visión -un componente central de todos los grandes liderazgos- funciona con el tiempo. La visión se refiere a una imagen del futuro con algún comentario explícito o implícito de los motivos por los cuales la gente debe esforzarse por crear dicho futuro.

En un proceso de cambio, una buena visión logra tres propósitos importantes:

1. - Clarifica la dirección general del cambio.

2. - Motiva a la gente a actuar en la dirección correcta, aun cuando los pasos iniciales sean personalmente dolorosos.

3. - Ayuda a coordinar las acciones de personas diferentes, hasta de miles de individuos, de una manera sorprendentemente rápida y eficiente.

La palabra visión connota algo grande o místico, pero la dirección que guía las transformaciones exitosas a menudo es simple y mundana. Una visión puede ser mundana y simple, por lo menos parcialmente, porque en las transformaciones exitosas es sólo un elemento en un sistema más grande, que también incluye estrategias, planes y presupuestos. Sin la elaboración de estrategias puede ser una actividad mucho más contenciosa y los presupuestos pueden disolverse en un ejercicio negligente. Sin una buena visión, una estrategia inteligente y un plan lógico rara vez pueden inspirar la clase de acciones necesarias para producir un cambio mayor. Las visiones efectivas describen como será en un futuro distante alguna actividad u organización, articulan un grupo de posibilidades que son el mayor interés de la mayoría de la gente que tiene una inversión en la situación: clientes, accionistas, empleados. Una visión inefectiva puede ser peor que ninguna, la lucha por una visión mal desarrollada puede, en ocasiones, arrojar a la gente a un precipicio, y la charla sin compromiso genera ilusiones peligrosas.

 


Via Ricard Lloria
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German Díaz Mendez's curator insight, November 13, 2013 8:03 AM

BACAN!

Matias Pulgar's comment, November 13, 2013 8:15 AM
ella la liderasgo
Cesar Mendoza Torres's curator insight, August 15, 2014 10:49 PM

Un importante documento sobre lo que con lleva la ingeniería de de métodos empezando por la administración estratégica y el liderazgo,  detallando  los diferentes conceptos y teorías que anuncia Fiedler.

Terminando por senhalar la gran importancia de un visión futura sobre los objetivos de un empresa.

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uCoz, el constructor de sitios web profesionales

uCoz, el constructor de sitios web profesionales | ADMINISTRAZIO KUDEAKETA - GESTIÓN ADMINISTRATIVA | Scoop.it

Crear un sitio web profesional puede ser una tarea compleja, ya que involucrará la selección de plantillas, crear contenido, escoger el servicio de alojamiento adecuado, personalizar las plantillas, crear páginas interactivas con programas web, y muchas otras cosas más...


Via evangelina chavez
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evangelina chavez's curator insight, March 11, 2013 12:32 PM

No son muchos los dueños de empresas que estarán dispuestos a hacer todo por su cuenta.

La buena noticia es que hay aplicaciones de software que se están desarrollando para hacer nuestras vidas más fáciles. Lo mismo ocurre con la construcción de sitios web, podemos utilizar herramientas para diseñar atractivos sitios web, y uCoz (www.ucoz.es) es una buena opción para diseñar tu sitio en cuestión de minutos...

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Insensibilidad en la Gestión de Personas y su impacto sobre la moral y el compromiso a la empresa

Insensibilidad en la Gestión de Personas y su impacto sobre la moral y el compromiso a la empresa | ADMINISTRAZIO KUDEAKETA - GESTIÓN ADMINISTRATIVA | Scoop.it

Este posicionamiento de la función de RRHH, se evidencia cuando la gestión de personas enfatiza el desarrollo preferente de las áreas transaccionales, y de corte administrativo inherentes a esta función, en desmedro de una gestión integral de talento, que siendo un diferenciador competitivo clave, podría ser aprovechada por otras empresas, que aspiran a ser líderes en el ámbito altamente competitivo e incierto de la Era del Conocimiento.

Para ilustrar mejor este punto desarrollemos el caso de una Asamblea Anual de Accionistas, en la que el Director General de la empresa, se atreve a afirmar con tono orgulloso y autocomplaciente, que siendo las personas el principal activo y recurso de una organización, la empresa hace su “mejor esfuerzo”, para ofrecer interesantes oportunidades de desarrollo profesional.

Profundicemos en el análisis de los resultados de gestión de esta empresa, desde la perspectiva de lo que piensan y dicen otros miembros del Comité Directivo.

- Hemos reducido al cierre del ejercicio nuestro nivel de endeudamiento en un 3%. Nuestro ingreso bruto antes de impuestos se ha reducido en un 2,13%. Estos indicadores son aceptables en un entorno de crisis. – Admite con arrogancia, el Director Financiero, que parece apostar a un escenario de negocios estable, sin previsiones de crecimiento orgánico, para los próximos años.

- Nos mantenemos como líderes indiscutibles del mercado. Hemos incrementado levemente, el margen respecto a nuestro más cercano competidor. – Afirma el Director de Marketing, en su calculada puesta en escena. Evita mencionar la ligera merma que la empresa ha experimentado en su participación de mercado (market share), a expensas de nuevos y más ágiles competidores.

 

Nuestro historial de más de 40 años de éxitos garantiza nuestra inmunidad ante la crisis

- Integrando nuestros procesos operacionales en SAP, hemos reducido los costes de producción en un 3,5%, lo cual nos permite inducir una “guerra de precios”, haciendo ajustes agresivos a la baja. – Un Director de Operaciones, tan centrado en los detalles de su gestión, que parece ignorar que estos nuevos y más ágiles competidores, ya están innovando en ciertos nichos de mercado, y comienzan a erosionar, el liderazgo que esta empresa orgullosamente ostenta.

- Hemos reducido nuestra tasa de absentismo a mínimos históricos. Los costes de Reclutamiento y Selección han disminuido en un 3,9%. Hemos incrementado nuestro presupuesto corporativo de Formación y Desarrollo a un 4% de la Facturación Bruta. – Declara con débil convicción una Directora de Capital Humano, que deliberadamente ignora los efectos de un nocivo clima laboral, sobre la productividad, compromiso y motivación de la plantilla.

Del análisis de los argumentos presentados por el Comité de Dirección, surgen las siguientes inferencias:

Un apego, quizá exagerado a indicadores de gestión, inhibe el desarrollo de un liderazgo con clara visión estratégica.Los resultados, caracterizados exclusivamente por indicadores de gestión, no describen fielmente el contexto operacional, de mercado, financiero y de negocios de la empresa.El objetivo de satisfacer las expectativas de los accionistas, prima sobre cualquier otra consideración.La gestión de la empresa está más orientada al control de costes, que a la exploración y desarrollo de nuevas oportunidades de negocios, derivadas de la innovación.Es evidente cierta arrogancia y displicencia en algunos miembros del Comité de Dirección. Esta actitud inhibe el análisis objetivo de las amenazas y oportunidades, que la empresa ahora afronta, en un entorno de negocios que evidentemente ha cambiado.No parece insinuarse una gestión empresarial netamente orientada a garantizar la satisfacción plena de las expectativas de los clientes, ni a posibilitar el desarrollo integral del talento.Una cultura conservadora, y un estilo directivo fuertemente enraizado a la tradición corporativa, conspiran en contra de la agilidad y flexibilidad que la empresa ahora precisa, para aceptar y asumir el proceso de cambio, más como una oportunidad para reinventarse, que como una amenaza de la que ha de escapar.La presentación de los resultados, se articula en función de lo que los accionistas anhelan escuchar, y desestima aspectos claves de la operación y de la ejecución de la estrategia de la compañía.

No sorprende en lo absoluto que los accionistas aplaudieran a rabiar, por los “excelentes resultados” de una gestión, que asume la realidad del negocio con una visión de muy corto plazo, y de escasa fundamentación estratégica. De hecho, se acordó un aumento de Capital, y se distribuyeron atractivos dividendos, para justificar los resultados de una “gestión impecable”, en un escenario de negocios signado por la crisis.

Se han obviado las consideraciones a un clima laboral negativo, que se expresa en una merma preocupante en el compromiso, en una declinante motivación, y en una pobre implicación a la tarea. Los empleados afectados, aparte de sufrir un estrés creciente, pueden estar padeciendo los síntomas de una paulatina desvinculación emocional a la empresa para la cual aún trabajan.

Ver: De la involución de RRHH a la crisis terminal de la empresa. Testimonio de una promesa incumplida8 atributos de una organización insensible a las personas

Las organizaciones cuyo liderazgo privilegia el logro de los objetivos operacionales y de negocios, sobre las emociones y expectativas de desarrollo de sus colaboradores, promueven las condiciones idóneas para generar empresas sin alma, insensibles a las personas, capaces de afectar la integridad emocional y la autoestima, de quienes tienen el infortunio de trabajar en ellas.

Describamos 8 atributos característicos del clima negativo de organizaciones tan centradas a la operación, a la ejecución de la estrategia, y al logro de objetivos; que relegan a su activo más importante, su gente, a un rol secundario, en el que no tienen oportunidades para desarrollarse profesionalmente, expresar sus talentos, y crecer personalmente.

1. En una gestión orientada a resultados puede ser pertinente ocultar las emociones

En muchas organizaciones gestionadas por indicadores, dinamizadas por procesos certificados, y orientadas a resultados, puede considerarse como una conducta corporativamente correcta, el negar e inhibir la expresión de emociones ante otras personas en el ámbito laboral. Un ambiente de alta emotividad, puede ser el caldo de cultivo para incubar favoritismos y expresar potenciales afectos. Estas manifestaciones, de acuerdo al criterio de líderes apegados a relaciones de mando y control, tienen un efecto negativo, para la consecución de los objetivos operacionales y de negocios.

Cuando los líderes influyen en sus colaboradores, inhibiendo la espontanea expresión de sus emociones, por considerarlas como meras distracciones, se generan resquemores y resentimientos que afectan negativamente al clima laboral.

Varios profesionales asignados a un proyecto, jamás lograrán conformar un equipo de alto rendimiento, si no están dadas las condiciones favorables, para promover relaciones profesionales que potencien la sinergia entre personas con habilidades y competencias complementarias, favorezcan interacciones basadas en el respeto y la confianza, e induzcan a un sano clima de colaboración y camaradería.

Ver: El salario emocional, clave para atraer, movilizar y comprometer talento en la empresa 2.02. Colaboradores paralizados por el temor a perder su trabajo

En organizaciones cuyos colaboradores no tienen una visión clara de su rol en la empresa, y no advierten una perspectiva favorable de futuro, suele suceder una progresiva desvinculación emocional del colaborador a su empresa, como parte de un proceso de desmoralización progresiva, que además de afectar su autoestima, puede reforzar un temor irracional a perder el trabajo.

Temo perder mi trabajo

Hablamos de colaboradores, que ya se han resignado a permanecer en una empresa sin oportunidades ciertas de desarrollo y crecimiento profesional, porque al dudar de si mismos no se sienten con la confianza suficiente para explorar alternativas profesionales en otras empresas. Son colaboradores que esperan ansiosos el final de la jornada laboral, para intentar hallar un refugio en el ambiente cálido y confortable de un hogar medianamente constituido.

Así puede comenzar una espiral de sensaciones y emociones negativas, que afectan a un profesional frustrado, que intenta permanecer más tiempo en su lugar de trabajo que su supervisor o líder, para dar la falsa impresión de que asume un mayor compromiso a la empresa, y tiene una más fuerte implicación a la tarea, cuando en la práctica, y sin que por ellos sea más productivo, está evadiendo una realidad, que en sus condiciones emocionales, difícilmente estará en condiciones de cambiar y superar.

Esta sensación de que no hay oportunidad alguna más allá del ámbito cerrado y negativo de la empresa, se acentúa cuando el circulo de relaciones de este colaborador resignado, refuerza con sus actitudes y juicios su incomodidad y frustración, ante el hecho de trabajar y permanecer en una empresa que niega la expresión de sus talentos, y hace inviable la realización de cualquier escenario futuro, deseable y positivo.

Ver: Los resultados del análisis de Clima Laboral son preocupantes ¿Qué haremos? – Caso de Estudio # 23. La impecabilidad en la ejecución ahoga toda posibilidad de innovación

En organizaciones centradas en la excelencia operacional, y con fuerte apego a normas y procesos certificados, se hace énfasis en la estabilidad de la ejecución, por encima de cualquier otra consideración.

Cuando ello sucede, el profesional a cargo de los procesos operacionales de una empresa de manufactura, está en la obligación de evitar la ocurrencia de cualquier error, que pueda comprometer la fiabilidad de las operaciones, y la calidad de los productos derivados de este proceso.

Este énfasis decidido en la preservación de la estabilidad operacional, puede significar un freno formidable al desarrollo de procesos de innovación, que agreguen valor diferencial de negocios. Se evita, la deseable ocurrencia de errores constructivos surgidos de proyectos de sesgo innovador, que de ser asumidos como lecciones aprendidas, pueden significar una oportunidad inestimable de mejora de los productos, servicios y procesos, que determinan el perfil competitivo de una empresa.

La asignación de un profesional a roles vinculados a actividades repetitivas y monótonas, propias de la dinámica de una planta industrial o de una linea de producción, puede ser una experiencia muy desalentadora para personas talentosas que buscan oportunidades de desarrollo profesional, más afines a sus capacidades, intereses y perfil de competencias.

Ver: Motivar y comprometer a sus colaboradores, la razón de ser de un Liderazgo Inspirador4. Líderes de escasa visión estratégica orientados al logro de objetivos operacionales

En empresas de manufactura de corte tradicional, no suele estar claro el rol que un líder, ha de asumir como un habilitador efectivo de la estrategia de negocios, ni de su capacidad de influir en sus equipos, para motivarlos a alcanzar logros significativos para la sociedad, la empresa, y el individuo.

El líder no ha de ser precisamente, el gestor operacional experto en áreas inherentes a los procesos industriales de agregación de valor, cuando a lo externo de la empresa, la constante evolución del entorno financiero, de mercado y de negocios, obliga a la adopción de una mayor conciencia estratégica, para los fines de aplicar un enfoque que dote a la empresa de la agilidad y flexibilidad, que ella precisa, para participar con un atractivo perfil competitivo en complejos e inciertos escenarios empresariales y de negocios.

El ejemplo de mis líderes me inspira a garantizar la excelencia en las operaciones

Puede generar profunda frustración en profesionales jóvenes e inquietos, el hecho de conformar equipos, solo para mejorar métricas de ejecución operacional, batir récords de productividad, apegarse a normas de certificación, o incrementar al máximo el número de horas sin accidentes que generen incapacidad permanente.

Sin el apoyo, guía y dirección de un líder emocionalmente inteligente, y capaz de construir un sólido basamento estratégico, difícilmente lograran conformarse equipos de alto rendimiento, cuyos integrantes sientan orgullo genuino por pertenecer, lo perciban como una excelente oportunidad de desarrollo profesional, asuman su rol con genuina implicación a la tarea, y trabajen motivados por un significativo sentido de propósito.

Ver: El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.05. La función de Tecnología impone su marco de restricciones

Cuando el área encargada de gestionar los activos de tecnología de información, adopta un enfoque de abierta restricción en el uso y acceso de los recursos informáticos, está promoviendo el desarrollo de un ambiente laboral negativo, individualista, poco proclive a la colaboración, en el que prima la inconformidad, la desconfianza, y la frustración, por la imposibilidad de utilizar con libertad y confianza, equipos y aplicativos, que en el caso de los profesionales jóvenes o nativos digitales, son incluso, parte consustancial de su estilo de vida.

El responsable de la función de Tecnología, puede aplicar políticas rígidas y normas restrictivas, en el uso de los recursos informáticos, como una vía para intentar fortalecer, su espacio de control, poder e influencia.

La necesidad de evitar intrusiones no autorizadas, la pertinencia de minimizar las infecciones por virus informáticos, o el imperativo de proteger a la empresa contra fugas de información privilegiada, no deberían promover la restricción del acceso a Internet a la máxima expresión; justificar la ausencia de inversiones para actualizar equipos y aplicativos; y motivar la prohibición del uso de equipos propios en el ámbito corporativo.

Ahora, cuando las organizaciones más competitivas permiten el acceso sin restricciones a la Internet y a las redes sociales, y promueven el uso de dispositivos personales en el ámbito laboral, esta actitud de la función de Tecnología, acentúa el control de la organización hacia sus colaboradores, fomentando una relación profesional basada en la duda y la desconfianza.

Ver: La gestión de las expectativas como el arte de motivar con sentido de propósito6. Del profesional inconscientemente competente al incompetente inconsciente

En empresas que ejecutan planes de formación y desarrollo basados exclusivamente en la adquisición y mejora de las capacidades técnicas y/o directivas exigidas por el puesto, se corre el riesgo de acoger a profesionales talentosos y valiosos que al no lograr plena conciencia de las competencias que los hacen únicos, corren el riesgo de estar asignados a roles, que en realidad no les apasionan ni les comprometen a hacer su mejor esfuerzo.

Somos profesionales jóvenes, y tenemos grandes expectativas de desarrollo profesional

En este caso hablamos de profesionales frustrados, que antes de contemplar oportunidades de crecimiento y desarrollo en la empresa acordes a sus competencias, son proclives a buscar estas oportunidades en otras empresas, donde puedan trabajar en lo que verdaderamente les apasiona, mostrando genuino compromiso y logrando desplegar su talento potencial.

En el caso contrario, puede ocurrir que un profesional con buena preparación técnica y/o directiva fracasa al carecer de las competencias relevantes al rol. Hablamos del profesional que es un incompetente inconsciente, porque no tiene toda la información relevante, para tener plena conciencia de las competencias que ha de desarrollar, para consolidar una trayectoria profesional exitosa.

De estas paradojas, se infiera cuan pertinente y relevante es el objetivo de potenciar el Desarrollo Profesional aplicando enfoques basados en competencias, que conjuguen las expectativas de desarrollo de los colaboradores, con los requerimientos de los proyectos, y su necesaria alineación estratégica.

Al profesional consciente de su talento le frustra y mucho, trabajar y permanecer en una empresa, haciendo algo que no le gusta, y perdiendo el tiempo en un ambiente laboral negativo y esteril, donde no vislumbra una oportunidad cierta y atractiva de desarrollo profesional.

Ver: Profesionales frustrados y talento desperdiciado ¿Por qué es común en la empresa tradicional?7. El liderazgo de la empresa protege sus feudos de poder y se aísla de sus colaboradores

En empresas con estructura jerárquica fuertemente estratificada, el aislamiento de los directivos y mandos intermedios en relación a colaboradores implicados en funciones operacionales, de soporte, y administrativas, induce a la paulatina desvinculación del liderazgo de la empresa, con los niveles basales de la organización

El liderazgo de la empresa puede carecer de credibilidad, ser poco influyente, y merecer poca confianza, por su dificultad de comunicar efectivamente, y ejercer positiva influencia, para motivar a sus colaboradores a asumir el proceso de cambio con un enfoque constructivo, y de neta alineación a la estrategia del negocio.

La comunicación a través de rumores prolifera y genera dudas, zozobra e inquietud, ante la carencia de información corporativa, emitida en forma sistemática, veraz y oportuna.

El clima laboral se enrarece, cuando la incertidumbre del entorno no es asumida sistemáticamente por un liderazgo, más preocupado por preservar y defender sus cuotas de poder y sus espacios de influencia, que por motivar a su colaboradores en torno a la concreción de una visión que impulse efectivamente el proceso de transformación.

El liderazgo, en un proceso quizá inconsciente de aparente negación de la realidad, emerge como un factor que obstaculiza cualquier tentativa de cambio, por considerarla como una amenaza a la preservación de sus cuotas de poder y sus espacios de influencia.

Los factores de decisión de la empresa estando absortos en la solución de sus propios problemas y dilemas, pueden desarrollar como mecanismo de defensa, una suerte de autismo, al mostrarse impermeables y refractarios a las emociones, percepciones y sensaciones de sus colaboradores.

A este escenario le podemos agregar, la impotencia de una unidad de RRHH, que permanece confinada en sus limitaciones, y no logra trascender su pobre influencia estratégica. Se inicia un proceso de involución del clima laboral, que en el caso de no ser oportunamente gestionado, puede conllevar a la crisis terminal de la empresa.

Ver: De la precariedad laboral a la empresa comprometida con su talento ¿Cuál pieza falta?8. La función de RRHH no goza de credibilidad y padece su propio karma

Aunque la función de RRHH haya sido capaz de conformar una maquinaria muy eficaz para apoyar a la organización en sus procesos de adquisición de nuevo talento, y en la gestión de compensación y beneficios; una pobre influencia estratégica y un escaso peso directivo, pueden determinar que poco o nada puedan hacer los analistas adscritos a esta área, para implantar buenas prácticas de Gestión de Personas, que generen en sus colaboradores, un firme compromiso a la empresa, una neta implicación a la tarea, un solido orgullo de pertenencia, y una fuerte motivación para permanecer y desarrollarse en una empresa consciente del valor de las personas.

Desde esta perspectiva el rol de un Analista de Selección o del área de Compensación con potencial interés en desarrollar una gestión de personas desde un enfoque más alineado a la estrategia puede ser muy díficil y descorazonador, cuando aparte de tener que lidiar con un clima muy negativo que afecta su integridad emocional y compromiso, ha de soportar la pobre credibilidad derivada de un enfoque de gestión de personas reactivo, administrativo y transaccional, que además, es estimulado por la miopía estratégica de los líderes de la empresa.

Una gestión de personas, que adopta un cariz estratégico en el desarrollo de los talentos que la organización necesita, y favorece la construcción de una cultura en la que prime la participación con sentido de propósito, el trabajo colaborativo, y las relaciones laborales basadas en la camaradería, el respeto y la confianza, ayudará a sentar las bases para dotar a la empresa de la agilidad y flexibilidad que está precisa, para dejar atrás el rol de victima ante un entorno de crisis, y emerger como un caso de éxito en los nuevos escenarios operacionales, de mercado y de negocios que promete la Economía del Conocimiento.

Cuando ello suceda, y no antes, tendrá sentido hablar de organizaciones que gestionan a las personas en red, hacen uso intensivo de redes sociales internas, aplican tecnologías de colaboración, desarrollan dinámicas de liderazgo distribuido, y generan las prácticas, políticas, normas y procesos, para extraer el máximo aprovechamiento de la Inteligencia Colectiva.

La última palabra la tienen los mandos directivos de empresas obsesionadas por el control de gestión, enfocadas en el cumplimiento de normas de certificación, cegadas por los guarismos de buenos indicadores de gestión, y alienadas por los inquietantes parámetros financieros de la Cuenta de Resultados.

Necesitamos que los mandos directivos hagan las paces con los profesionales a cargo de la gestión de personas de estas organizaciones, y se atrevan a conversar, a dirimir sus diferencias de enfoque, a construir una visión compartida, y a desarrollar una gestión estratégica de talento, que signifique una apuesta en positivo para la competitividad, posicionamiento y productividad de la empresa.

¿Nos animamos a intentar este necesario y relevante acercamiento?


Via Ricard Lloria
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#Reinicia, desaprender para aprender a pensar la empresa de otra forma

#Reinicia, desaprender para aprender a pensar la empresa de otra forma | ADMINISTRAZIO KUDEAKETA - GESTIÓN ADMINISTRATIVA | Scoop.it

Hay libros que marcan un antes y un después cuando los lees. Que los consultas cada poco, que te hacen pensar. Que crees que no profundizan todo lo que te gustaría, pero que tampoco se quedan en una capa superficial y, por ello, te incentivan a que pongas de tu parte, a que uses la imaginación, a que madures y moldees las ideas hasta convertirlas en algo útil para ti mismo. Esto es lo que me ocurre con “Rework”, el libro de Jason Fried y David Heinemeier, fundadores de la empresa 37signals. Este libro se publicó también en castellano por la editorial Empresa Activa bajo el título “Reinicia”. Es un libro que, una vez finalizada su tercera lectura, me he animado a compartir.

¿Cómo compartir este libro? Mediante su propio método: lanzando ideas frescas, rápidas e indoloras; algo así como pequeñas semillas. Si te enganchan y quieres regarlas para que crezcan y florezcan, habrás de acudir al libro, profundizar y meterte de lleno en la filosofía #reinicia. Algunas te parecerán contraituitivas y extrañas, aunque otras te reafirmarán. Dales tiempo a las ideas; este es un post que pretende ser un lugar de consulta y un trampolín para que acudas al libro y lo compartamos juntos.

He seleccionado 50 ideas, algunas con explicación un poco más extensa y otras directas al epicentro. Tras mal acostumbrarse al dinero barato y abundante, al todo vendido, al emprender como “moda” y modelos desfasados de gestión… Borra, #reinicia, simplifica y cambia el foco. Tanto en tu vida como en el planteamiento general de tu empresa.

1.- Ignora el mundo real. Si eres una persona optimista y ambiciosa te tratarán de convencer de que tus ideas son imposibles ¡No les hagas caso!

2.- Fracasar no es un peaje obligatorio. Con tanto fracaso en el ambiente a veces se hace inviable respirar. ¿Aprender de los fallos? Aprendes lo que no tienes que hacer, pero no lo que tienes que hacer…”los que fracasan con anterioridad tienen el mismo nivel de acierto que los que aún no lo han intentando, en cambio si tienes éxito la probabilidad de repetir otro éxito aumenta…”

3.- Planear es conjeturar. Cuando planificas es el pasado el que guía el futuro. Establece qué vas hacer esta semana y no este año, y avanzarás más.

4.- Crecer, crecer, crecer,…, ¿por qué? ¿Valoraríamos la excelencia de Harvard si hubiese un campus en cada ciudad? Mientras las pequeñas empresas quieren ser mayores, las grandes quieren ser más ágiles y flexibles.

5.- Trabaja, trabaja, trabaja… ¿por qué? Cuidado!  Trabajar más no implica más productividad sino… ¡trabajar más! Nadie toma decisiones inteligentes cuando está cansado.

6.- Sé un estárter. Olvidemos un poco de la palabra “emprendedor”, parece que es una persona especial, exclusiva, que forma parte de un selecto club. Una propuesta: sé una persona estárter, aquella que hace lo le gusta y quiere ganar dinero con ello. Cualquiera que abre un negocio (desde la panadería de la esquina hasta una start up en nanotecnología) es un estárter. 

7.- Deja tu huella en el universo. Si quieres hacer algo, haz algo realmente importante, porque será tu legado.

8.- Empieza por tu casa. Haz aquello que signifique algo para ti; cuando te dedicas a algo que tú necesitas puedes evaluar la calidad de forma rápida y directa, sin intermediarios.

9.- Arranca con algo, ¡lo que sea! Como decía Kubrick: “toma una cámara y un rollo de película y filma algo, lo que sea”. Las ideas son baratas, las hay a cientos, el final la idea es una parte muy pequeña del negocio, la clave es cómo la ejecutas y para eso hay que HACER!

10.- La falta de tiempo no es excusa. La falta de dinero, tampoco. 

 

11.- Traza una raya en la arena. Hay que creer en algo. Tener una referencia, estar dispuesto a luchar y ofrecer al mundo tu propósito. No vendas tu propósito al mejor postor.

12.- Vívelo o déjalo. Defender algo no es ponerlo en un papel para que lo lea la gente, sino que implica vivirlo, sentirlo y actuar en consecuencia. Decir una cosa y hacer la contraria genera un efecto expulsión y repudio…

 13.- Cuidado, hay que orientarse al beneficio. Una empresa sin un planteamiento de cómo llegar a dar beneficios no es una empresa, es un hobby. Los negocios que van en serio tienen facturas, salarios y tienen que lograr ingresos para afrontarlos. Los negocios que van en serio se preocupan de los beneficios desde el primer día.

14.- Menos es algo bueno. Las limitaciones son ventajas dentro de un disfraz. Fuérzate a poner todos los límites para evitar el despilfarro y oblígate a ser creativo.

15.- Es mejor una mitad única que una unidad a medias.

16.- Empieza por el epicentro. Si quito esto, ¿podría seguir vendiendo? Si es un NO, ése es el epicentro. Cuídalo y que sea “el mejor”.

17.- Ocúpate de los detalles en su justa medida y en distintos grados dependiendo de la etapa en la que te encuentres. Los detalles son clave, pero antes trabaja sobre los fundamentos, sobre la esencia, sobre tu epicentro y luego perfecciona.

18.- Las decisiones son avances. Sustituye el “vamos a pensarlo”, por “¡decidámoslo!” y comprométete a tomar decisiones. Los proyectos a largo plazo, las decisiones a largo plazo, desaniman. Toma decisiones y valora avances poco a poco: ¿Qué puedo hacer ahora mismo que sea lo suficientemente bueno?

19.- No se construye un gran museo colocando todas las obras de arte del mundo en él, eso sería un almacén. Lo que hace de un museo una joya, son las obras QUE NO se exponen, la selección de lo que expones y lo que no. Simplifica, aligera, quita donde puedas si con ello realzas la esencia de tu producto.

20.- Concéntrate en lo que no cambiará. Las modas son peligrosas. Amazon “garantiza una entrega rápida, una magnífica selección, una política de devolución sin complicaciones y unos precios asequibles”. ¿Has visto la tecnología en esa descripción? La tecnología cambiará pero la esencia NO. Lo que valora el cliente (rapidez, buena selección, precio, servicio, atención) rara vez cambia con tanta rapidez. Céntrate ahí.

21.- Tu arte está dentro de ti, pero lo tienes que trabajar mucho. Cuidado, por comprar el mejor equipamiento de golf no sabemos jugar ni llegaremos a ser Tiger Woods. Por comprar la última guitarra del mercado, no tocaremos como Paco de Lucía. El equipamiento, el equipo, “los hierros”, no son lo relevante; lo relevante es sacar el máximo partido a lo que tienes y trabajar muy duro en tu arte, que suele estar dentro de ti.

22.- No puedes hacer sólo una cosa. Toda empresa de éxito trata de obtener subproductos, derivadas de lo que hace y que le permiten agregar valor a la compañía sin desviarse de su “propósito”. De dos aserraderos, será más competitivo el que mejor utilice sus máquinas y el que más ingresos obtenga de sus residuos…

23.- ¡Lanza ya! Ya sabemos que no está perfecto, que es la versión inicial, que se podría perfeccionar mucho más. Pero…¿hace lo que tiene que hacer tu producto? Pues lanza, prueba, chequea, testea y mejora. La mejor forma de arrancar es corregir mediante la repetición ¡No imagines si funcionará o no, pruébalo!

24.- Busca soluciones tipo “judo”. Esto significa obtener el mejor resultado, el mayor impacto posible, con el mínimo esfuerzo. En el lanzamiento del producto es importante minimizar los riesgos, corregir, ser ágil, flexible y adaptarte. No te compliques, si funciona podrás perfeccionar más adelante.

25.- No seas un héroe. No tengas miedo de abandonar, aunque hayas dedicado muchas horas, si ves que algo pierde el sentido o se aleja claramente de tu propósito.

26.- Vete a dormir, cuida la salud. Haz que tus empleados ocupen la silla más y más horas, piensa que sólo trabajando 90 horas a la semana sin descanso lograrás más éxito, y prepárate para agotarte, matar tu creatividad y con ella la pasión.

27.- Estimamos muy mal lo que nos llevan las tareas, es una regla casi física… por eso es muy importante dividir las tareas en unidades muy pequeñas; cuanto más pequeño más fácil de hacer, más precisión y más motivación de ver cómo las cosas se van haciendo y cobran un sentido.

28.- Las listas largas no se cumplen. Tener un listado kilométrico de tareas desincentiva tanto como no tener una lista de tareas…y será un desastre, no serás productivo. Organiza, paquetiza, simplifica y hazlo manejable.

29.- Toma decisiones pequeñas. Al igual que dividimos las tareas/proyectos en unidades pequeñas, tomemos pequeñas decisiones que, aunque no sean perfectas, nos permitan avanzar e ir creando algo grande. Siempre estaremos a tiempo de volver atrás y mejorar. Pero sin esas pequeñas decisiones no avanzaremos. Éste es el secreto del gran Ben Saunders, el explorador del polo norte: “objetivo inmediato, llegar a aquel trozo de hielo que está a unos metros”.

 

30.- Déjate influir pero no robes. El imitador no comprende por qué algo tiene la apariencia que tiene, o por qué transmite lo que transmite o se siente lo que se siente. El copy/paste no te permite llegar a la esencia de las cosas, lo cual no invalida el principio de que “Everything is a remix”. 

31.- ¿Quieres que no te copien? Conviértete tú mismo en parte del producto o servicio. Haz algo que, a parte de ti, nadie pueda hacer. Métete en en tu producto y todo lo que le rodea: cómo se vende, cómo lo apoyas, cómo lo argumentas y cómo lo comercializas. 

32.- Elige tu pelea. Tener un contrincante te proporciona una bonita historia para contar a tus clientes. Tener una opinión marcada te hace diferente. Tomar partido te hace especial. Pelea por mejorar el mundo con tu producto/servicio.

33.- Haz menos que la competencia. Gasta menos, enseña más. ¿Cómo? No te avergüences de que tu producto no haga tantas cosas o tenga tantos adornos. Destácalo. Menos es más en muchas ocasiones. Véndelo con convencimiento. Céntrate en valores atemporales como la fiabilidad, la usabilidad y sencillez. Y forma a los clientes, que lo usen, que lo toquen, que lo prueben…crearás más confianza.

34.- Di no por defecto. Es tan fácil decir que si, que el montón de cosas a las que te vas comprometiendo “por defecto” te abrumarán y te alejarán de lo importante. Usa el “no” para aclarar prioridades.

35.- No confundas entusiasmo con prioritario. ¿Se te ocurrió una idea nueva y piensas que es la caña? ¿Quieres dejarlo todo por testearla? Para, déjala reposar, prioriza y si después de unos días sigues pensando que es la caña, ataca. 

36.- Tu producto tiene que ser muy bueno, también cuando llegue “a casa”. Cuántas veces nos ha impresionado un anuncio, un packaging, un diseño estético diferente…pero llegamos a casa y de lo que se promete a lo que puedes hacer hay un abismo o cuántas veces nos defrauda el producto pasada una semana desde que lo usamos. Por lo tanto, la publicidad no puede maquillar una mala experiencia…

37.- Valora la oscuridad. No tiene sentido llamar la atención de todo el mundo si aún no estás preparado para ser presentado en sociedad. En momentos de oscuridad se puede probar y experimentar con un menor riesgo, ¡aprovecha!

38.- Crea tu audiencia. Toda empresa tiene clientes. Con suerte, logras tener seguidores. Pero las inteligentes y las exitosas tienen audiencia. Cuando has logrado una audiencia no necesitarás llamar la atención de la gente, porque ellos te la prestan. Habla, escribe un blog, tweetea, cuenta cosas y hazlo bien.

39.- Emula a los chefs. ¿Por qué los cocineros más importantes son los que salen por la TV, escriben libros y comparten abiertamente sus recetas? Porque comparten y enseñan. Todos deberíamos escribir nuestro propio libro de cocina para enseñar a nuestros clientes. Por ello no tengas miedo a ofrecer cosas gratis… ¡si después tienes algo que vender!

40.- A nadie le gustan las flores de plástico. Muéstrate cómo eres, asume que no eres perfecto y que hay errores. Parecer perfecto y artificial te impide cautivar a los demás. Enseña tu lugar de trabajo, cómo lo haces, mete a tu cliente en los fogones…

41.- Selecciona a la hora de lanzar publicidad. No pretendas tener una página en El Mundo o El País…busca blogs más especializados, con audiencia muy motivada en lo que ofreces, conéctate en comunidades. Es más barato, tiene más impacto.

42.- Marketing es el sumatorio de todo lo que haces… desde coger el teléfono, la forma en la que te comunicas, tu pasión por el producto, tu pasión por cautivar y elevar tu propósito al lugar que crees se merece.

43.- Nunca contrates a alguien para un puesto sin antes haberlo intentado tu mismo. Ni contrates por placer; hazlo cuando “duela” y muy poco a poco.

44.- Contrata a “directivos” de si mismos… gente con la habilidad suficiente como para dirigirse y trabajar en equipo, pero con el entusiasmo de crecer y que se sientan con el poder suficiente para transformar su realidad.

45.- A igualdad de habilidades técnicas, contrata a quien escriba mejor. La escritura es la divisa de hoy para el intercambio de las buenas ideas.

46.- Somete a tus empleados a una prueba piloto. Los CV están muertos, son un lugar donde “nos vendemos” y se dicen muchas mentiras…pon pruebas reales o simuladas a los aspirantes.

47.- Sé el portavoz de tus malas noticias. ¿Sabes quién gestionó la crisis de las antenas del IPhone4, en plenas vacaciones de verano mientras estaba a cientos de miles de kilómetros con su familia y lo anuló todo para afrontar la crisis y dar explicaciones? El mismo Steve Jobs…pues ése es un ejemplo lo que implica esta idea..

48.- Todo el mundo ha de estar expuesto a las críticas del cliente, y si es de forma directa, mejor. Cuanta más gente haya entre lo que dice el cliente y quien hace el trabajo, más probabilidad de que el mensaje llegue distorsionado o se pierda por el camino. No puede haber personas en una empresa alejadas, en una burbuja, de las críticas y opiniones de los clientes.

49.- Cuida tu ambiente de trabajo al máximo. Los mejores ambientes son aquellos donde se respeta a la gente que hace su trabajo y cómo lo hace. Hay cuatro palabras que NO deberías decir en tu empresa para crear ese ambiente:

   a.- Imprescindible…porque muy pocas cosas lo son.

   b.- Imposible…porque te limita, explora bien antes de decirlo.

   c.- Fácil…porque te relaja, y te puede limitar a hacerlo bien.

   d.- Cuanto antes…porque cuando todo es prioritario, nada lo es, acota y explica.

Con esfuerzo, continuidad y acciones lograrás crear una cultura que se impregne en el ADN de la empresa.

50.- Cuando se tiene que pedir permiso para casi todo, se crea una cultura de descerebrados. Es muy caro no confiar en los empleados. Algo has hecho mal si tienes un equipo y no confías en él. Por eso, cuidado con las normas, porque se han convertido en castigos colectivos por faltas individuales. Mide mucho cada vez que pones una norma y evita que tu primer corte “deje cicatrices”…

Por todo ello, tras estas 50 ideas, los propios autores nos recomiendan su fuerza motriz: para reiniciar usa al máximo los momentos de inspiración. Cuando esto sucede ocurre algo mágico, multiplicador de productividad y de creatividad. Si estás inspirado ahora, aprovecha al máximo. No esperes, porque perderás frescura y motivación. Reinicia, hay otra forma de hacer las cosas y los tiempos lo requieren.  

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Via Ricard Lloria
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Gustavo A Rivera Sandoval's curator insight, August 16, 2015 6:53 PM

Hola compañeros de la Maestría

¡Por demás interesante! ¿no lo creen?