Administración Estrategica
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La Matriz AODF: Análisis FODA para desarrollo de estrategias | Estr@tegia Magazine | Administración, Marketing y Tecnología.

La Matriz AODF: Análisis FODA para desarrollo de estrategias | Estr@tegia Magazine | Administración, Marketing y Tecnología. | Administración Estrategica | Scoop.it
El Análisis AODF es una variante de la clásica herramienta de negocio FODA. AODF y FODA son distintas siglas para las mismas palabras: Fortalezas,
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Planeación estratégica del marketing digital

Planeación estratégica del marketing digital | Administración Estrategica | Scoop.it

La tendencia de las empresas se dirige hacia las redes de valor donde existe una alta concentración de las actividades del CORE del negocio y una articulación estratégica con proveedores, aliados y mercado, basada en la productividad, el conocimiento y la entrega de valor.

Esta tendencia se manifiesta como una respuesta flexible a la dinámica de los mercados y a la necesidad de tejer competencias, recursos, conocimientos, tecnologías y oportunidades en una red de valor eficiente, eficaz donde múltiples empresas o actores gestionan y crean nuevas formas de asociatividad estratégica.

De acuerdo a esta visión de red de valor, podemos inferir que la planeación estratégica se deberá visionar como una actividad transversal que incluya a todos los actores de la red en cuanto a su correlación e integración en la dinámica de los mercados.

Es así que los planes estratégicos en las redes de valor deberán diseñar y planificar la gestión de la marca de los medios digitales.

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Estrategias de Negocios: 7 claves empresariales para sobrevivir en un mundo incierto

Estrategias de Negocios: 7 claves empresariales para sobrevivir en un mundo incierto | Administración Estrategica | Scoop.it

El viento del cambio azota a nuestras organizaciones, podemos sentir como los viejos paradigmas del management caen uno tras otro, y como sectores y empresas desaparecen tras ellos.

El tipo de organización jerárquico-funcional basada en estilos de liderazgo de mando y control no ha muerto, esta omnipresente en nuestra sociedad. Pero matará a las empresas y organizaciones que no sean capaces de adaptarse a la nueva agenda que marca la brutal necesidad de innovación de nuestro entorno.

Rapidez, flexibilidad, talento organizativo conectado son algunas de las nuevas características de las nuevas organizaciones que algunos han dado en bautizar organizaciones 2.0., o organizaciones con capacidad innovadora.

No tenemos permitir que el cambio arrollé a nuestras organizaciones, no debemos permitir que nuestra competencia nos marque el camino ¿Lideramos la innovación?


Via Ricard Lloria
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La bronca en casa: problemas en la pyme

La bronca en casa: problemas en la pyme | Administración Estrategica | Scoop.it

El motivo del fracaso de una empresa hay que buscarlo siempre dentro de la propia empresa. Fuera, tan sólo están las excusas. Sí, lo sé; estamos en una situación de recesión terriblemente difícil. Cierran empresas a diario, hasta el punto de que en el primer trimestre se ha alcanzado el máximo histórico de procesos concursales (suspensión de pagos y quiebras). Pero siempre hay una salida, siempre hay una posibilidad de supervivencia. Hay empresas que se reinventan continuamente (como magistralmente plasmaron Les Luthieres con Nopol). Más allá del reiterado ejemplo de 3M, muchas grandes empresas comenzaron dedicándose a algo completamente distinto de lo que las hace reconocibles hoy.

Y es cierto que las empresas estrella, líderes en un nicho de mercado de alto crecimiento, son escasas. Mucho más comunes son las que, dirigiéndose a un mercado cada vez más pequeño, permanecen. Como por ejemplo los fabricantes de cocinas de leña (1 y 2) que sobreviven en un mercado mucho menor de lo que fue, pero estable, o bien han diversificado su producto. Mientras haya un solo superviviente en mi sector, debo ser yo.

No hace falta ser grande para tener éxito. Las empresas medianas japonesas son campeones mundiales al especializarse en nichos de mercado de alto valor agregado tecnológico (Pequeños campeones. Estrategias económicas exitosas en Asia y en América Latina, páginas 255 y 299).

Pero, ¿por qué desaparece MI empresa? A largo plazo, la falta de estrategia y las disensiones entre los socios son la primera causa del fracaso de la empresa, muy por encima de las causas económicas. Hoy hablaremos de las disensiones entre los socios, de la bronca en casa.

La palabra “trabajar” es una derivación de la palabra latina “tripaliare” que significa “torturar”. Este es aproximadamente el concepto que los latinos tenemos de lo que significa el trabajo, un concepto diferente al anglosajón, inserto en nuestra cultura. Una tortura que a menudo sentimos que proviene de “los otros” que nos rodean, de nuestros jefes, de nuestros socios. Schopenhauer decía que las relaciones humanas óptimas son como unos puercoespines en invierno, los cuales se ponen lo suficientemente juntos para darse calor, pero no tanto como para pincharse. Eso mismo ocurre con los socios. Los problemas van a llegar siempre; así que merece la pena minimizarlos, prevenirlos y resolverlos.

La primera recomendación a la pyme con socios es que trate, en lo posible, de crear opciones de salida. Un socio que NO quiere estar es muy peligroso, es tóxico. Un socio que quiere ser accionista es lo que queremos, pero si no quiere serlo (algo muy común en segundas y terceras generaciones), le buscamos una manera para que venda sus acciones y se quede con su capital. Y esa manera para que venda será tanto más útil cuanto más clara y prevista esté, por ejemplo en un acuerdo extra estatutario (fuera de los estatutos de la empresa, bastante poco flexibles en España) de obligado cumplimiento y adhesión.

Los fundadores de la empresa suelen temer que la opción de salida vaya a facilitar los abandonos, pero paradójicamente el tener la opción de abandono aumenta el compromiso con la organización. Las barreras de salida son también barreras de entrada. Si uno se queda por decisión propia y no por imposibilidad de renunciar, la involucración aumenta y los conflictos disminuyen.

 

La segunda recomendación es que, en cuanto puedan, profesionalicen la gestión. Muchísimos emprendedores son malísimos gestores. No son verdaderos ejecutivos que sepan administrar, pensar estratégicamente e institucionalizar una empresa. El verdadero emprendedor no es bueno en eso, habitualmente es nefasto. Lo que hizo de Steve Jobs un creador de éxito no es lo que hace falta para gestionar su empresa. Manuel Torres es un héroe dos veces; primero por crear un holding internacional y segundo por haber delegado la gestión centrándose en el diseño, su máximo valor añadido. Algo tan difícil que genios como Eduardo Barreiros no supieron hacer. Son habilidades muy diferentes.

En un sentido más amplio, en la mayoría de pymes ni los socios ni los trabajadores ven con claridad dónde empiezan los derechos y deberes de los accionistas y dónde empiezan los derechos y deberes de los ejecutivos. Los límites internos no existen, o no son explícitos o no están consensuados y esto crea confusión. Nadie sabe qué debe acatar, a quién debe rendir cuentas… y a quién no.

Esto se agrava cuando ya ha habido una sucesión. El liderazgo requiere de convicción, voluntad y vocación. Si todo esto no se lleva dentro, el liderazgo no se logra. En muchas empresas familiares, personas que han querido hacer otras cosas con sus vidas nunca logran prosperar al verse impulsados a trabajar en la empresa. Personas con talento que fracasan en un departamento tras otro. Y no se entiende por qué alguien tan inteligente, con preparación e incluso voluntarioso, fracasa continuamente.

Este es el tercer consejo; que programen y analicen la sucesión e integración de familiares. Respecto a la integración en la empresa de familiares, así como a la sucesión en la dirección de la pyme, el análisis debe partir de la edad de la persona en cuestión. La edad de la persona, su ubicación en su ciclo vital, tiene una importancia enorme. No es determinante, pero las expectativas y deseos de la persona de 20 años, la de 30, la de 40 o la de 60 difieren tremendamente. Y la pyme no suele ser receptiva a estos deseos y tenerlos en cuenta.

Se añade a este problema la curva de aprendizaje profesional. Recién titulado, se tienen muchos conceptos teóricos y poca experiencia. Y cuando alguien se une a la empresa recién titulado la curva de aprendizaje se aplana porque la gente nunca le dice la verdad. O lo odian o lo aman demasiado; el feedback no es sincero y el proceso de aprendizaje se retrasa.

Ante esta desubicación y falta de sinceridad con el familiar fichado, así como ante la desafección del que no ha sido invitado a trabajar en la empresa, se desarrollan roles aparentemente tóxicos, pero que no lo son. Esas personas, desubicadas pero en el entorno de la pyme, pueden buscar reconocimiento de formas poco o nada productivas: el terrorista (espera oportunidad para poder tirar la granada en medio de la reunión), el payaso (aprovecha la mínima oportunidad para introducir humor y hacer un chiste, rebajando la tensión), el enfermo (consigue atención fallando de una u otra manera), la oveja negra (de quien se espera que rompa todo lo que toca). La empresa, como entorno, es quien ha generado los incentivos que perpetúan este comportamiento. Como siempre, generar incentivos que alineen los intereses del desubicado o desafecto a los intereses de la organización, acaba diluyendo estos comportamientos hasta hacerlos desaparecer.

Lo habitual es que nos demos cuenta de los problemas cuando ya está montada la bronca en casa. Los que no participan directamente en la reyerta se preguntan: “¿Por qué no pueden sentarse las personas enfrentadas por un problema y discutirlo alrededor de una mesa?” ¡Pues porque están enfrentadas! Porque la flexibilidad, la buena voluntad y el sentido común son rasgos generalmente ausentes en situaciones de conflicto.

¿Cómo actuar ante un conflicto que ya ha estallado? Lo primero, conviene desgranarlo. Cuando un conflicto se hace explícito a él se adhieren muchos otros, soterrados hasta el momento, como si estuvieran hechos de velcro. Y el acercamiento más útil al conflicto es ir desgranando los conflictos “intrusos” hasta llegar al principal, que será el primero a tratar. El resto son importantes, por supuesto, pero todavía no han alcanzado la masa crítica como para haber explotado, son todavía “ruido de sables”. Si conseguimos resolver exitosamente el conflicto principal, podremos disipar el resto uno por uno, antes de que estallen, anticipándonos a que agraven. Porque tenemos la suerte de haberlos detectado (no por perspicaces, que nos los hemos encontrado) antes de que haya sangre por su causa.

Veamos el ejemplo de conflicto más común en la mediana empresa. El insider, que trabaja en la empresa, que recibe su remuneración por su trabajo, quiere que esta crezca y se consolide, consolidando de paso su puesto de trabajo. Y el outsider, copropietario no trabajador, quiere dividendos por arriesgar su capital. Parece que sus intereses sean opuestos, pero hay muchas posibles soluciones. Personalmente abogo por capitalizar la pyme al máximo, por lo que una solución es la recompra parcial de acciones a aquellos socios que quieren liquidez, minimizando el coste para la empresa respecto al reparto de dividendos.

Y, en general, ¿cómo proceder ante un conflicto? Lo primero es un zoom out, intentar ver el cuadro más general y amplio posible del conflicto concreto que queremos resolver. Será en los márgenes de ese cuadro donde veamos las raíces del mismo, que serán donde debemos actuar. Y lo segundo, al afrontar esas raíces, desarrollar una comunicación efectiva. El proceso de comunicación no finaliza hasta que nos aseguramos de que el mensaje ha sido recibido y procesado. Enunciar el mensaje no es comunicar. Asegurarse de que el mensaje ha llegado con claridad y sin sesgos, sí. Cuidemos, pues, la intensidad del mensaje (ni excesiva, que perturba, ni insuficiente, que no cala), y la coherencia (el peligroso haz lo que diga, no lo que haga).

Ya en mi familia ejerzo de consultor, el que es amigo de todo el mundo pero no está casado con nadie. Esa figura del consultor externo, a quien se escucha por su autoridad y no por su participación accionarial (es recomendable que NO la tenga), es como la del árbitro en el fútbol: mejor cuanto menos se le note y menos se le necesite.

Aprendamos de otros tipos de organización, y en concreto de las ONGs (o al menos de las que no dependen de subvenciones). En ellas los asociados no persiguen el lucro, sino un fin social, los órganos directivos propios son participativos y abiertos, gran parte del trabajo se logra a través de voluntariado (que se retribuye con inmateriales, no con dinero), y los procesos de afección y desafección (altas y bajas de asociados) pueden ser rapidísimos. Por todo esto se cuida constantemente la información y opinión del asociado (comunicación), logrando un apego muy poco común en la empresa.

Formemos un buen consejo de administración. Cuando un Consejo de Administración está funcionando bien, no  está involucrado en la gestión, está velando por los intereses de los accionistas. Una empresa es, a estos efectos, un barco mercante. Los propietarios tienen sus derechos, pero es contraproducente que se inmiscuyan en las tareas del capitán, y mucho más que intenten influir en el práctico del puerto. Las decisiones éticas y estratégicas se deben tomar en el Consejo de Administración. Las tácticas nunca.

Un ejemplo de decisión estratégica es planificar con tiempo la sucesión en la empresa, la retirada del fundador o patriarca. Según un influyente libro de Ivan Lansberg (Succeeding Generations: Realizing the Dream of Families in Business), los dos factores que más influyen en una sucesión exitosa en la empresa son una relación más amplia entre los consejeros (que no se relacionen únicamente en el consejo, permitiendo conocerse mejor, entenderse y limar asperezas) y la presencia de consejeros independientes (con criterios claros, desligados del accionariado, sin pelos en la lengua).

Al respecto de la relación más amplia entre consejeros, creemos, si resulta conveniente, un consejo familiar, un foro donde tratar los asuntos en los que confluyen empresa y familia. Donde salvaguardar al consejo de administración de hablar del sobrino parado; donde evitar a la cena de navidad de conversaciones sobre la edad del patriarca.

Es conveniente invertir tiempo (y dinero) en formar al accionista, que no nace aprendido. En formarle sobre sus derechos y deberes, y sobre qué puede esperar y no de la empresa como copropietario. Que una gestión eficazy rentable es necesariamente una gestión profesionalizada. Que ser accionista no le concede el derecho de trabajar en la empresa cuando lo necesite, sino la posibilidad de hacerlo cuando la empresa lo necesite a él. El trabajo del accionista o familiar dentro de la empresa debe ser un valor para la misma, su puesto debe dejar clara su área de responsabilidad y ante quién responde. Caso contrario se le roba la posibilidad de adquirir autoridad.

Por último, insisto es muy conveniente la creación de un acuerdo de socios, protocolo extra estatutario, o documento similar que prevea situaciones de conflicto y cómo afrontarlas. También es conveniente protocolizar el recurso a formas de resolución externa de conflictos, como la mediación, el arbitraje o ambas (es preferible la primera, porque busca el acuerdo y no la decisión tomada en el exterior). Todos estos pasos buscan evitar y desincentivar el recurso a los tribunales, generalmente lentos e ineficaces a los efectos del objetivo de la pyme. (sobrevivir y ser rentable).

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Via Ricard Lloria
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La innovación disruptiva deja al descubierto oportunidades de negocio que cambian el mundo para mejor - Visión de Negocios - CIO América Latina

La innovación disruptiva deja al descubierto oportunidades de negocio que cambian el mundo para mejor - Visión de Negocios - CIO América Latina | Administración Estrategica | Scoop.it

La innovación disruptiva deja al descubierto oportunidades de negocio que cambian el mundo para mejor - Visión de Negocios - CIO América Latina (RT @SANTANDERAPPS: La Tecnología Disruptiva puede abrirte un mundo nuevo de posibilidades de negocio...


Via Luis Fernando Correa
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El arte de la guerra, una visión desde la perspectiva de la administración

El arte de la guerra, una visión desde la perspectiva de la administración | Administración Estrategica | Scoop.it

En el presente ensayo, se pretende analizar la actualidad de la obra “El arte de la Guerra”, obra del chino Sun Tzu, desde la perspectiva de la administración del siglo XXI, la intención es revisar algunos de los conceptos más relevantes del libro y compararlos con algunos de los teóricos actuales de la administración y que por ello ejercen una gran influencia en la vida de los actuales y futuros profesionales de la administración de México y el mundo, que manejan empresas públicas o privadas, así como organizaciones no lucrativas. Se busca enfatizar la relevancia de este pensador oriental, en la vida de los estrategas organizacionales del mundo de hoy, muchos de los cuales se rigen por la administración estratégica.


Via argonnauta
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Planeacion Estrategica y Estrategia de Negocios 2; Definicion y planeacion estrategica

DESCUBRE: http://ignius.com.mx y Sorpréndete, Ana y Gustavo Hernández comparten contigo esta serie de útiles consejos para conseguir una Estrategia Ganadora....

Via joanna prieto
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10 claves para impulsar la estrategia de negocio de las empresas - Dirigentes Digital

10 claves para impulsar la estrategia de negocio de las empresas - Dirigentes Digital | Administración Estrategica | Scoop.it
10 claves para impulsar la estrategia de negocio de las empresas
Dirigentes Digital
La actual situación económica exige cada vez más a las empresas optimizar el uso de los datos y acertar en sus decisiones empresariales diarias.
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5 estrategias para medir el potencial de ganancias de una idea de negocios | e de Emprende

5 estrategias para medir el potencial de ganancias de una idea de negocios | e de Emprende | Administración Estrategica | Scoop.it
¿Por qué no siempre más ventas, generan más ganancias? ¿Cómo elegir ideas de negocios que sean realmente rentables?
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¿Cómo llevar a cabo una idea de negocio?

¿Cómo llevar a cabo una idea de negocio? | Administración Estrategica | Scoop.it
Crear una empresa y hacerla sostenible es el sueño de todo emprendedor. Sin embargo, lograr este propósito no es tarea fácil, ya que se necesita de astucia y planeación para cumplir los objetivos.

Via Andrés Galvis Triviño
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Administración estratégica y liderazgo | GestioPolis

Los administradores de éxito (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas estrategias, pero no es sino hasta épocas recientes (1962) que los estudiosos de la administración reconocieron a la estrategia como un factor clave en el éxito organizacional. Esta tardanza de reconocimiento se debió principalmente a los cambios del medio ambiente ocurridos desde los años 40 (Segunda Guerra Mundial).

Enfoque de la formulación de las políticas (1950)

La actividad de integrar las funciones requiere una estructura de procedimientos más formales para que la empresa pueda coordinar las actividades tanto dentro como entre las áreas funcionales básicas. Así surge el "Enfoque de la formulación de políticas", basado en el concepto de implantación de las guías de orientación cotidianas que establecen la delimitación en cuanto a lo que un área funcional puede o no hacer.

Enfoque de estrategia inicial (1962-1975)

Chandler propuso que "estrategia" fuera definida como: "la determinación de los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr esto."

 El enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves, que son:

1.- Las "acciones" a emprender para lograr los objetivos, como en los objetivos, mismos.

2.- La "búsqueda" de ideas claves en lugar del rutinario principio de implantar las políticas basándose en una sola idea que podía o no necesitar una consideración.

3.- Interés en "cómo" se formula la estrategia, no únicamente en qué resultara de ella.

4.- Abandonar lo convencional de que la relación entre empresa y su entorno era más o menos estable y previsible.

La definición de "estrategia" de Chandler fue refinada por Andrews K., y Ansoff I., y otros, quienes introdujeron la idea como un "proceso", en lugar de indicaciones fijas (las políticas).

Pronto se hicieron evidentes dos factores:

1.- La "planeación estratégica" resultó apropiada en el mundo organizacional.

2.- El papel del administrador a la hora de implantar la planeación estratégica no estaba muy claro.

Enfoque de la administración estratégica (1974-1990)

Hofer Ch. Y Schendel D., sugirieron un nuevo enfoque: la "administración estratégica", basada en el principio de que el diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administración estratégica.

Hofer y Schendel se centran en cuatro aspectos claves de la administración estratégica, que son:

1.- El establecimiento de objetivos

2.- La actividad de la formulación de la estrategia

3.- La implantación de la estrategia.

4.- Cambio en el análisis de la administración y la actividad de lograr los objetivos predeterminados.

Reflexiones sobre la planeación

Una organización es un ende complejo que interactúa y reacciona frente a un turbulento medio ambiente externo.

Proyectar el futuro en vez de padecerlo

Podemos decir que la idea planear responde a esta lógica inquietud de la humanidad por conocer el tiempo; y el administrador moderno por conocer el futuro, aunque con un enfoque más activo que la simple espera de su ocurrencia. Lo que se busca con la planeación no es tan sólo el diseño de escenarios, sino la manera de alterarlos y sacarles el mayor provecho posible. Se trata, por tanto, de llevar a cabo la acción de planear el futuro en vez de padecerlo.

Planeación de la empresa

El sistema de planeación en las empresas, surgió a partir de cuatro premisas básicas:

1.- Antes de redactar un plan que se proyecta para lograr un objetivo hay que decidir "qué es lo que se quiere lograr".

2.- En épocas de cambios rápidos es necesario prever el futuro, tan lejano como se pueda, para anticipar estas transformaciones.

3.- En lugar de considerar a una empresa como una cantidad de departamentos, debe considerársela como un todo (es decir, un sistema).

4.- Dar toda su importancia al medio ambiente externo a la empresa antes de elaborar cualquier plan.

Estas premisas contienen un meollo de verdad y cuando se reúnen en un concepto aparece un nuevo y poderoso método, la "administración estratégica".

Definición de administración estratégica

Certo S. La define así: "Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso." Stoner J. La define así: "Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos."

Estrategias y políticas

Las estrategias y políticas tienen entre sí vínculos muy estrechos. Las "estrategias" son programas generales de acción encaminados al cumplimiento de objetivos generales.

Las políticas son guías que proporcionan orientación en la acción administrativa y, sobre todo, en la toma de decisiones, obligándonos a elaborarlas dentro de determinados límites.

Principales tipos de estrategias

Las principales estrategias que fijan el rumbo general de sus operaciones deben corresponder a las áreas siguientes:

Bienes o servicios nuevos o modificadosMercadotecniaCrecimientoFinanzasEstructura organizacionalPersonalRelaciones públicasPlaneación y dirección estratégicas

Planear es, una de las actividades características en el medio organizacional contemporáneo, la planeación se vuelve más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenómenos: económicos, políticos, sociales y tecnológicos.

Necesidad de aplicar la administración estratégica en la pequeña y mediana empresa

Debe darse mayor consideración a la necesidad para aplicar la administración estratégica en la pequeña y mediana empresa. En la práctica, más temprano o más tarde, la mayoría de las empresas pierden energía, alcanzan una meta, yerran su camino. Un plan estratégico es tan necesario y posible para una empresa pequeña o mediana como para una grande. Entre el plan de una pequeña y grande no hay diferencias de naturaleza, sino de nivel, de volumen y de complejidad. Las decisiones sobre bienes o servicios, la ubicación, la estructura y la designación de los gerentes son decisiones muy importantes. Invariablemente tienen consecuencias en los resultados de la empresa. La manera de tomar estas decisiones fundamentales y la forma de ponerlas en práctica es lo que define el proceso de la administración estratégica.

Liderazgo

El liderazgo es el proceso de un conjunto de acciones, basado en el poder, capacidades o habilidades que una persona tiene para dirigir, convencer e influir sobre otras, para que éstas realicen o traten de realizar determinadas actividades o conductas, y para alcanzar determinados objetivos o funciones como miembros de un grupo o empresa. No todos los jefes son líderes, ni todos los líderes son jefes. El origen del poder es generalmente aceptado por los especialistas que la capacidad o habilidad para influir en otras personas y el origen o poder de los líderes, descansa en alguna o varias formas o bases de poder como lo son el poder coercitivo, recompensa, legítimo, experto y referente o carisma.

Existen varias teorías sobre el liderazgo como lo son las teorías de las características y conductuales. La teoría de las características se ha dedicado a realizar investigaciones y estudios para identificar las características que son comunes en los líderes exitosos y concluyeron que gran parte de los líderes se distinguían por ser inteligentes, con vitalidad física, dominantes, con seguridad en sí mismos, y por ser conocedores de su trabajo, aunque existen personas que poseen estas cualidades y no son líderes. Mientras que las conductuales han estudiado la conducta o hábitos de los líderes orientadas tanto hacia los empleados como hacia el trabajo, algunas de estas teorías de la conducta más conocidas que se han estudiado en Estados Unidos son los de la Universidad de Michigan que se centran en los factores de la producción y del empleado y los de la Universidad de Ohio que se centran en la estructura y la consideración. También se encuentra la de el grid del supervisor (centrada en los factores de interés por las personas y por la producción). Se distinguen cinco tipos de líderes en extremo, y estos son el administrador de club campestre (mucho interés por la persona y bajo por la producción), administrador empobrecido (bajo interés por la persona y producción), administrador centrado en la organización del personal (interés medio por la persona y producción), administrador centrado en obediencia-autoridad(alto interés por la producción y bajo por la persona), administrador en equipo (alto interés por la persona y por la producción).

Las teorías de liderazgo situacional aportan la enseñanza de que no puede definirse un solo tipo de liderazgo que sea eficaz en todo tipo de situaciones, en cualquier medio ambiente de trabajo y para todo tipo de grupo de subordinados. Entre las teorías más conocidas se encuentran la del ciclo de vida, modelo de contingencia para el liderazgo, modelo de liderazgo de Vroom y Yetton, modero trayectoria-meta y la teoría de liderazgo situacional.

Los estilos personales de liderazgo son el autócrata (la autoridad se ejerce en uso y abuso de su puesto), paternalista (casi no tiene confianza en sus subordinados), consultivo (siente cierta confianza en sus colaboradores porque es muy exigente), indiferente (no asume responsabilidad alguna y si es posible la transfiere a otros) y el demócrata (las decisiones son tomadas en equipo o en participación).

El enfoque de contingencia de Fiedler

La teoría de Fiedler implica que el liderazgo es cualquier proceso en el que la habilidad del líder para ejercer influencia depende de la situación del grupo y del grado en el que el estilo, la personalidad y el enfoque del líder se ajustan al grupo. En otras palabras, de acuerdo a Fiedler, las personas se convierten en líderes no sólo debido a los atributos de sus personalidades son también a diversos factores situacionales y a la interacción entre los líderes y la situación.

Dimensiones críticas de la situación de liderazgo

1.-Poder del puesto Es la medida en que el poder de un puesto, a diferencia de otras fuentes de poder tales como el poder carismático o de experiencia, permite a un líder hacer que los miembros del grupo cumplan con las instrucciones.

2.-Estructura de la tarea Con esta dimensión Fiedler tenía en mente la medida en que se pueden especificar con claridad las tareas y la medida en que se puede considerar responsables a las personas por su ejecución, en contraste con situaciones en las que las tareas son vagas y no estructuradas.

3.-Relaciones entre líder y miembros Esta dimensión, que Fiedler consideró como la más importante desde el punto de vista de los líderes se refiere a la medida en que los miembros del grupo aprecian al líder y confían en él, y a la medida en que están dispuestos a seguirlo.

Estilos de liderazgoPrincipalmente a las tareas.- El líder obtiene satisfacción al observar que las tareas se llevan a cabo.Principalmente al logro de buenas relaciones interpersonales y hacia la obtención de un puesto de importancia personal.Conclusiones

El desempeño en términos de liderazgo depende entonces tanto de la organización como de los propios atributos del líder. Exceptuando quizá ciertos casos poco comunes, no tiene sentido hablar de líderes efectivos o inefectivos; sólo es posible hablar de un líder que tiende a ser efectivo en una situación e inefectivo en otra. Si se desea aumentar la efectividad del grupo o de la organización se debe aprender no sólo a capacitar a los líderes en forma más efectiva sino también a integrar un medio ambiente en la organización que permita el líder tener un buen desempeño.

Teoría Ruta/Meta

La teoría o enfoque de camino y meta sugiere que la principal función de líder es fijar, aclarar metas para sus subordinados, ayudarles a encontrar el mejor camino para lograrlas y eliminar obstáculos en el desempeño. En este enfoque se estudia al liderazgo en diversas situaciones.

Además de las variables de la teoría de la expectativa, se deben considerar otros factores al considerar la posibilidad de que los líderes sean efectivos.

Los factores situacionales

1.-Las características de los subordinados, tales como sus necesidades, confianza en sí mismos y habilidades.

2.-El medio ambiente de trabajo, incluyendo componentes como la tarea, el sistema de recompensas y las relaciones con los compañeros de trabajo.

La conducta de líder

1.-En la conducta de liderazgo de apoyo se tienen en consideración las necesidades de los subordinados, se muestra preocupación por su bienestar y se crea un clima de organización placentero.

2.-Con liderazgo participativo se permite a los subordinados influir sobre las decisiones de sus superiores y esto puede dar como resultado un aumento en la motivación.

3.-Bajo el liderazgo instrumental se proporciona a los subordinados orientación bastante específica y se especifica lo que se espera de ellos.

4.-El liderazgo orientado a logros implica la fijación de metas desafiantes, la búsqueda de mejoramiento en el desempeño y confianza en que los subordinados lograrán metas elevadas.

Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisface a los subordinados en la medida en que éstos la consideran como una fuente de satisfacción. Otra proposición de la teoría es que la conducta del líder aumenta el esfuerzo de los subordinados, es decir, es motivadora, en tanto hace:

Que la satisfacción de las necesidades de los subordinados dependa de un desempeño efectivo.Que la conducta favorezca el medio ambiente de los subordinados mediante asesoría, dirección, apoyo y recompensas.

La clave para la teoría es que el líder influye sobre los caminos que unen a la conducta con las metas. El líder puede hacer esto al definir puestos y tareas, al eliminar obstáculos en el desempeño, al incluir el auxilio de los miembros del grupo para fijar las metas, al promover la cohesión del grupo y el esfuerzo de equipo, al aumentar las oportunidades de satisfacción personal en el desempeño del trabajo, al reducir las presiones y controles externos, al hacer que las expectativas sean claras y al hacer otras cosas que satisfagan las expectativas de las personas.

Dirigir a través de la visión y la estrategia

En organizaciones complejas, el autoritarismo no funciona, tiene pocas probabilidades de atravesar todas las fuerzas de resistencia, la gente lo ignorará, o fingirá cooperar, mientras hace todo lo posible por debilitar sus esfuerzos. La microgerencia intenta solucionar este problema especificando con detalle lo que deben hacer los empleados y monitoreando su cumplimiento.

Esta táctica puede atravesar algunas barreras hacia el cambio, pero debido a que la creación y comunicación de los planes detallados son extremadamente lentas, el cambio producido de esta manera tiende a ser muy costoso. Sólo el enfoque basado en la visión -un componente central de todos los grandes liderazgos- funciona con el tiempo. La visión se refiere a una imagen del futuro con algún comentario explícito o implícito de los motivos por los cuales la gente debe esforzarse por crear dicho futuro.

En un proceso de cambio, una buena visión logra tres propósitos importantes:

1. - Clarifica la dirección general del cambio.

2. - Motiva a la gente a actuar en la dirección correcta, aun cuando los pasos iniciales sean personalmente dolorosos.

3. - Ayuda a coordinar las acciones de personas diferentes, hasta de miles de individuos, de una manera sorprendentemente rápida y eficiente.

La palabra visión connota algo grande o místico, pero la dirección que guía las transformaciones exitosas a menudo es simple y mundana. Una visión puede ser mundana y simple, por lo menos parcialmente, porque en las transformaciones exitosas es sólo un elemento en un sistema más grande, que también incluye estrategias, planes y presupuestos. Sin la elaboración de estrategias puede ser una actividad mucho más contenciosa y los presupuestos pueden disolverse en un ejercicio negligente. Sin una buena visión, una estrategia inteligente y un plan lógico rara vez pueden inspirar la clase de acciones necesarias para producir un cambio mayor. Las visiones efectivas describen como será en un futuro distante alguna actividad u organización, articulan un grupo de posibilidades que son el mayor interés de la mayoría de la gente que tiene una inversión en la situación: clientes, accionistas, empleados. Una visión inefectiva puede ser peor que ninguna, la lucha por una visión mal desarrollada puede, en ocasiones, arrojar a la gente a un precipicio, y la charla sin compromiso genera ilusiones peligrosas.

 


Via Ricard Lloria
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German Díaz Mendez's curator insight, November 13, 2013 8:03 AM

BACAN!

Matias Pulgar's comment, November 13, 2013 8:15 AM
ella la liderasgo
Cesar Mendoza Torres's curator insight, August 15, 2014 10:49 PM

Un importante documento sobre lo que con lleva la ingeniería de de métodos empezando por la administración estratégica y el liderazgo,  detallando  los diferentes conceptos y teorías que anuncia Fiedler.

Terminando por senhalar la gran importancia de un visión futura sobre los objetivos de un empresa.

Rescooped by Javier Garcia Aguilera from PEUNMSM Semana 7 - 2012
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Compendio Estrategias Foda-Matriz EFI & EFE

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"El presente capítulo está dedicado a reflexionar sobre la estrategia en sus diversas  dimensiones, procurando explicar por qué se trata de un elemento central del proceso de planeamiento."


Via pamelavidalsa
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Miguel Angel Cornejo-Estrategias Creativas Ante La Crisis.

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Pasos a seguir para elaborar correctamente un Social Media Plan.

Pasos a seguir para elaborar correctamente un Social Media Plan. | Administración Estrategica | Scoop.it
Alfredo Hernández-Díaz Skype: ahdezdiaz Consultor de Marketing Digital y Emprendedor Digital @alfredohdezdiaz Estrategias de Marketing y Negocios Online Email: info@alfredohernandez-diaz.com Social...

Via Juan Jesús Baño Egea
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5 Lecciones de Liderazgo que No Aprenderás en la Escuela de Negocios

5 Lecciones de Liderazgo que No Aprenderás en la Escuela de Negocios | Administración Estrategica | Scoop.it
Olvídate de la visión, la pasión y todas esas obviedades de la escuela de negocios. El profesor primero te habla de la importancia de la inspiración. Luego, del poder de la pasión y finalmente del valor de la visión.

Via Juanmi Muñoz
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Toma nota: Estrategias financieras para hacer crecer su negocio - Diario El Siglo

Toma nota: Estrategias financieras para hacer crecer su negocio - Diario El Siglo | Administración Estrategica | Scoop.it
Toma nota: Estrategias financieras para hacer crecer su negocio
Diario El Siglo
No desviarse del enfoque: Algunos “novatos” en los negocios se afanan por incrementar los ingresos a corto plazo que los lleva a desviarse del objetivo principal.
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Administración por objetivos - El Financiero

Administración por objetivos - El Financiero | Administración Estrategica | Scoop.it
Administración por objetivos
El Financiero
La organización familiar tiene retos similares a las empresas, como por ejemplo saber quién manda y decide; que todos sepan las prioridades; incluso tener claro cuáles son las metas.
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